論醫(yī)院職工責(zé)任心管理的思考

【關(guān)鍵詞】 醫(yī)院職工；責(zé)任心；管理

“不負(fù)責(zé)的醫(yī)師是醫(yī)院和病員最大的夢(mèng)魘”，這在醫(yī)療工作中，絕對(duì)是一條無可回避的至理名言。贏得了職工的責(zé)任心，醫(yī)院就會(huì)贏得最好的工作效率，同時(shí)，也就贏得了事業(yè)更大發(fā)展的基礎(chǔ)。根據(jù)當(dāng)代管理學(xué)界“自發(fā)型員工”的理念，打造職工的高度自發(fā)職業(yè)意識(shí)，是一種新的潮流和趨勢(shì)。從這一理念出發(fā)，職工的責(zé)任心之有無，不再是一件由職工自身負(fù)責(zé)的事情，是管理者的責(zé)任。一個(gè)醫(yī)院的職工缺少責(zé)任心，一定是管理者的問題。

大部分醫(yī)院的職工，無論醫(yī)師、技師還是護(hù)師等，都有著較高的學(xué)歷、學(xué)識(shí)和技能，是經(jīng)受良好教育、高度智能化的個(gè)體。面對(duì)這一樣的一種人群，醫(yī)院管理者顯然不能將問題簡(jiǎn)單推卸到“制度”、“個(gè)人素質(zhì)”或者“環(huán)境”等外部因素上。職工的責(zé)任心管理，將是擺在每一位醫(yī)院管理者面前的一項(xiàng)重要課題。

責(zé)任心是管出來的，那么，一個(gè)有充分意識(shí)的醫(yī)院管理者應(yīng)該如何對(duì)責(zé)任心進(jìn)行管理呢？1 明確什么是責(zé)任

通過調(diào)查大量的醫(yī)院職工，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)很難令人接受的現(xiàn)實(shí)：很多人根本不知道自己身應(yīng)該做什么及做到什么樣就算履行責(zé)任。因此，我們認(rèn)為醫(yī)院管理者要獲得員工的責(zé)任心，第一部應(yīng)該明確員工的工作目標(biāo)和評(píng)估員工工作的標(biāo)準(zhǔn)。在設(shè)計(jì)這些工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要把每位職工的核心責(zé)任與具體目標(biāo)結(jié)合起來。對(duì)于核心目標(biāo)的尋找，要掌握一種管理學(xué)界普遍有效的“二八法則”，就是解決了具有決定作用的20%的問題便能夠獲得80%的收益。實(shí)際上，就是要職工明確全部工作的職責(zé)20%的核心區(qū)域，宜用“減法”，在一個(gè)崗位上，盡可能地減少對(duì)一個(gè)職工的要求。遵循醫(yī)院整體分工的要求，讓每個(gè)人了解到自己的一項(xiàng)使命，一項(xiàng)工作要求，一項(xiàng)責(zé)任目標(biāo)，就足夠了。那種希望每一個(gè)員工成為“高大全”、“萬能職工”的管理設(shè)計(jì)，顯然需要立即改進(jìn)。2 鎖定責(zé)任人

明確了責(zé)任之后，責(zé)任管理的第二步就是制定責(zé)任人。在調(diào)研中，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)這樣一種情況，有大量的職工看似在埋頭工作，但部門產(chǎn)生的績(jī)效極為有限。這種情況普遍發(fā)生，很多管理學(xué)這把這些職工稱為“隱形職工”。因此很多醫(yī)院管理者在埋怨自己有做不完的事。所以，我們決不提倡管理者把事務(wù)本身作為重點(diǎn)關(guān)注對(duì)象。而應(yīng)該更多地關(guān)注面對(duì)具體事務(wù)的人，關(guān)注他們的能力，狀況，狀態(tài)等等。讓責(zé)任人與責(zé)任形成一對(duì)一，百分百的關(guān)系，盡可能減少多人承擔(dān)一項(xiàng)責(zé)任的可能，并予以公示公開，讓大家監(jiān)督，員工共同考核。3 鎖定完成時(shí)間

指定了明確責(zé)任人之后，往往容易出現(xiàn)的問題是事情時(shí)常被延遲。很多職工會(huì)有充分的借口拖延任務(wù)，最后導(dǎo)致事務(wù)到了不得不由他人參與才能解決的程度。杰出的管理者除了管人之外，避免卷入具體事務(wù)的辦法就是進(jìn)行有效的時(shí)間管理。把時(shí)間看成一種管理資源、管理手段與硬性標(biāo)準(zhǔn)，即使最終完美地完成任務(wù)，但如果拖延了時(shí)間，職工仍然要得到相應(yīng)的懲罰。時(shí)間和結(jié)果是責(zé)任管理的兩項(xiàng)核心標(biāo)準(zhǔn)，離開了這兩點(diǎn)，責(zé)任根本無從管理。4 確保責(zé)任能夠被承擔(dān)

醫(yī)院管理者必須堅(jiān)持皮革馬利翁效應(yīng)。當(dāng)某一項(xiàng)任務(wù)被下達(dá)給職工時(shí)，我們必須同時(shí)傳達(dá)一個(gè)強(qiáng)有力的信息：我們相信你會(huì)順利完成此項(xiàng)工作，并一定會(huì)注視著你完成這項(xiàng)工作。

當(dāng)一個(gè)管理者充分相信職工的能力時(shí)，職工總能交付一個(gè)美好的結(jié)果。當(dāng)職工進(jìn)行工作時(shí)，管理者只需要關(guān)注以下三點(diǎn)：

首先，針對(duì)責(zé)任的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行跟蹤。每個(gè)人的時(shí)間和精力有限，管理者的時(shí)間精力尤其是管理的成本，跟蹤關(guān)鍵點(diǎn)能保證管理者開展管理監(jiān)督工作的事半功倍。

其次，修正第一、問責(zé)第二。在跟蹤過程中發(fā)現(xiàn)員工問題時(shí)，盡量避免問責(zé)，首先考慮修正。如果把精力放在當(dāng)時(shí)的責(zé)任追究中，收獲的將是無盡的推敲與拖沓，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)將變得遙遙無期。

最后，傳達(dá)一種關(guān)注。職工在執(zhí)行任務(wù)時(shí)，感覺通常是孤單的，管理者不時(shí)地給予關(guān)注，能傳達(dá)出管理者的善意與溫情，不讓任何職工覺得自己是孤軍奮斗。當(dāng)然，關(guān)注絕非控制，人們需要的是發(fā)自內(nèi)心的信任、關(guān)注與支援，而不是監(jiān)控。5 獎(jiǎng)懲責(zé)任人

責(zé)任管理的最后一步是獎(jiǎng)懲責(zé)任人。如果沒有客觀公正的獎(jiǎng)懲，責(zé)任管理將難以獲得持續(xù)。獎(jiǎng)懲不明是組織渙散的第一步。所以。這一步非常關(guān)鍵，要做好它，必須要保證：

首先，客觀化，尊重事實(shí)和數(shù)據(jù)，盡多建立在一對(duì)一的考核和有效考核基礎(chǔ)上。考核過程標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，結(jié)果與責(zé)任的施加一樣，是一對(duì)一的考核。管理者千萬不能把考核本身當(dāng)做職工責(zé)任的延伸，考核是管理者的責(zé)任，一旦不客觀，會(huì)把職工變成管理者的敵人。

其次，公開化。院務(wù)公開，是醫(yī)院發(fā)展的關(guān)鍵因素。公開的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)必須清晰明確，簡(jiǎn)單易懂，努力形成一種公開透明的管理文化環(huán)境，一種能夠使得內(nèi)部問題盡快浮現(xiàn)的機(jī)制。無論是贊揚(yáng)還是批評(píng)，公開化對(duì)職工形成很大的觸動(dòng)，使得“單子”的職工變成對(duì)自身負(fù)責(zé)的職工。

最后，公平化。自由和公平是人性兩個(gè)最基本的要求，自由由于受社會(huì)的制約很難獲得最大化，但如果醫(yī)院依靠事實(shí)評(píng)估責(zé)任，公平卻能夠發(fā)揮最大程度的能量。更多借助于管理智力成果，而不是依賴人治的權(quán)威在醫(yī)院內(nèi)部搞等級(jí)，評(píng)價(jià)責(zé)任與是非。

醫(yī)院管理者懂得管理方法對(duì)職工責(zé)任心的形成與促進(jìn)有著至關(guān)重要的作用，他們會(huì)真心了解“責(zé)任心是管出來的。”在優(yōu)秀的醫(yī)院管理者領(lǐng)導(dǎo)下，職工總能夠夠表現(xiàn)高度責(zé)任意識(shí)，并自發(fā)地去承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。這樣的職工將成為醫(yī)院最寶貴的財(cái)富。