創業企業組織變革過程中的人力資源管理策略:基于動態競爭視角的案例研究*

● 劉 鋼 何丹薇

■責編 韓樹杰 Tel:010-68345891 E-mail：hrdhsj@126.com

能夠實現高速增長并長期發展的創業企業都不可避免的要依據戰略發展需要，經歷轉型和組織變革。創業企業在早期高速發展階段的特點決定其戰略行動容易受到競爭對手的影響。因此，在對創業企業組織變革最核心的人力資源管理工作進行設計時需要兼顧考慮自身戰略需要和競爭對手行動與相應的因素。本文用羅伯特·殷(Yin,R.K.,2003)開發的多案例研究范式。通過使用半結構化訪談的方式對兩家具有代表性的企業信息進行收集。研究從單案例研究入手，結合使用關鍵事件法總結企業在成功實施組織變革過程中應用的人力資源管理策略，并通過比對不同動態競爭情境中企業人力資源管理應對策略進行案例比較研究。研究中使用了陳明哲教授提出的 “察覺-動機-能力”（A-M-C）理論模型，構建了兩類企業有可能采取反擊的動態競爭情景，即察覺到對手行動，并感受到切實威脅（A-M）；察覺到對手行動，感受到威脅，并有能力進行反擊(AM-C)。

一、案例調查與分析

（一）案例1：A-M情境下組織變革中人力資源管理行為策略

1.案例背景KS集團是專業設計、生產、銷售汽車零部件的民營上市集團公司。1992年起步，到2010年集團年產值已經接近50億元，員工總數達到7000人。公司在2003年到2008年間迅速擴張4倍，企業發展形勢良好。但是，公司高層發現新業務的拓展造成組織管理混亂，整體效率降低，新增利潤被激增的組織管理成本吃掉，而且競爭對手也都出現了類似問題。因此，公司期望搶先解決組織管理問題。經診斷分析，KS公司組織變革之前的管理模式存在幾方面的問題（圖1）。矛盾焦點聚焦在集團總部的功能設置以及集團高層人員的管理幅度上。公司董事會提出結構調整的決策，并授權集團人力資源中心尋找合適的咨詢公司。最終選擇了某外資人力資源專業咨詢公司進行本次組織變革項目，主要解決組織結構設計和管理權限設計問題。具體的變革內容見圖2。

2.KS公司組織變革中的人力資源管理行為策略

關鍵事件一：通過人力資源管理實踐工作明確組織變革任務，進行流程再造。KS公司人力部門和咨詢公司共同開發了針對中高層管理人員的培訓計劃，一邊培訓一邊進行變革。咨詢公司幫助公司設立了更為長遠的目標，并對組織結構進行了重新設計。多數高層管理人員都被提拔使用。進入變革階段后最大的調整在于以人力資源部門為核心設置了運營管理中心，對工作分工中產生的責任不清、分工不明的業務進行最終裁判。公司用項目管理方法實施了目標明確的工作分析和流程再造。

關鍵事件二：通過人力資源管理實踐工作進行人員優化配置，招聘、選擇、激勵中高層管理者。針對高層人員的配置問題，KS公司更多的傾向于在外部招聘高層次職業經理人。高層人員的薪酬政策并沒有太大變動，但是在長期激勵問題上設計了期權激勵方案。公司基本保持了現有員工的薪酬水平，加大了海外人員的招募力度，設計了新的薪酬結構體系和一人一薪的議價結構模塊。為更好的引進高層管理者，KS集團與知名獵頭公司簽訂協議，不斷引進高端管理人才，同時展開一定規模的集團內部選拔，先后由組織發展部和人才發展部共同舉行了財務序列、項目經理序列、人力資源序列、高級經理序列等內部選拔，進行勝任力、專業能力、發展潛力等人才測評工作，完善高層候選梯隊。

關鍵事件三：通過人力資源管理實踐工作進行高層人員管理。組織變革之前，集團高層管理是非常薄弱的。隨著集團急劇擴張，海外業務不斷增加，對高層人員和海外業務部門的管理工作也提上日程。針對高層人員管理，人力資源總部設置組織發展部，針對高層和新業務組織進行管理。高層管理重點在于高層的升、轉、調、離的管理。主要方式是通過建立組織考察模式，對有崗位異動的高層進行德、能、勤、績、潛全方位考察，使用“360度訪談+個人述職+團隊評估+業績調查+個人審計”模式，對高級管理人員的能力和崗位績效進行評測，并提供給決策群體相關信息。同時，加強高層人員的勞動合同管理和薪酬福利激勵計劃，細化績效考核內容等人力資源管理工作。通過對高級管理人員進行管理，把握整個集團的組織變革方向和進程。

3.KS公司基于競爭對手情況的人力資源管理行動與響應

關鍵事件一：行業的超高速共同發展，導致低強度的競爭，人力資源管理工作強調長期性與戰略性的特征。近幾年的汽車市場爆炸式增長，對于所有的零件生產商而言都是一個巨大的發展機遇，訂單多得做不過來。對手之間雖有競爭但目前只限于中等強度，這給了企業一個針對未來長遠目標進行戰略性組織構架的時間和機會。在這個階段，可以按照企業自身構想來進行組織規劃，安排相應的人力資源管理工作。包括薪酬、績效、人員招聘、甄選、配置等工作都是按照計劃有序進行的，公司調整人力政策的目的在與應對未來的競爭，目標都較為長遠。對于變革的投入和調整的幅度都很大，變革項目計劃執行周期也較長。

關鍵事件二：對手之間彼此熟悉，人力資源管理工作不能互相簡單模仿，需要體現出公司未來發展與特色。各家零件專業生產商的客戶基本都差不多，都是那些占有市場、比較強勢的汽車品牌企業。KS明確知道競爭對手的產品、人員、組織情況，對手對我們也了如指掌，從使用的設備、國際技術合作伙伴，甚至一些生產技術都差不多，想基于硬件建立一種優于對手的競爭優勢是不太可能的。KS只能通過組織管理建立一種具有優勢的文化，能夠高效低成本運營的組織流程；通過人力資源管理建立員工獨特能力和工作熱情，共同構建一種組織的特色能力，依賴這種固化在組織、人員身上的資源進行業務創新和較低成本的快速擴張。

（二）案例2：A-M-C情境下組織變革中的人力資源管理策略

1.案例背景

DF公司成立于1997年，經過十多年發展形成四大事業部和多個控股產業公司。DF于2006年成立了消費電子事業部（見圖3），主要以數字電視為主的消費類信息電子產品的開發、生產和銷售為主營業務。

公司從2006年成立消費電子事業部開始全面施行快速擴張戰略，兩年后實現了預定的國內營銷戰略，終端賣場覆蓋率達到40%。組織終端的人員與部門的數量也隨著整體的發展迅速增加。幾年內增加了幾十個辦事處，終端銷售網點更是數以千計，這些部門內部營銷人員數量急劇膨脹。在這種戰略發展背景下，管理出現了一系列問題。家電連鎖企業索要高額進場費，導致業務擴張成本非常高昂；組織管理出現脫節現象；辦事處關注進店數量高于關注單店銷售額度，快速進店導致人員數量增加，人力成本迅速提高；高進場費的誘惑使內部員工利用機會套取公司資產；區域銷售數據和賬目管理非常混亂，業績虛高。另外，由于隸屬于營銷中心的各大區總監以及辦事處負責人都是行業經驗比較豐富的職業經理人，營銷中心總部的力量和專業性卻相對薄弱，營銷中心既不能直接與客戶對話，也很難管制大區的具體業務、人員、銷售情況。

2.DF公司組織變革中的人力資源管理行為策略

關鍵事件一：組織變革中人力資源管理實踐工作由單純的服務轉變為深入業務體系進行監督、規范和協作支持。由于事業部的快速擴張，對各區域管理控制失調。2007年末，事業部管理層決定在區域營銷體系中設立直接對事業部人力資源中心負責的人力資源部門，全面接手和負責各大區內部的人力資源工作。前半年的時間里，區域HR的工作職責全部都是基礎性工作：首先建立完整的員工名錄，將現有人員構成情況進行統計和整理；規范大區的考勤系統；建立人力資源的相關流程；執行公司的人力資源制度。區域HR的工作過程中，受到了區域管理層的抵制。總部因此轉變了區域HR人員的業務職能，由提供專業化的人力資源管理服務，轉變為在基層業務部門進行監督控制，很快事業部重新掌握了區域營銷的情況。

關鍵事件二：組織變革中的公司創業需求導致人力資源管理活動頻繁。2008年，事業部對營銷中心的組織架構進行了全面調整，事業部人力資源部門的管理范圍一直延伸到基層銷售員，對區域基層組織和員工的績效進行了全面考核，績效考核內容包括組織績效和個人績效，發現區域終端導購員數量冗余。人力資源部因此開展了清理辭退工作，人數達到800人，減少了無效人力成本40%。由于組織結構劇烈變化，人力管理部門對基層崗位的分工進行了再設計，為具體部門設定了短期和長期的績效目標。

3.DF公司基于競爭對手情況的人力資源管理行動與響應

關鍵事件一：對手競爭行為導致高層管理隊伍流動頻繁，人力資源管理工作強調激勵和保留高層員工。2009年初，國內一家大型家電零件生產供應商開始計劃涉足整機市場，籌劃獨立經營整機品牌，高薪挖走DF消費電子產品事業部營銷中心高管、財務總監和商務部總監，隨即又挖走各分部、辦事處的負責人，甚至挖走了一部分市場人員和財務人員。剛剛經歷改組的事業部面臨動蕩，集團公司快速的在外資家電企業挖來部分高管，同時帶來大量中層管理人員，并適當提高了薪資。由于DF事業部一直執行的是中、低市場工資水平策略，全面調整公司薪酬水平會產生很大影響。因此，在大量引進高管的同時，為這些人設計了兼顧長期激勵和離職約束、績效約束條款的股權激勵計劃。

關鍵事件二：行業競爭迫使公司設計員工職業生涯路徑，建立人員戰略儲備。新老競爭對手的產品競爭和中、高級管理人員的爭奪給公司帶來很大的人力資源短缺的壓力。事業部開始反思自身的人力資源政策，發現公司內部缺少內部招聘、晉升機制，員工缺乏在公司內部發展的可能，大量優秀員工具有離職傾向。一旦再次發生2008年高管大量離職的事件會對公司產生巨大影響，因此開始建立員工內部職業發展的路徑，增加員工職業發展潛力，長期激勵和培育能夠對企業產生高度承諾的中、高層管理者后備隊伍，穩定優秀員工和管理者隊伍，建立獨特的人力資源優勢。

二、組織變革與競爭對手行動給人力資源管理帶來的挑戰

通過對上述兩個案例的分析，提取其中企業組織變革過程中人力資源管理關鍵事件的共性內容，發現組織變革對下列核心工作內容提出了更高的要求，成為決定企業組織變革命運的具有挑戰性的工作。

1.組織變革考驗培訓、員工開發、績效、薪酬核心管理設計能力。組織變革活動一般伴隨著大量的裁員、安置、招聘業務，業務量雖大卻不是人力資源管理工作最重要的內容。從上述兩個案例來看，培訓是相對更為重要的業務。大量的人員變動可以依據企業指令和勞動法規按程序執行，而帶來的問題便是很多崗位可能被安置了一個不太具有任職能力的員工。在這種情況下，培訓與員工開發工作是唯一能夠有效解決問題的辦法，培訓與開發在組織變革的背景下具有重要的戰略使命。績效與薪酬業務在組織變革中也要歷經考驗，承擔維系組織公平與競爭力的戰略任務。依照案例2的情況，DF公司在薪酬設計問題上出現失誤導致基層混亂、高層離職，而案例1中的KS公司則較早的籌劃了這方面的問題，避免了損失。

2.組織變革考驗人力資源管理綜合協調能力。人力資源管理部門是組織變革過程中最為活躍的角色。在變革階段，管理職能明顯拓寬，由通常的服務性部門，轉變為組織變革的領導者、組織文化的設計者、員工的咨詢顧問等角色。按照兩個案例中的情況來看，企業傾向于以人力資源部門為核心成立組織變革管理機構，承擔大量的跨部門協調管理工作，這是在通常情況下人力資源部很少承擔的角色，對人力資源部門員工的協調能力、戰略理解力和組織設計水平提出非常高的要求。

3.組織變革中高層管理者的安置與選擇是人力資源管理的核心工作。大量的企業實踐經驗證明，70%以上的組織變革活動都不能夠獲得完美的成功，案例1和案例2都存在管理者高層動蕩的情況。如果組織變革不能有效激勵高層職業經理人，觸動了他們的利益，或者他們不能勝任新的組織變革任務，都會造成高層離職的情況；如果像案例2一樣，事發突然并波及到整個公司的中低管理層，企業會直接面臨組織變革失敗的風險。

4.組織變革對過程中需要時刻關注競爭對手。企業在內部進行組織變革，對于競爭對手來說是一個挑戰也是一個機會。如果對方察覺到了你的行動，感受到了實在的威脅，心存反擊的動機，并有能力進行反擊時，企業便很有可能在組織變革困難重重的同時遭到競爭對手的偷襲。通過案例2我們可以看到，高層動蕩導致管理層被競爭對手挖走，并帶走大量中低層管理者，企業如不加預防便會遭到突然的打擊。按照案例1中KS公司的做法，在對手未行動之前提前進行組織變革能夠獲得戰略的主動權。

三、構建基于動態競爭戰略的人力資源策略響應機制

1.建立推動組織變革的核心管理部門。從這兩家成功實施過組織變革的企業經驗來看，組織變革早期遇到的障礙都是變革帶來的管理混亂、責任交叉或扯皮，最終導致效率降低。企業如果能夠在組織變革初期就規劃出一個核心的管理部門，就像案例1中建立管理運營中心，案例2中建立大區層級的人力資源管理部門，就能有效裁定管理混亂、權責不清的現象，及時改變早期組織變革導致的效率低下問題。

2.適當借助人力資源外包業務來推動組織變革。組織變革從“破冰”開始，經歷“變革”后會穩定、鞏固新的政策，這種變革對于多數公司來說在一段時期內不會經歷很多次，但一些提供專門化人力資源服務的咨詢公司卻專注于組織變革活動等相關人力資源業務。這些人力資源專業服務提供商具有更多處理組織變革的經驗，了解更多企業組織變革的情況，能夠相對穩妥的提供組織變革的方案和建議，在避免變革失敗方面起到很大作用。尤其是在使用獵頭公司進行招聘時，能夠快速有效的針對競爭對手的行動來進行反擊。

3.提高人力資源管理部門的戰略地位和競爭意識。在沒有組織變革任務時，多數企業的人力資源部主要進行的是人力資源管理的日常維護工作，工作內容服務性特征明顯，管理視角針對企業內部。但在進行組織變革時，人力資源部門承擔的工作都是具有重要戰略意義的行動，并且隨時可能和競爭對手企業發生正面的交鋒。這種業務性質、內容的快速轉變必須要求人力資源管理者能夠從組織整體的目標和戰略、競爭的角度去設計行動的策略，因此企業高層管理者必須在這個階段提升人力資源管理部門的職權地位，并強調人力資源部門的員工要放棄只看企業內部的思維習慣，多角度綜合考慮人力資源管理策略。

1.Yin,R.K.,Applications of case study research[M],2nd,Sage Publications,2003.

2.Burke,W.W.，Organization change:Theoryand practice[M]，Sage Publication,2002.

3.劉鋼、葛寶山、何丹薇：《創業企業組織變革與人力資源管理實踐》，載《東北師大學報（哲學社會科學版），2010年第4期。

4.加里·德斯勒：《人力資源管理》，人民大學出版社，2004年版。