如何管理民營高校中的知識型員工

摘要 隨著我國高等教育的大發展，非公立民營高校如雨后春筍般出現，而這類高校里的知識型員工是流動得很頻繁的。這一問題困擾著學校的管理者，對知識型員工如何管理關系到學校的生存和發展。本文從分析民營高校知識型員工的流失原因入手，探討了對其管理和激勵的方法。

關鍵詞 知識型員工 管理 激勵

隨著高等教育的大發展，非公立的學校如雨后春筍般出現，而這類高校里的知識型員工——教師是流動得很頻繁的，這也讓管理者很頭疼。其實這個問題歸根結底是對知識型員工如何管理的問題。要研究如何對民營高校中知識型員工更好地管理的問題，就要先分析一下他們辭職的緣由。

1 民營高校知識型員工離職的原因

民營高校知識型員工離職的原因多種多樣，除了不能勝任工作崗位外，個人自愿離職的主要原因有以下幾個方面：

1.1 民營高校知識型員工的企業忠誠度較低

自中國告別了計劃經濟時代后，各種市場機會增多，知識型員工具有較高的流動意愿不足奇怪，作為人力資本在人才市場流動是符合經濟規律的，知識員工不再對一個單位從一而終，在追求職業忠誠的同時通過不斷流動獲得個人成功也是一種進步。還有部分人是心理上認為在民辦高校做教師有低人一等的感覺。這樣就使民辦高校知識型員工流動比率大大提高，給學校管理帶來了危機。

1.2 區域位置缺乏吸引力

如我所在的學校處于經濟相對發展緩慢的中部，碩士生畢業后到了民辦高校也就2000-3000元左右的月薪。這相對于能開出至少兩倍以上薪酬的沿海地帶的企業或學校是不具備吸引力的。所以那些跳槽走的人都去了上海或廣東這些地方。由于薪酬待遇不具有吸引力，在企業文化對他們的影響力不是太大的情況下，這些人就肯定會流向沿海大城市。

1.3 學校缺少對員工的職業生涯設計

獨立學院作為近幾十年來發展的新事物，曾吸引了大量高素質知識員工投身于高等教育，但其“老的老，小的小”的狀況一直未有徹底改變。也就是這類民辦高校中有三分之一強是很多公辦高校退休的教授師資，其他的是從應屆畢業生中和社會人員中招聘的青年教師，其社會經驗都較淺，有職業規劃的大多將在獨立院校的就職作為一種未來再轉的跳板，無職業規劃的，不知道自己下一步走向哪里，感覺民辦高校不能夠保障員工的終生雇用，這樣一旦知識型員工在比較外部的發展的收益大于在學校的回報時，他們的離職將成為必然的選擇。

1.4 知識型員工的主管領導沒有與他們進行經常有效的溝通

學校領導只注重工作，平時對其生活上關心較少，沒能捕捉到他們思想上的變化，及時進行正確的引導。這也是導致人才流失的重要因素。

2 民營高校知識型員工的特點

2.1 強烈的個性及對權勢的蔑視

由于獨立學院招聘都要求30歲以下的且碩士學位以上的勞動力，導致現階段所招聘的多是所謂80后的員工，這些人沒有60、70年代生人的質樸和循規蹈矩，還有就是很多有海外留學經歷，對西方的自由民主觀念接受到位。導致這些民辦高校的知識型員工大多數個性突出。他們既有中國傳統知識分子蔑視任何權威 “為五斗米折腰”的特質，又有西化的對絕對的控制力和約束力的抵觸。這一特征也導致了知識型員工往往因心態原因不能適應環境而具有較高的流動性。

2.2 其需要擁有更大自主性

在民辦高校中，這些知識型員工憑借其學習吸收了中外較新的知識成果，一般都喜歡運用創造性思維進行教學和科研或學習西方的自由化教學方式。因此，他們在工作中也往往表現出較高的獨立性，不愿意受許多控制和約束，從而使得知識型員工的管理往往較非知識型員工的管理具有更大的難處。

2.3 具有自我實現的強烈欲望

按照馬斯洛的需要層次理論，在需求層次的金字塔中，知識型員工往往處于上部。與低層次的生理需要因素比，他們可能更注重精神層面的自我價值實現。

3 民營高校知識型員工的分類管理

3.1 每年招聘引進的應屆大學畢業生和研究生

剛進入工作崗位的大學生和研究生的特點是：高熱情，低技能。他們渴望能盡快地提高其業務技能，這時作為他們的直接主管領導就要充分肯定他們的工作熱情和態度，把他們渴望提高業務素質與充分發揮他們的工作熱情有機結合起來，不僅要安排他們做一般事務性工作，而且主要對他們進行業務上的“傳幫帶”，使他們能夠感覺到自己的業務素質在提高。

3.2 有一定工作經驗的知識型員工

這又分成兩種類型，一種是學校自己招聘進來的，經過1-2年實踐的大學生和研究生；一種是直接在人才市場上招聘進來的既有學歷又有實際工作能力的人。

3.2.1 對于高技能、低熱情知識型員工的正確引導

經過1～2年實踐的大學生，他們將由最初的高熱情、低技能的狀況向兩個方向發展，一個方向是能力提高了，工作熱情降下來（高技能、低熱情），一個方向是繼續保持工作熱情，其業務素質也提高了（高熱情、高能力）。對于高技能、低熱情這種類型的員工，他們對于自己的職位或是長期發展沒有明確的目標，這種人最需要的是激勵和鞭策，其主管領導要對他們的能力給予肯定和信任，不斷地鼓勵、鞭策，讓他們認識到自己在單位的發展前景和自己的貢獻對于單位的重要性。

3.2.2 對于高熱情、高技能員工的正確引導

這種類型的員工包括兩類人，一類是招聘自己培養的大學生，由高熱情、低技能轉化過來的；一類是在人才市場上直接招聘過來的。對于一個企業來講，最理想的、最夢寐以求的人才是那些不僅有很高的工作熱情，端正的工作態度，而且有較高的工作能力的人。其主管領導要做出最重要的一點：給這些人職能權力，賦予他們很高的責任，讓他們有使命感和責任感是至關重要的。否則，如果他們在工作上不如意，再次跳槽是必然的。

4 民營高校知識型員工的激勵措施

4.1 滿足職工低層的需要

滿足職工低層的需要，必須做到兩點：安全和高薪。安全的含義是，如果職工努力去做了，就不會無緣無故地被辭掉，學校不能因為領導失誤或景氣原因，讓員工去承擔本不是他們的責任。高薪的意義，是使職工不必為物質生活的困乏奔波擔心，可以集中自己的注意力，投入到教育教學工作當中。

4.2 建立健全完善的報酬體系

一個人在考慮自己事業發展的同時，也一定會考慮到現實的一面，自己的報酬與自己的能力以及對公司的貢獻是否成正比。學校在建立了比較完善的薪酬體系后，應在實際操作中不斷地完善。探索留住知識型員工的機制建設，如增加年功工資序列等，努力體現公平和激勵老員工的作用。

4.3 對知識型員工實行期權期股激勵

對股份制的民營高校可通過股票期權期股激勵，將被激勵人的報酬與學校的長遠利益結合起來，形成了利益共同體，因而能促使知識型員工產生主人翁意識和責任感，引導他們安心于教育教學工作，使他們著眼于學校的長遠發展，利益共享，風險共擔。這種利益共同體，捆綁的不僅是員工，還有學校本身和學校發展。只有學校發展了，員工才能獲得更多的利益。

4.4 滿足職工高層次的需要

4.4.1 減少等級和差異

因為在民營高校里的知識型員工，各有不同的知識背景，大家相互配合，每人利用自己的知識和創造力，來共同完成學校目標。扁平結構可能更適合學校的實際。縮小差異，意味著需要更多類似團隊的組織。縮小差異更容易保證團隊文化的建立，而流動性強，不斷解散又不斷建立的團隊，無疑可以加速組織的學習速度。

4.4.2 不斷地培訓

根據上文分析的知識型員工重視自我實現的需求，我們要盡量安排其具有挑戰性的工作，正像馬斯洛所說的那樣，在人自我實現的創造性過程中，產生出一種所謂的“高峰體驗”的情感，這個時候是人處于最激蕩人心的時刻，是人的存在的最高、最完美、最和諧的狀態。他們在追求自我實現的過程中就會意識到自身能力之不足，為了更新知識，他們渴望獲得教育和培訓機會。培訓不僅提高了工作效率，也使員工個人獲得自己的職業生涯的提升。

4.4.3 為知識型員工做好職業規劃

民營高校的知識型員工由于上述分析的特點，他們是一種特殊的生產要素，他們有能力接受新工作、新任務的挑戰，擁有高于一般勞動力的職業選擇權。然而，許多民辦高校還是信奉有錢就能招到人，更有甚者強調所謂“血液循環”，即以新換舊不斷淘汰原有的老的員工，對知識型員工的職業發展規劃并沒有引起足夠的重視。那么，怎么樣為知識型員工設計其自己的發展路徑呢？

一個完整的職業生涯規劃包括審視自我、確立目標、生涯策略、生涯評估四個環節組成。首先，完善的職業生涯設計，必須是在充分且正確地認識知識員工自身的條件與相關環境的基礎上進行。對員工自我及所處環境的了解越透徹，越能做好員工職業生涯設計；其次，生涯設計需要切實可行的目標，人力資源管理人員將對知識員工的職業生涯設計納入培養計劃并使之目標化；第三，知識員工的職業生涯設計需要有確實能夠執行的生涯策略，這些具體且可行性的規劃方案能幫助民辦高校的知識員工絲毫不遜于公辦院校的老師更能一步一步走向成功，實現目標；最后，對知識員工的生涯設計還要根據因素的變化，不斷地修正原定生涯目標，反省策略方案是否恰當，以能適應環境的改變，這樣一來每一個投身民辦高校教育事業的知識員工才有強大的企業忠誠度。

總之，只要具備必要的稟賦，只要自己持續的努力，知識型員工在職業發展通道上，任何一只“小麻雀”都有可能成長為“大鵬鳥”。作為民營高校的管理者要做的就是設計好這種員工的職業發展的順暢通道以對其產生激勵。

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