思捷環(huán)球興衰啟示錄

　　2月23日，思捷環(huán)球（00330.HK）股價(jià)逆市大幅飆升，全日暴漲25.04%。
　　當(dāng)日，思捷環(huán)球發(fā)布中期業(yè)績(jī)，截至2011年底的中期凈利潤(rùn)5.55億港元，同比大跌74%，但仍遠(yuǎn)勝市場(chǎng)預(yù)期。期內(nèi)營(yíng)業(yè)額跌6%至167億港元，經(jīng)營(yíng)溢利跌70%至7.87億港元。而此前，投行普遍估計(jì)思捷環(huán)球中期凈利潤(rùn)將大跌超過(guò)90%。
　　曾成功寫(xiě)下ESPRIT青春品牌神話的思捷環(huán)球，近年來(lái)隨著品牌形象老化模糊，管理層和經(jīng)營(yíng)策略頻繁變更，業(yè)績(jī)不斷倒退，2010財(cái)年凈利潤(rùn)更是創(chuàng)下18年來(lái)的新低，同比下滑98%。
　　隨著思捷環(huán)球經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、公司盈利能力的起落，其股價(jià)亦跌宕起伏。1993年-2008年，思捷環(huán)球營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)的復(fù)合增長(zhǎng)率分別達(dá)到22%、45%，其股價(jià)9年期間漲了47倍，復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)52.7%；2009年-2011年，思捷環(huán)球盈利能力連續(xù)三年下滑，其股價(jià)三年間跌幅超過(guò)90%。
　　思捷環(huán)球的興衰歷程及股價(jià)表現(xiàn)足以為國(guó)內(nèi)休閑大眾品牌上市公司鏡鑒，亦足以成為投資者投資此類(lèi)股票的教科書(shū)——快和變是快時(shí)尚行業(yè)制勝關(guān)鍵，思捷環(huán)球成于此也敗于此。
　　
　　從繁榮到衰退
　　思捷環(huán)球前身為思捷亞洲，公司于1993年登陸香港證券交易所。思捷環(huán)球旗下包括國(guó)際時(shí)尚休閑品牌ESPRIT，以及源自澳洲的化妝品牌Red Earth。
　　ESPRIT品牌創(chuàng)立于上世紀(jì)60年代的紐約，倡導(dǎo)國(guó)際化青春生活方式，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，已擁有ESPRIT CasualESPRIT edc、ESPRIT Collection等諸多子品牌。
　　截至2010/2011財(cái)年，思捷環(huán)球的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)遍布全球40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，涵蓋歐洲、亞太和北美地區(qū)，擁有1146家直營(yíng)零售店鋪和11706家可控制的批發(fā)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，營(yíng)業(yè)面積超過(guò)110萬(wàn)平方米。2010/2011財(cái)年，公司實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入337.67億港元，同比增長(zhǎng)0.1%，其中，零售業(yè)務(wù)占比達(dá)56.4%，批發(fā)業(yè)務(wù)占比達(dá)42.9%；凈利潤(rùn)7900萬(wàn)港元，同比下降98.13%。
　　雖為國(guó)際化品牌，公司的主要銷(xiāo)售區(qū)域還是在歐洲，占比達(dá)79.1%，其中德國(guó)為最核心市場(chǎng)（占比42.3%）；亞太地區(qū)占比達(dá)17.2%，其中中國(guó)內(nèi)地銷(xiāo)售占比逐年提升（占比7.9%），戰(zhàn)略地位凸顯；北美區(qū)域生意占比為3.7%，公司已計(jì)劃逐步剝離北美業(yè)務(wù)。
　　2011年9月，思捷環(huán)球公布了擴(kuò)張中國(guó)內(nèi)地業(yè)務(wù)計(jì)劃，將把內(nèi)地銷(xiāo)售點(diǎn)增至1900個(gè)，覆蓋全國(guó)400個(gè)城市。同時(shí)，公司計(jì)劃出售業(yè)績(jī)不佳的北美業(yè)務(wù)。
　　2月23日，思捷環(huán)球執(zhí)行董事兼行政總裁范德施（Ronaldvander Vis）表示，北美洲業(yè)務(wù)的縮減工作進(jìn)展理想，有信心在3月底前即完成有關(guān)程序，包括出售業(yè)務(wù)、關(guān)閉店鋪，或選擇特許經(jīng)營(yíng)模式等。
　　思捷環(huán)球從1995年收購(gòu)澳洲品牌經(jīng)營(yíng)權(quán)開(kāi)始，至2002年統(tǒng)一全球ESPRIT品牌。從銷(xiāo)售收入和凈利潤(rùn)增長(zhǎng)軌跡來(lái)看，思捷環(huán)球在上市后可分為兩個(gè)階段。
　　上升階段（1993-2008財(cái)年）：思捷環(huán)球在1993年到2008年間，經(jīng)歷了快速的成長(zhǎng)，銷(xiāo)售收入從1993年的7.7億港元增長(zhǎng)到2008年的高峰372億港元，凈利潤(rùn)從1993年的0.78億港元增長(zhǎng)到2008年的64億港元。營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)的年復(fù)合增長(zhǎng)率分別為29.5%和34.1%。
　　下跌階段（2009-2011財(cái)年）：金融危機(jī)背景下，思捷環(huán)球經(jīng)營(yíng)管理的弱點(diǎn)開(kāi)始暴露，公司業(yè)績(jī)連續(xù)三年出現(xiàn)下滑。公司銷(xiāo)售收入從2008年的372億港元下跌到2011年的338億港元，凈利潤(rùn)從2008年的64億港元下跌到2011年大幅撥備計(jì)提后的0.79億港元。三年來(lái)，銷(xiāo)售額和凈利潤(rùn)的年復(fù)合增長(zhǎng)率分別為-3.2%和-76.95%。
　　思捷環(huán)球歷史上的毛利率一直較為穩(wěn)定，2010/2011財(cái)年毛利率為53.89%。由于批發(fā)業(yè)務(wù)比重較高，毛利率低于同行業(yè)的H&M（62.9%）、ZARA（59.3%）等品牌，凈利率更是大幅落后。2009年開(kāi)始公司凈利率大幅下降的主要原因是因?yàn)榇尕浽黾印㈥P(guān)店調(diào)整等導(dǎo)致的資產(chǎn)減值損失和期間費(fèi)用比率大幅增加。
　　從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)來(lái)看，2010/2011財(cái)年，占比最大的ESPRIT Casual尤其是女裝下跌較為明顯，直接拉低整體銷(xiāo)售增速，ESPRIT Collection，ESPRIT Bodywear，ESPRIT Shoes和de.corp增速都在10%以上，但規(guī)模和比重較小。
　　公司1993年上市后其股價(jià)漲跌基本與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、公司盈利能力的起落相伴相隨，和銷(xiāo)售收入和凈利潤(rùn)增長(zhǎng)軌跡類(lèi)似，思捷環(huán)球的股價(jià)表現(xiàn)也可分為兩個(gè)階段。
　　上升階段（1993-2008財(cái)年）：特別是0c9982771a113580daa9c61dde33191e42e26930dbbca59570aafc6a25b45f93在1998年后，收購(gòu)歐洲業(yè)務(wù)后，思捷在歐洲市場(chǎng)上快速成長(zhǎng)。公司營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)的復(fù)合增長(zhǎng)率分別為22%和45%，其股價(jià)也從1998年11月6日的2.8港元漲到了2007年11月7日的127.159港元，9年期間漲了47倍，復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)52.7%。隨著業(yè)績(jī)的提高，公司估值水平不斷提高，至2007年P(guān)E估值接近25倍。
　　下跌階段（2009-2011財(cái)年）：金融危機(jī)下，歐洲主力市場(chǎng)疲軟，北美的虧損使得思捷的盈利能力連續(xù)三年下滑。其股價(jià)也從2007年11月的127元的高點(diǎn)開(kāi)始下滑，2011年9月底曾達(dá)到7.55港元的低點(diǎn)，3年間跌幅超過(guò)90%。
　　
　　繁榮期的成功經(jīng)驗(yàn)
　　ESPRIT的迅速崛起，作為國(guó)際級(jí)的時(shí)尚生活品牌，零售網(wǎng)絡(luò)遍布全球幾十個(gè)國(guó)家。其成就背后，必有其內(nèi)在的推動(dòng)力：品牌形象的成功塑造，吸引了一大批擁躉；渠道模式的不斷創(chuàng)新，保證了擴(kuò)張的快速靈活；全球品牌的整合統(tǒng)一，為打造國(guó)際級(jí)大牌吹號(hào)揚(yáng)帆。
　　而ESPRIT諸多成功基因中，我們認(rèn)為核心詞是創(chuàng)新，正是創(chuàng)新，品牌適應(yīng)并引領(lǐng)社會(huì)潮流；正是創(chuàng)新，公司在渠道方面步步為營(yíng)；正是創(chuàng)新，營(yíng)銷(xiāo)方式上屢出新招，效果卓越。
　　首先，品牌形象的成功塑造。品牌猶如硬幣的兩面，一面是實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)品，比拼的包括款式、面料、質(zhì)量，等等；而品牌的另一面卻是品牌精神，包括品牌理念的溝通，生活方式的傳遞，所謂情感層面、精神層面的內(nèi)涵。
　　ESPRIT當(dāng)初的成功之處在于從消費(fèi)者出發(fā)，將所在時(shí)代消費(fèi)者內(nèi)心的訴求和渴望充分地進(jìn)行了表達(dá)和闡釋，以此提煉出ESPRIT的品牌精神，并把產(chǎn)品和品牌精神無(wú)縫地融合在了一起，將所希望表達(dá)的文化注入到產(chǎn)品之中，貫穿設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)、店面的方方面面，以此成功地塑造了ESPRIT與眾不同的品牌形象。
　　ESPRIT帶給人們的是一種北加州的生活方式，明媚的陽(yáng)光，亮麗的色彩，戶外運(yùn)動(dòng)及永遠(yuǎn)的青春和群眾生活意識(shí)。ESPRIT遵循“在乎心態(tài)而非年齡”的設(shè)計(jì)理念，這種超乎產(chǎn)品之上的精神追求，正是無(wú)數(shù)消費(fèi)者對(duì)ESPRIT趨之若鶩的秘訣之一。
　　ESPRIT通過(guò)一系列創(chuàng)新型的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，來(lái)表達(dá)和傳遞自己的理念和態(tài)度。通過(guò)活動(dòng)，獲得最大的社會(huì)共鳴，也吸引了越來(lái)越多的品牌擁躉。
　　比如，ESPRIT在美國(guó)獲得巨大成功的郵購(gòu)指南，強(qiáng)調(diào)“形象”而非時(shí)尚，與當(dāng)時(shí)傳統(tǒng)的郵購(gòu)指南的擁塞及排斥性相反，給人以耳目一新的感覺(jué)；1990年，ESPRIT在當(dāng)時(shí)一家頗有影響的雜志“Utne Reader”，以廣告的形式登出文章呼吁大眾關(guān)注“過(guò)度消費(fèi)”的問(wèn)題。此舉大受環(huán)保主義者喝彩，甚至引起主流媒體的關(guān)注，再一次提升了ESPRIT的公眾知名度。
　　ESPRIT品牌形象的成功塑造，直接的好處就是帶來(lái)了數(shù)目眾多的忠實(shí)消費(fèi)者，喜歡其產(chǎn)品，更欣賞其背后的精神和態(tài)度。這種精神態(tài)度固然抽象，但品牌所提供的產(chǎn)品給消費(fèi)者所帶來(lái)的時(shí)尚與舒適感覺(jué)，以及質(zhì)優(yōu)便宜的賣(mài)點(diǎn)，消費(fèi)者可以實(shí)實(shí)在在地真切體會(huì)。
　　
　　其次，渠道的模式不斷創(chuàng)新與多樣化有效擴(kuò)張。ESPRIT能夠快速壯大很大程度上依賴于針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行因地制宜的渠道擴(kuò)張，這一點(diǎn)在歐洲尤為顯著，支撐起ESPRIT近八成的業(yè)務(wù)：一方面通過(guò)小部分但是高曝光的零售店和超大型旗艦店，樹(shù)立品牌形象；另一方面，依靠龐大的批發(fā)系統(tǒng)迅速布點(diǎn)。
　　同時(shí)，歷史上的ESPRIT基因中不缺少創(chuàng)新，其渠道模式也相當(dāng)靈活，靈活卻不固守，根據(jù)市場(chǎng)、環(huán)境、消費(fèi)潮流而果斷調(diào)整、因地制宜，甚至不惜否定之前賴以取得巨大成功的做法。每個(gè)階段都有一些渠道亮點(diǎn)。
　　上世紀(jì)70年代，ESPRIT借助獨(dú)具特色的郵購(gòu)指南在美國(guó)一炮走紅，而到了80年代，ESPRIT果斷放棄郵購(gòu)模式，率先引入店中店概念，以其富于創(chuàng)意的陳設(shè)、搭配及購(gòu)物手段而獲得顧客的高度認(rèn)可，在數(shù)年之內(nèi)就開(kāi)設(shè)了150家門(mén)店。
　　而到了歐洲市場(chǎng)，ESPRIT借力批發(fā)為主，少量直營(yíng)店和超大旗艦店的渠道模式，以最少的資本投入快速滲透歐洲市場(chǎng)。由于歐洲零售市場(chǎng)壁壘較高，商業(yè)街鋪位租約期一般都在10-15年左右，新進(jìn)入的難度相當(dāng)高，ESPRIT通過(guò)批發(fā)商和已有的店鋪快速鋪開(kāi)當(dāng)?shù)劁N(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，將服裝呈現(xiàn)在終端。
　　而批發(fā)模式輕資產(chǎn)、低風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)，成為當(dāng)時(shí)規(guī)模并不是很大的ESPRIT的最佳選擇，歐洲市場(chǎng)也逐漸成為思捷環(huán)球業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的主力。思捷環(huán)球的歐洲銷(xiāo)售額從1998年的32億港元增長(zhǎng)到2008年的323億港元，10年間年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)26%。
　　在亞洲市場(chǎng)，ESPRIT除了鞏固最初在香港地區(qū)、新加坡、馬來(lái)西亞和澳洲的零售網(wǎng)絡(luò)，更是通過(guò)與第三方建立聯(lián)營(yíng)企業(yè)，形成特許經(jīng)營(yíng)和加盟店的模式，在中國(guó)、菲律賓、印度等新興市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。
　　再次，整合統(tǒng)一全球品牌，快速擴(kuò)大規(guī)模。由于歷史原因，ESPRIT品牌在北美、亞洲和歐洲區(qū)域分別由Doug、Susie夫婦、邢李源與Friedrich負(fù)責(zé)，特別是在Doug、Susie夫婦離婚后，聯(lián)系各區(qū)域的紐帶隨之?dāng)嗔眩髤^(qū)域處于各自為營(yíng)的情況。
　　一方面，北美、亞洲和歐洲區(qū)域分割化經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)實(shí)客觀上也迫使各區(qū)域采取更為本地化、更靈活的做法，每個(gè)區(qū)域都有獨(dú)立的設(shè)計(jì)中心；另一方面，原本統(tǒng)一的品牌理念也隨之瓦解，對(duì)品牌取得更大的發(fā)展形成了制約。
　　從1995年開(kāi)始，思捷環(huán)球開(kāi)始了收購(gòu)整合全球ESPRIT品牌之路，并在2002年徹底統(tǒng)一了全球ESPRIT品牌。ESPRIT也進(jìn)入了一個(gè)新的發(fā)展階段。品牌形象保持一致，全球資源也得以統(tǒng)一管理，ESPRIT真正成為一個(gè)國(guó)際性品牌。
　　在并購(gòu)過(guò)程中，思捷環(huán)球?qū)θ驑I(yè)務(wù)進(jìn)行了包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)和銷(xiāo)售管理等方面的全方位的整合，并取得了巨大的成功。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)也由3個(gè)整合成1個(gè)，在銷(xiāo)售策略上，ESPRIT統(tǒng)一了全球策略，聚焦核心市場(chǎng)，保持模式簡(jiǎn)單和集中，在2008年金融危機(jī)前飛速增長(zhǎng)，規(guī)模迅速擴(kuò)大。
　　
　　走向衰退的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)
　　ESPRIT字型標(biāo)志，可謂是全球最獨(dú)特而令人印象深刻的商標(biāo)；ESPRIT也是國(guó)際時(shí)裝界知名度較高的品牌之一，卻在2009年金融危機(jī)后一直徘徊不前，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的低迷徹底暴露了ESPRIT的危機(jī)，并在2011年爆出凈利潤(rùn)下滑98%的巨大反差。
　　我們認(rèn)為，ESPRIT諸多成功基因中，核心詞是創(chuàng)新，而ESPRIT走向衰退，除了主力市場(chǎng)歐洲經(jīng)濟(jì)低迷之外，自身最重要的因素也是丟棄了創(chuàng)新和變化，不進(jìn)則退。
　　首先，品牌老化，未能跟隨社會(huì)消費(fèi)潮流及時(shí)變化。回顧思捷環(huán)球的興衰，以及ZARA、H&M、GAP、UNIQLO等服飾品牌的成功崛起，支持品牌服飾企業(yè)不斷發(fā)展壯大的基礎(chǔ)是品牌的定位，并且充分契合當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)厣鐣?huì)消費(fèi)的潮流或者說(shuō)是目標(biāo)人群的核心訴求。
　　ESPRIT早期的成功因?yàn)橛|摸到了上世紀(jì)六七十年代美國(guó)消費(fèi)者的心靈深處和時(shí)代脈搏，但到了新世紀(jì)，ESPRIT卻逐步偏離了軌道，在快時(shí)尚當(dāng)?shù)赖慕裉欤贻p消費(fèi)者卻給ESPRIT下了“暮氣沉沉”的判斷，10年來(lái)風(fēng)格未變。在新的時(shí)代，ESPRIT形象逐漸老化。中端的定位和時(shí)代的潮流格格不入，挑戰(zhàn)也越來(lái)越大。可謂是“成也蕭何，敗也蕭何”。
　　回顧歷史，歐美經(jīng)濟(jì)危機(jī)催生了快時(shí)尚品牌的快速發(fā)展，追逐時(shí)尚，但同時(shí)關(guān)注高性價(jià)比。“快時(shí)尚”不僅改變了零售的經(jīng)營(yíng)模式，還徹底改變了時(shí)尚行業(yè)的產(chǎn)、供、銷(xiāo)各個(gè)環(huán)節(jié)，行業(yè)生態(tài)得以重塑。幾大快時(shí)尚品牌都擁抱變化，憑借自身的獨(dú)門(mén)絕技，在危機(jī)中異軍突起。
　　如ZARA從一開(kāi)始便把其品牌定位在“一流的時(shí)尚，二流的品質(zhì)，三流的價(jià)格”；H&M產(chǎn)品線延伸豐富，產(chǎn)品系列從女裝、男裝、童裝到配飾、化妝品等，無(wú)所不有，同時(shí)與大牌設(shè)計(jì)師合作；UNIQLO通過(guò)豐富多款（顏色）的產(chǎn)品，簡(jiǎn)約時(shí)尚的設(shè)計(jì)，創(chuàng)造更多的搭配，銷(xiāo)售更多的非必須服裝，成為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。
　　ESPRIT與這些快時(shí)尚品牌相比卻乏善可陳，ZARA比其時(shí)尚、H&M產(chǎn)品線更為豐富，大牌跨界合作屢屢引起轟動(dòng)，UNIQLO基本款性價(jià)比更高，“百搭”深入人心。而ESPRIT卻和10年前變化不大，在快時(shí)尚的時(shí)代里，ESPRIT快不起來(lái)。
　　快不起來(lái)的原因很多，但同時(shí)很多原因亦是結(jié)果，循環(huán)影響導(dǎo)致問(wèn)題暴露時(shí)已積重難返，癥狀放大：高管的變動(dòng)導(dǎo)致企業(yè)錯(cuò)失良機(jī)；設(shè)計(jì)老化、款式單一，無(wú)法滿足消費(fèi)者多樣化的需求；營(yíng)銷(xiāo)遲緩、品牌宣傳和市場(chǎng)定位方面出現(xiàn)缺失等等。
　　但背后最大的根源在于沒(méi)有跟上社會(huì)消費(fèi)潮流的變化，不進(jìn)則退。“ESPRIT本質(zhì)上是個(gè)強(qiáng)大和有利潤(rùn)的品牌，但該品牌在過(guò)去數(shù)年逐漸失去靈魂。品牌的優(yōu)良傳統(tǒng)被忽略，顧客凝聚力正在流失。”思捷環(huán)球在財(cái)報(bào)中坦言。
　　其次，規(guī)模擴(kuò)張后的供應(yīng)鏈管理能力無(wú)法匹配。快時(shí)尚行業(yè)，“快”和“變”是制勝的關(guān)鍵詞，而快的保證需要供應(yīng)鏈的充分配合。某種程度上，快時(shí)尚比拼的是背后的供應(yīng)鏈管理能力。誰(shuí)跑得不夠快，只能被淘汰。而且在經(jīng)濟(jì)走弱時(shí)期，消費(fèi)者會(huì)尋求性價(jià)比更高的商品。
　　因此，能夠?qū)r(jià)值和反應(yīng)速度，市場(chǎng)需求應(yīng)對(duì)速度和較少的存貨結(jié)合起來(lái)的品牌才能夠順利度過(guò)衰退階段。在面臨更大的競(jìng)爭(zhēng)壓力和成本壓力情況下，思捷環(huán)球缺乏有效的供應(yīng)鏈來(lái)支撐其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。
　　歐洲市場(chǎng)以批發(fā)模式為主，輕資產(chǎn)、低風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)，成為當(dāng)時(shí)規(guī)模并不是很大的ESPRIT的最佳選擇，造就了ESPRIT在歐洲的迅速擴(kuò)張。但同時(shí)，也讓公司更為依賴批發(fā)模式，而忽視了自身供應(yīng)鏈能力的建設(shè)。
　　在其他快時(shí)尚公司在供應(yīng)鏈上突飛猛進(jìn)的同時(shí)，ESPRIT卻固步自封，對(duì)原先的模式變革有限，差距越來(lái)越大。
　　如以ZARA和H&M為代表，通過(guò)對(duì)時(shí)尚趨勢(shì)的更快速反應(yīng)，在低價(jià)的同時(shí)增加了產(chǎn)品的時(shí)尚感和傳播速度，以此來(lái)推動(dòng)企業(yè)的收入和盈利的增長(zhǎng)。在價(jià)格、時(shí)尚、品質(zhì)三要素中，H&M把價(jià)格擺在首位，因此從設(shè)計(jì)生產(chǎn)到終端銷(xiāo)售的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都對(duì)成本進(jìn)行嚴(yán)格控制。而ZARA每年大約有12000款產(chǎn)品推出，遠(yuǎn)多于ESPRIT每年7000款左右的新款，而且ZARA每一款的量都不大，因此ZARA把時(shí)間看得比生產(chǎn)成本更重，為了能夠保持迅速的反應(yīng)，公司把時(shí)尚產(chǎn)品（占比超過(guò)70%），放在公司自己的工廠或公司各品牌總部附近的代理工廠生產(chǎn)（主要集中在歐洲），而基本款產(chǎn)品，由于價(jià)格敏感度比時(shí)尚產(chǎn)品敏感度更高，則主要放在亞洲的代理工廠生產(chǎn)。
　　UNIQLO則形成基本款為主的結(jié)構(gòu)，公司只負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、物流和銷(xiāo)售，生產(chǎn)全部外包的輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)（90%的生產(chǎn)委托中國(guó)的伙伴，其余10%來(lái)自東南亞），一方面保證公司產(chǎn)品具有較快的速度和時(shí)尚度，但同時(shí)保證產(chǎn)品的低價(jià)和優(yōu)質(zhì)。
　　
　　ESPRIT則是另一種情況，訂單管理上，由于批發(fā)仍然占據(jù)半壁江山，周期較長(zhǎng)的訂單所占的比重仍然較高。ESPRIT的訂貨會(huì)從一開(kāi)始的一年2次，變成現(xiàn)在一年12次，但是每次的提前時(shí)間卻是3個(gè)月，而ZARA卻不到30天。
　　同時(shí)，思捷環(huán)球?qū)εl(fā)客戶的管理較為松散，客戶包括一些小型的跨品牌批發(fā)商，在當(dāng)前的時(shí)代背景下，批發(fā)比重過(guò)高，在價(jià)值鏈條上增長(zhǎng)了中間環(huán)節(jié)，不利于供應(yīng)鏈營(yíng)運(yùn)效率的改善和供應(yīng)鏈管理成本的降低，也降低了品牌對(duì)于顧客購(gòu)買(mǎi)行為的敏感度。
　　鑒于供應(yīng)鏈方面差距逐步加大，直接反應(yīng)在ESPRIT的庫(kù)存數(shù)據(jù)上：存貨不斷加大，風(fēng)險(xiǎn)逐漸積累。2010/2011財(cái)年，庫(kù)存金額從24.6億元增長(zhǎng)到42.2億元，庫(kù)存天數(shù)則從65天增長(zhǎng)到75天。
　　高庫(kù)存帶來(lái)的直接后果就是頻頻打折，當(dāng)打折成為一種慣例，就會(huì)對(duì)品牌和正常商品的銷(xiāo)售產(chǎn)生傷害。常年折扣不是快時(shí)尚的風(fēng)格，ZARA每一款的量都不大，即使暢銷(xiāo)款式也保持限量供應(yīng)，款多量少，一件衣服在店里停留的時(shí)間往往不超過(guò)四周，反過(guò)來(lái)催促消費(fèi)者盡快做出購(gòu)買(mǎi)決定。兩者形成了鮮明的對(duì)比。
　　再次，過(guò)分依賴單一市場(chǎng)，外延擴(kuò)張手段乏力。雖然ESPRIT早就涉足亞洲市場(chǎng)，但在2008年之前，ESPRIT滿足于歐洲市場(chǎng)的增長(zhǎng)，德國(guó)成為最主要盈利市場(chǎng)，而對(duì)亞太區(qū)（尤其是中國(guó)市場(chǎng)）的建設(shè)力度相對(duì)有限，在中國(guó)被H&M、ZARA、UNIQLO等快時(shí)尚品牌迎頭趕上，起了個(gè)大早，趕了個(gè)晚集。
　　過(guò)分依賴單一市場(chǎng)，新興市場(chǎng)業(yè)務(wù)拓展不及時(shí)的后果在金融危機(jī)后直接暴露，使其對(duì)經(jīng)濟(jì)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)的抵抗力大為下降。新興市場(chǎng)雖然快速增長(zhǎng)但未能夠挽回公司整體下滑的頹勢(shì)。
　　品牌擴(kuò)張模式除了跨區(qū)域外延發(fā)展外，還包括多品牌發(fā)展、產(chǎn)品線延伸、單品創(chuàng)新等驅(qū)動(dòng)模式。
　　UNIQLO是典型的單品創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)非常成功的品牌：搖粒絨衫15種顏色，上市當(dāng)年熱賣(mài)850萬(wàn)件，帶動(dòng)店鋪銷(xiāo)售額同比上升60%；HEAT TECH上市后，成為海外戰(zhàn)略的重要武器，而在日本國(guó)內(nèi)，每?jī)蓚€(gè)人就有一人穿HEAT TECH內(nèi)衣。
　　H&M則側(cè)重產(chǎn)品線延伸，產(chǎn)品系列豐富，從女裝、男裝、童裝到配飾、化妝品等，無(wú)所不有，并且每個(gè)系列都包含了從基本經(jīng)典到最新潮流的各類(lèi)款式，每種款式還提供不同的顏色選擇，因此H&M服飾系列總有適合每個(gè)人的選擇。
　　ZARA所在的Inditex公司除了ZARA 慣用的流行款式外，貫徹多品牌發(fā)展路線，8個(gè)獨(dú)立品牌齊頭并進(jìn)，2010年除ZARA外其他7個(gè)品牌銷(xiāo)售已占公司銷(xiāo)售額的35%。
　　而思捷環(huán)球下亦包括子品牌ESPRIT Casual、ESPRIT Collection及edc，子品牌間定位模糊，產(chǎn)品相似度過(guò)高。雖然其定位不同，但由于產(chǎn)品都由德國(guó)杜塞爾多夫設(shè)計(jì)中心的三個(gè)不同小組設(shè)計(jì)，子品牌并非由獨(dú)立團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，產(chǎn)品風(fēng)格相似度較高。而且受類(lèi)似的文化熏陶，和對(duì)來(lái)自區(qū)域市場(chǎng)的買(mǎi)手信息反應(yīng)不夠及時(shí)，使得ESPRIT產(chǎn)品更符合歐洲消費(fèi)者的口味。
　　ESPRIT過(guò)度沉溺于歐洲穩(wěn)定的盈利，而丟棄了其品牌最重要的創(chuàng)新基因，不進(jìn)則退，在對(duì)手凌厲的攻勢(shì)和大量創(chuàng)新的模式面前，逐步喪失競(jìng)爭(zhēng)力。
　　
　　本土品牌成功之路
　　從ESPRIT的興衰過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)大眾休閑快時(shí)尚品牌的崛起壯大，其早期的成功往往是較快的擴(kuò)張速度，這個(gè)領(lǐng)域也很容易產(chǎn)生大規(guī)模的公司。但這個(gè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)也是十分激烈的，進(jìn)入壁壘很低，而不斷變化的消費(fèi)潮流，又為新進(jìn)入者提供了切入點(diǎn)。
　　對(duì)于有一定品牌基礎(chǔ)和渠道規(guī)模的公司而言，保持品牌的活力，必須創(chuàng)新保持與時(shí)尚潮流的契合度。同時(shí)，建立起高效、統(tǒng)一、完善的供應(yīng)鏈體系和內(nèi)部管理體系，是品牌能夠可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。
　　對(duì)于國(guó)內(nèi)休閑大眾品牌而言，行業(yè)勢(shì)頭不錯(cuò)，但目前面臨的是全球化最充分的競(jìng)爭(zhēng)，本土品牌要想獲得成功，或者有獨(dú)特的產(chǎn)品定位，或者有獨(dú)特的差異化市場(chǎng)，或者與全球巨頭站在一起憑借對(duì)中國(guó)本土市場(chǎng)和消費(fèi)者更加深入的認(rèn)識(shí)和理解，比拼整體的企劃設(shè)計(jì)能力和供應(yīng)鏈速度。
　　就大眾休閑板塊的A股上市公司而言，目前階段我們相對(duì)更看好在品牌運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面有較高起點(diǎn)的美邦服飾（002269.SZ），和在市場(chǎng)定位上更有差異化的搜于特（002503.SZ）。
　　
　　作者單位為東方證券研究所
　　
　　
　　ESPRIT品牌發(fā)展史
　　
　　第一階段，ESPRIT在美國(guó)的崛起（1964-1989年）。
　　1964年，服裝設(shè)計(jì)師Susie Russell在加州邂逅運(yùn)動(dòng)員Doug Tompkins（The North Face 品牌創(chuàng)立者），兩人隨后墜入情網(wǎng)結(jié)婚，隨后開(kāi)始設(shè)計(jì)及銷(xiāo)售ESPRIT服裝。1968年，Susie 在舊金山開(kāi)設(shè)了一家服裝公司ESPRIT de Corp，ESPRIT業(yè)務(wù)發(fā)展迅速。
　　1972年，ESPRIT的創(chuàng)始人夫婦來(lái)到香港，和邢李源（ESPRIT遠(yuǎn)東集團(tuán)之創(chuàng)辦人）合作，希望借助亞洲相對(duì)低廉的采購(gòu)成本繼續(xù)推進(jìn)ESPRIT 的成衣業(yè)務(wù)，邢李源主要為ESPRIT美國(guó)業(yè)務(wù)提供原材料。
　　雙方隨后又在香港成立了遠(yuǎn)東有限公司主營(yíng)ESPRIT de Corp的采購(gòu)代理業(yè)務(wù)。此后，通過(guò)他所掌握的1/3股權(quán)份額，邢李源開(kāi)始以香港為基礎(chǔ)，將ESPRIT時(shí)裝批發(fā)的業(yè)務(wù)逐步推向全球。
　　渠道模式的大膽創(chuàng)新和品牌形象的成功塑造成為上世紀(jì)七八十年代ESPRIT在美國(guó)成功的關(guān)鍵因素，公司1986年銷(xiāo)售收入達(dá)到8億美元。
　　第二階段，ESPRIT品牌國(guó)際化，區(qū)域經(jīng)營(yíng)差別化（1988-1995年）。
　　ESPRIT品牌國(guó)際化始于上世紀(jì)80年代。ESPRIT de Corp與德國(guó)人Jugen Friedrich合作，創(chuàng)立了思捷歐洲以開(kāi)拓歐洲業(yè)務(wù)。
　　而亞太區(qū)的銷(xiāo)售在邢李原的推動(dòng)下也逐漸發(fā)展。思捷亞洲公司以香港地區(qū)為基礎(chǔ)，通過(guò)零售和批發(fā)模式，將業(yè)務(wù)推廣到亞洲各主要城市和中東。
　　1989年，Susie Russell和Doug Tompkins夫婦離婚，聯(lián)系各區(qū)域的紐帶隨之?dāng)嗔眩窘y(tǒng)一的品牌理念也隨之瓦解。ESPRIT全球業(yè)務(wù)由Doug、Susie、邢李源與Friedrich四人共同擁有，但其經(jīng)營(yíng)管理基本上由邢李源與Friedrich打理。缺乏統(tǒng)一管理后，亞太，歐洲和北美三大區(qū)域各自為營(yíng)。
　　進(jìn)入上世紀(jì)90年代后，ESPRIT品牌在亞太區(qū)和歐洲區(qū)都得到較好的發(fā)展，而北美地區(qū)風(fēng)光褪去，業(yè)務(wù)逐漸萎縮。
　　其中，通過(guò)外延式渠道擴(kuò)張和內(nèi)生增長(zhǎng)，思捷亞洲快速成長(zhǎng)，1991-1995年，其銷(xiāo)售收入年復(fù)合增長(zhǎng)率為43.64%，凈利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率為51.8%。
　　第三階段，統(tǒng)一全球品牌，創(chuàng)造成長(zhǎng)傳奇（1996-2008年）。
　　從1995年開(kāi)始，思捷亞洲開(kāi)始了收購(gòu)整合全球ESPRIT品牌之路，并于2002年實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理。公司先后從遠(yuǎn)東有限公司收購(gòu)了思捷澳洲，在1997年和思捷歐洲業(yè)務(wù)合并，在整合了全球ESPRIT品牌除美國(guó)地區(qū)外的所有業(yè)務(wù)后更名為思捷環(huán)球。隨后在2002年思捷環(huán)球收購(gòu)了美國(guó)及加勒比海群島的ESPRIT商標(biāo)權(quán)，以及ESPRIT International余下的37%的股權(quán)，徹底統(tǒng)一了全球ESPRIT品牌。ESPRIT也進(jìn)入了一個(gè)新的發(fā)展階段。
　　在并購(gòu)過(guò)程中，思捷對(duì)全球業(yè)務(wù)進(jìn)行了包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)和銷(xiāo)售管理等方面的全方位的整合，并取得了巨大的成功。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)也由3個(gè)整合成1個(gè)，整合后產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心位于德國(guó)的杜塞爾多夫，每年由這個(gè)設(shè)計(jì)部門(mén)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)6個(gè)產(chǎn)品系列和12個(gè)月產(chǎn)品系列。
　　期間，歐洲市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速，成為思捷環(huán)球業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)主力。思捷環(huán)球的歐洲銷(xiāo)售額從1998年的32億港元增長(zhǎng)到2008年的323億港元，10年間年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)26%。
　　第四階段，主力市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)衰退，公司經(jīng)營(yíng)問(wèn)題凸顯（2009年至今）。
　　統(tǒng)一品牌，往往是成長(zhǎng)的第一步。而經(jīng)濟(jì)波動(dòng)最能考驗(yàn)公司的管理運(yùn)營(yíng)能力，思捷環(huán)球在經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)衰退趨勢(shì)后，也逐漸暴露出快速發(fā)展中所積累的諸多問(wèn)題：歐洲主力市場(chǎng)成長(zhǎng)面臨挑戰(zhàn)、亞洲地區(qū)開(kāi)始重視中國(guó)、菲律賓和印度市場(chǎng)、北美業(yè)務(wù)持續(xù)虧損。
　　經(jīng)營(yíng)環(huán)境的挑戰(zhàn)終于讓思捷環(huán)球有機(jī)會(huì)清醒地認(rèn)識(shí)自身的弱點(diǎn)和強(qiáng)項(xiàng)，狠批ESPRIT“失去靈魂”，擬為“蛻變計(jì)劃”砸下185億港元，由此展開(kāi)了一系列舉措來(lái)重整其經(jīng)營(yíng)和管理，重金聘請(qǐng)新模特、新設(shè)計(jì)師，冀能起死回生。
　　最直接的措施就是止損，關(guān)閉虧損門(mén)店：為了提高渠道網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營(yíng)效率，2010年思捷決定退出挪威和葡萄牙，并在全球關(guān)閉33間虧損店鋪。2011年公司剝離北美洲業(yè)務(wù)，關(guān)閉北美洲93家直營(yíng)店。同時(shí)額外關(guān)閉了歐洲65家及亞太區(qū)15家虧損店鋪，并策略性地退出西班牙、丹麥及瑞典的零售直營(yíng)業(yè)務(wù)。
　　重整管理團(tuán)隊(duì)：2009年董事會(huì)任命新的管理團(tuán)隊(duì)。Ronald Van der Vis出任行政總裁，委任Adidas原副總裁、中國(guó)北方區(qū)總經(jīng)理李冠儀為ESPRIT中國(guó)區(qū)行政總裁。
　　產(chǎn)品更新：改良和更新設(shè)計(jì)，增添女性魅力，為產(chǎn)品和設(shè)計(jì)追求獨(dú)特性和新鮮感，將為產(chǎn)品創(chuàng)作和設(shè)計(jì)推出一系列措施，在巴黎設(shè)立潮流部，在中國(guó)設(shè)立設(shè)計(jì)中心；同時(shí)，所有的產(chǎn)品分部圍繞男裝和女裝進(jìn)行重新整合。
　　資本投入以振興品牌和改善運(yùn)營(yíng)：思捷環(huán)球計(jì)劃實(shí)施一項(xiàng)未來(lái)4年進(jìn)行全面投資的轉(zhuǎn)型計(jì)劃，計(jì)劃至2014/2015年投資超過(guò)180億港元，其中70億港元為資本開(kāi)支，而115億港元用于業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。
　　2011/2012財(cái)年的資本開(kāi)支涉及店鋪、信息系統(tǒng)和分銷(xiāo)中心。未來(lái)將投放更多的資本在品牌形象塑造上，提高廣告占比。未來(lái)地域擴(kuò)張將集中于公司盈利增長(zhǎng)的核心區(qū)域，加強(qiáng)德語(yǔ)區(qū)、荷比盧區(qū)域及法國(guó)的歐洲業(yè)務(wù)。并在亞太市場(chǎng)將主力擴(kuò)張至最重要的中國(guó)、新加坡、馬來(lái)西亞等地。