周邊績效考評體系的建立和應用:以A企業績效內容改革實踐為例

● 侯 濤 劉書岑

■責編 韓樹杰 Tel:010-68345891 E-mail：hrdhsj@126.com

一、研究背景

職業經理人經常會遇到以下問題：原本對企業非常有意義的項目，推動過程中卻四處碰壁；出現問題時，各個部門不是共同合作想辦法解決，而是相互指責、推諉。面對這些問題，職業經理人經常感慨“內耗太大”。造成這種現象的一個主要原因是員工短期的個人利益與企業利益的沖突，以KPI為核心的績效考評使大家僅關注自己KPI是否實現，而忽略了企業整體目標的達成。為了保障自己的最大利益，員工之間缺乏團隊合作，經常互相推卸責任，缺乏包容性，從而導致企業內耗巨大。

你所考核的正是你所想要的，考核內容會對員工行為產生強烈的影響。如果企業只關注財務指標，那么個人很可能為了短期利益而“殺雞取卵”，僅關注自己的利益而不顧部門合作。因此，員工個人的績效考評內容不能僅僅包括 “完成了崗位職責、實現了工作目標”，還應該包括“適合”的行為，即企業文化所要求的利于建立良好工作環境的行為。建立全面的指標體系才能正確引導每位員工取得高績效。

1993有學者提出了周邊績效(Contextual Performance)的概念，周邊績效是通過提供能夠促進任務績效發生的良好環境來幫助組織提升效率的行為。周邊績效的提出讓企業從只關注員工的工作成績，轉變為同時關注員工是否具有能促進高績效環境的行為。全球化競爭越來越激烈的背景下，企業迫切需要通過周邊績效來幫助企業建立一個高績效的人才隊伍。本文從A企業引入周邊績效考評的實踐出發，闡述如何通過周邊績效引導員工建立“合適”的行為模式，從而幫助企業建立“高績效”企業環境。

Borman和Motowidlo（1993）提出任務績效和周邊績效。任務績效指工作任務的完成情況；周邊績效指通過提供能夠促進任務績效發生的良好環境來幫助組織提升效率的行為。周邊績效可以營造良好的組織氛圍，對工作任務的完成有促進和催化作用，有利于員工任務績效的完成以及整個團隊和組織績效的提高。

Borman和Motowidlo提出周邊績效之后，其他學者對周邊績效的內容和維度進行了進一步研究。周邊績效內容主要覆蓋以下五個方面 （赫爾曼.阿吉斯，2008）：持續保持工作的熱情，并在必要時付出額外的努力來確保成功地完成各項工作；自愿承擔本職工作之外的一些工作和活動，并提出富有建設性的意見；幫助他人并與他人保持合作態度；遵守組織的價值觀、各項規章制度和工作程序；認可、支持以及維護組織的目標和形象。

周邊績效對績效具有促進作用。Motowidlo&Van Seotter(1994)研究表明任務績效和周邊績效獨立地對個體總績效產生貢獻。Van Scotter&Motowidlo(1996)將周邊績效分為工作奉獻和人際促進兩個子維度，認為人際促進和任務績效對個體總績效有獨立貢獻。蔡永紅、林崇德(2003)研究表明任務績效與周邊績效二者存在較高的相關性，周邊績效可以促進任務績效。不論是周邊績效獨立促進個人總績效，還是周邊績效通過任務績效促進個人績效，總之周邊績效能夠促進個人績效的提升。

目前的研究已經表明周邊績效可以促進員工業績提升。但是，很少有學者研究企業如何應用周邊績效。本文使用案例研究的方法，以A企業“引入周邊績效考評”的過程為研究對象，從業績考評的角度探討周邊績效的應用，提出理論假設“如果將周邊績效納入企業考評體系，周邊績效會更好得引導員工行為，利于企業建立高績效環境”。通過描述和分析A企業引入周邊績效的過程，分析建立周邊績效考核指標的實施要點和實施效果，為企業應用周邊績效積累經驗教訓。

二、建立周邊績效考核指標——以A企業為例

A企業是一家高科技制造業企業，隨著企業的不斷發展壯大，為了保障企業長期目標和短期目標的平衡，促進企業戰略目標的實現，企業于2011年引入了平衡計分卡體系以建立全面有效的部門績效目標。在平衡計分卡的指導下，員工個人考評體系也引入了周邊績效考評內容，以引導員工建立合適企業的行為模式，全面考評個人的工作結果和行為。

（一）周邊績效考核內容設計

1.搭建周邊績效內容框架

首先，根據A企業企業文化的要求，提煉了A企業基礎的周邊績效內容（見表1）。其次，通過訪談界定A企業周邊績效范圍。對各部門中層干部進行了相關訪談和調研，共訪談了40余位企業中層管理干部，通過深度訪談，界定A企業關鍵周邊績效內容（見表2）。

綜合對企業文化的提煉和訪談結果，搭建了周邊績效內容的基本框架：

2.細化周邊績效指標

搭建周邊績效內容的基本框架之后，對各個周邊績效內容進行了具體描述，從而形成細化的周邊績效指標（見表3）。

表1 A企業基于文化做周邊績效內容企業文化要求 提煉的周邊績效堅持客戶導向 客戶導向核心價值觀：正直誠信、開發人才、傾情客戶、合作共贏、成果主義正直誠信、客戶導向、團隊合作、計劃執行

表2 A企業周邊績效范圍一般員工 管理干部執行力：領導布置工作后，員工的貫徹和執行情況積極主動的工作態度：員工完成本崗位工作的同時，需積極主動思考如何改進工作團隊合作：同事之間互相幫助，相互合作，共同完成工作溝通：具有溝通意識，具有良好溝通技巧，通過溝通解決困難的問題組織協調：要會給下屬安排工作，跟進工作進度

表3 細化周圍績效指標示例周邊績效 細化描述 關鍵點計劃執行工作中能夠迅速理解上級意圖，形成目標并制定出具體可操作的行動方案，通過有效組織各類資源，和對任務優先順序的安排，保證計劃的高效、順利實施，并努力完成工作目標的能力。制定可操作性工作計劃，區分輕重緩急，克服困難完成工作目標。組織協調根據工作目標的需要，合理配置相關資源，協調各方面關系、調動各方面的積極性，并及時處理和解決目標實現過程中各種問題的能力。對組織中的人、財、物等資源進行有效組織和合理調配。溝通 通過傾聽、清晰表達自己的意見，公開進行反饋，與他人進行信息傳遞的行為。有與他人溝通的愿望善于傾聽理解他人的觀點并能向他人清楚表達自己的觀點。敬業精神具有使命感，熱愛工作，認可自己的工作職責，可以全身心投入到工作中去，盡心盡力采取行動去完成工作任務于奉獻，不怕勞苦盡心完成本職范圍內的工作任務積極主動承擔其他工作。

3.周邊績效指標的評價標準

評價標準是公司期望員工所達到的行為規范，同時也是在對“做到什么時會得到什么評價結果”的回答，即評價標準讓員工明確自己應該做什么、做到什么程度，總之，具體細化的評價標準才能有效引導員工，保障公司和員工在考核目標上達成一致。

眾所周知，評價標準需符合SMART原則，周邊績效屬于行為指標，不能像結果指標以量化的數據為依據，但是如果行為指標的評標標準只是概述“具有良好的敬業精神”等，不符合SMART原則的“明確、具體”，那么這些行為指標便不能被客觀衡量的，更不能起到引導員工的效果。同時，行為的衡量本質上是一種判斷。需要評價人對被評價人是否具有所要求的行為作出判斷。因此，周邊績效的評價標準必須是可以觀察到的具體行為，這樣評價人才能有客觀準確的判斷。綜上所述，設定周邊績效評價標準需包含以下要素：對周邊績效的定義；將周邊績效分為幾個等級；對達到每個等級可以觀察到的一些具體行為描述。

為實現行為指標的客觀科學評價，A企業引入了“行為錨定等級評級法”，通過一個等級評價表將描述性關鍵事件評價法和量化等級評價法的優點結合起來，將關于優良或不足績效的關鍵事件描述加以等級性量化。行為錨定等級評價法，首先找出這項周邊績效的關鍵行為，然后再找出一些關鍵事件，用這些關鍵事件描述員工的行為效果屬于低等還是高等。最后，對周邊績效每個等級進行賦分。以“敬業精神”為例，其具體評價標準為（見表4）。

表4 “敬業精神”評價標準敬業精神:具有使命感，熱愛工作，認可自己的工作職責，可以全身心投入到工作中去，盡心盡力采取行動去完成工作任務。關鍵點：甘于奉獻，不怕勞苦，盡心完成本職范圍內的工作任務，并積極主動承擔其他工作。評分 敬業精神10分（五級）已達到四級的要求，并做到“甘于奉獻”-主動思考科室業務可能面臨的問題，提前行動來創造機會或降低問題發生的可能性（如設立新的項目或機構，進行有針對性的巡視等）-在工作中愿意為了公司或團隊的利益付出額外的努力，放棄或犧牲個人利益。9（含）-10 分（四級）已達到三級的要求，并做到“全力投入”-對工作充滿激情，寧愿放棄休息時間也要按時保質保量地完成任務。-在工作中遇到困難時不放棄，會努力克服困難完成任務。-主動思考和發現問題，并采取行動，為了部門目標，會承擔職責之外的工作。已達到二級的要求，并做到“盡職盡責”-工作中吃苦耐勞，不計較得失，以高質量標準要求自己，主動對發現的問題采取必要的行動，盡力把工作做到最好。5（含）-7 分（二級)7（含）-9 分（三級）主動落實-根據領導的指示，立即采取行動，解決問題，符合一定的工作標準。1-5分（一級） 經常需要領導再三督促才行動，工作時間處理私人業務，工作熱情較低

4.建立周邊績效指標庫并實行動態管理

在建立A企業關鍵周邊績效指標的基礎上，借鑒先進企業的周邊績效指標，形成了《A企業周邊績效指標庫》，共包含了15個指標。由于2011年是A企業引入周邊績效的起步階段，指標的設計必然存在極大的進步空間，為了不斷完善周邊績效指標，保障周邊績效滿足企業發展的要求，對周邊績效指標庫進行動態管理是非常必要的。

首先，端正公司業務部門管理者的觀念，動員業務部門共同建立更加貼近部門的指標庫。通過深入溝通，促使業務部門摒棄“考核是人力資源部的事情”，調動業務部門積極參與到周邊績效乃至整個績效管理體系的建設，鼓勵各個業務部門提出周邊績效，從而豐富周邊績效指標庫，使得周邊績效更加符合各個部門的實際情況。其次，實現指標案例填充，完善交流平臺。在公司信息化體系進一步完善的基礎上，公司管理者可以對指標庫添加案例，通過案例使得指標的描述更加生動形象，更利于員工理解指標的含義。第三，建立鼓勵機制。公司鼓勵各層級人員對指標庫填寫指標和案例的行為，并表揚對指標庫做出貢獻的人員。

(二)周邊績效考評的實施

從2011年6月A企業在季度考核中正式啟用周邊績效考核，具體實施如下：

1.周邊績效的選擇

根據A企業當前發展階段以及各部門的需求，2011年選取的周邊績效考核內容（見表5）。

表5 2011年周邊績效考核內容人員類別 周邊績效考核內容一般員工 客戶導向、敬業精神、執行力管理者 客戶導向、溝通、組織協調

2.對周邊績效的考核方式

考核內容包括工作結果和周邊績效，工作結果和周邊績效季度考評的時候由上級評分：季度考核得分=工作結果×80%+周邊績效×20%，且每年人力資源部組織對核心員工進行一次360度民主評價，全面考察員工周邊績效的情況。

3.反饋周邊績效結果，形成良性循環

遵循PDCA循環的原則，及時對周邊績效的結果進行充分溝通反饋，形成良性循環。反饋周邊績效的評價信息，通過幫助員工認識和利用自身全部潛能來提高工作業績，當員工意識自身優缺點，并清楚如何提高自己素質時，便達到了周邊績效考核的目的——引導員工建立行為規范。

（三）引入周邊績效考核的成果

經過半年的實施落實，周邊績效考核對于企業建立“高績效”環境起到了促進作用。各級主管認為，周邊績效的考評對部門工作推進起到了積極的糅合作用，提高了部門之間的合作主動性。，之前各部門經常相互推諉，周邊績效加強了對客戶導向的考評，各部門服務意識有所提高，提高了企業運營效率。周邊績效的考評規范了員工的行為模式，員工的主動性、敬業精神都有所提高，員工更愿意自愿地承擔一些額外工作。周邊績效的考評讓員工深刻理解企業文化的要求，遵守企業價值觀、各項制度和工作程序。員工的評價是：周邊績效指標描述清晰、具體，從而讓自己更加清楚企業的行為規范和目標，利于自己取得更好的業績。從主管和員工的評價來看，周邊績效的引入不僅完善了A企業的考核內容，促進A企業對員工“客戶導向、敬業精神、溝通”能力等行為的引導，利于A企業建立“相互合作、主動、敬業”的企業環境。驗證了本文所提出的理論假設。

三、結論啟示

員工的周邊績效行為是一種積極的、自發的、不屬于職責范圍內的行為.但它對企業有著重大的積極影響。企業管理者應重視對員工周邊績效的考核，激發員工的工作潛力，促進員工個人和企業整體績效的提升。為了發揮周邊績效促進企業“高績效”環境的作用，建立周邊績效考評指標應掌握以下要點：

1.周邊績效指標盡量可理解和可評價。建立周邊績效考核體系的重要目的是引導員工行為規范，因此指標設計的第一個重要原則就是可理解和可評價。一方面，促使員工明白公司的要求，從而引導員工的行為規范，另一方面確保指標的可衡量，避免周邊績效的評價變成主觀評價。

2.周邊績效指標設計符合企業文化的要求。周邊績效指標是員工在工作中的行為要求，包括言行、儀表、態度等內容，而企業對周邊績效行為的考核，便是檢驗員工是否認同和遵守企業文化。因此，周邊績效指標設計必須符合企業文化的要求。

3.周邊績效指標分層分類的設計。在企業基本行為規范的基礎上，不同層級和不同崗位的周邊績效會有所差別，因此需設計分層分類的指標。

4.做好周邊績效的PDCA。對周邊績效的考核也需要遵守PDCA循環，各級主管做好對員工周邊績效的反饋，從而幫助員工發現自己周邊績效方面的優缺點，不斷改善。

5.周邊績效的評價主體選擇。A企業一般員工的周邊績效僅有上級評價，而周邊績效中的客戶導向等維度若采用“服務對象”評價會更利于促進員工客戶導向的提高。

1.Borman，W.C.，an ‘I Motowidlo，S.J.，“Expanding the criterion domain to include elementS of contextual performance'’，Personnel Selection in Organization.San Francisco，CA：Jossey Bass，1993.

2.van.scotter,J.R.，Motowidlo，S.J.，&Cross，T.C.,effects of task performance and contextual performance on systemic rewards.Journal of Applied psychology,85,2000.

3.陳勝軍：《周邊績效與總績效評價的關系研究》，載《山西財經大學學報》，2008年第1期。

4.陳勝軍：《周邊績效模型研究——基于高科技企業中層管理人員的實證研究》，載《軟科學》2010年第9期。

5.赫爾曼.阿吉斯著，劉昕、曹仰峰譯：《績效管理》，中國人民大學出版社，2008年版。