包容性領導的構建與實施:基于新生代員工管理視角*

● 李燕萍 楊 婷 潘亞娟 徐 嘉

■責編 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com

隨著在信息技術高度發達時代背景下成長的新生代員工（80、90后出生）逐漸成為職場的主力軍，企業管理面臨著更多的挑戰。筆者通過檢索150篇（55篇學術文獻，95篇網絡資料）資料，基于“包容性思想”，探討尋求管理的規范性與靈活性的動態平衡之道——包容性領導的構建，這將為企業適應管理復雜性、保持管理穩定性、追求管理靈活性從而實現包容性發展提供一定的借鑒意義。

一、包容性領導的提出

（一）包容性領導的概念

學術界對“包容性”概念的獨立闡述很少。亞洲開發銀行于2007年首次提出“包容性增長”的概念，其重要的制度特征是國民大眾對增長的公平分配和普遍共享，強調增長方式的科學性及成果分配的合理性，使增長成為基礎廣泛且能夠包容一個國家和地區最廣大人口的增長。“包容性發展”的首次提出是在在2011年在海南博鰲亞洲論壇上，其涵義是使全球化、地區經濟一體化帶來的利益和好處惠及所有國家，使經濟增長所產生的效益和財富惠及所有人群，特別是要惠及弱勢群體和欠發達國家。綜上所述，筆者認為“包容性”其精髓是平等地實現每個人應有的發展權利，堅持以人為本，促成和諧與發展。這與現代企業管理的實質和內涵不謀而合，因此將包容性思想引入企業管理是切實可行的。

從管理角度來看，與包容性思想相近的概念可以包括和諧管理及彈性管理。和諧管理假定環境因素是一切管理理論的約束條件，人是管理要素中不確定性的終極源泉，基于非人管理要素的目標實現方式可被無限優化。它探討的是同時包含人與物動態變化的規律，是組織為了達到其目標在變動的環境中圍繞和諧主題的分辨，以優化和不確定性消減為手段提供問題解決方案的實踐活動。和諧管理具有全局性、相對穩定性、情境依賴性、主觀認知性、多樣性等特點。彈性管理則是學者在比較了美國和日本企業的管理之后指出的今后企業管理的趨勢。它強調速度和變化，依據信息共享、虛擬整合、競爭性合作等方式來實現隱性知識向顯性知識的轉化，是強調靈活性和變通性的藝術化管理，使管理對象在一定條件的約束下具有自我調整、自我選擇、自我管理和適應環境變化的余地以實現動態管理的目的。彈性管理具有獨特性、留有余地、軟硬兼施、隨機制宜等特點。提煉與融合上述兩種思想，筆者認為，管理視角下的包容性內涵具體如圖1所示。

（二）包容性領導的優勢

領導者作為企業管理的靈魂，發揮著極其關鍵的作用，其領導方式也應與時俱進地發展完善。而現有的領導方式諸如魅力型領導、變革型領導、誠信領導等在同時關注人和事兩個維度上都存在著一定的局限，難以很好地適應由新生代員工所帶來的全新的領導情境。因此，研究能更好地融合人和事、適應管理復雜性的包容性領導方式具有重要現實意義。

包容性領導堅持以人為本、關注管理的復雜性，在新的管理環境下具有其獨特的優勢。首先，包容性領導有著廣泛的代表性。與魅力型領導相比，包容性領導注重情境、事件之間的關聯，辯證地審視企業、員工和內外部環境，更能發揮領導的有效性。其次，包容性領導適用范圍比較廣。包容性領導強調領導情境中各種因素的平衡與和諧，無論企業面臨的環境是偏向穩定的還是趨于變化的。從這個意義上說，包容性領導比變革性領導有著更為廣闊的發展和應用空間。最后，包容性領導認為領導者應堅持以人為本的管理原則，下屬對領導者亦應持有包容性的態度，是雙方互為的過程。包容性領導不僅關注領導者應該如何保持其誠信品質或行為，并且強調如何影響下屬使之也產生誠信品質或行為。這較之于片面強調領導者自身誠信行為的誠信領導來說也是一大進步。

二、基于新生代員工管理的包容性領導內容體系

針對新生代員工的群體特征，為實現管理規范性和靈活性之間新的平衡，本文提出了三種具有代表意義的包容性領導行為。

（一）平衡式授權

在組織中，權力是一條自上而下的命令鏈，形成了組織權威，規范性管理在很大程度上依賴于組織權威來實現。權威的基本屬性是服從性。新生代員工個性叛逆，不喜歡規則和束縛，所以他們對硬性的組織權威持蔑視和淡漠的態度，同時又有強烈的參與意識和成功欲望，渴望實現自我價值。這是他們與領導者產生摩擦和沖突的來源，在這種新的管理情境下，需要領導者平衡自身和新生代員工對權威不同程度的需求。包容性領導引入平衡式授權可以達到包容剛性的組織權威制度和員工的參與意識的目的，關注和滿足員工的成功需求，以期提高其積極性、滿意程度和技能水平。

首先，包容性領導者應推動標準化的管理制度的建立，這是平衡式授權的前提。有了完整的管理制度和科學的績效考核運行機制，在對員工進行授權時，才能保證工作方向不偏離企業的發展目標，真正達到提高提高工作效率和執行力的目的。從制度的層面來講，標準化的管理制度是外生的制度，是對組織的規范化管理，具有強制性。

其次，包容性領導者應完善動態的組織機制的發展，這是平衡式授權有效實施的關鍵。動態的組織機制是指組織提供一系列清晰明了且可根據實際情況調整的規章制度，這能幫助員工在工作程序和工作行為不斷變化的工作情景中進行有效決策。動態的組織機制強調靈活性，是權變的管理方法，能更好地適應瞬息萬變的環境。動態的組織機制是標準化的管理制度和不斷變化的外界環境之間持續的博弈而內生出的制度，具有較大的靈活性。

表1 幾種領導方式的比較領導方式 維度 主要特征 局限性魅力型領導支配性、強烈感染、充滿自信、具有強烈的個人道德觀感超自然所賜的一種與眾不同的力量與品質具有魅力型品質的領導者很少，代表性較差；忽略環境因素變革性領導理想化影響力、鼓舞性激勵、智力激發、個性化關懷引導下屬超越自我利益；強調發展的眼光；關注推動組織適應性變革的長期目標不適合于具有結構穩定和連貫性的組織誠信領導自我意識、積極的自我調節、積極心理能力和積極的自我發展領導者自身誠信的品質或行為非常重要未能把領導者和下屬的角色相互聯系起來

最后，包容性領導者應構建靈活的信息共享渠道，這是平衡式授權的保障。靈活的信息共享渠道是指員工都能夠暢通地獲取與其工作相關的信息，并易于根據這些信息進行決策，同時領導者也可以通過信息共享渠道來把握授權的進展情況，隨時準備給員工提供幫助，保障授權和受權的順利完成。信息共享渠道的建立就是一個將包容性不斷融入組織內部管理運營的過程。

在主題為“組織為授權而建”的專訪中，世界電力巨頭AES公司高層領導者—董事長羅杰·桑特指出，他領導下的AES等級制度較為淡化；每一位員工都像是一位“迷你CEO”；有著自由而頻繁的信息流動；領導者扮演著公司原則的監護人、責任人、員工的顧問和鼓勵者這四種角色。正是由于AES領導者有著科學合理的授權理念，恰當地包容和平衡了組織權威與員工參與意識，才極大地提升了員工的積極主動性和責任感，并為企業貢獻出自己的最大化價值。

（二）走動式管理

美國著名經濟學大師湯姆·彼德斯早在1983年就提出了“走動管理法”。其思想主要體現在“接觸”和“關注”兩個要點上；具體表現為企業經營管理者走出辦公室，深入工作第一線和現場，與員工、顧客、合作伙伴等保持親密聯系和接觸，并給予鼓勵和關注。在包容性領導中，走動式管理要求領導者“走入”員工中間，較深入地了解員工的工作、生活情況，關注其情感需求，激勵和促進員工為達到組織目標而付出更大努力。本質上來說，走動式管理體現了企業管理在法、理、情上的有機融合，也是包容性領導的重要內容。

第一，走動式管理是情感管理和制度管理的融合體。它從制度層面營造了開放自由的工作環境，通過領導者與員工的 “零距離”接觸，以增進組織與員工的相互了解，掌握員工的思想動態，及時提供支持，這有助于員工組織忠誠度的提升，強化其角色內行為。 新生代員工非常渴望與人溝通、得到上級的關注，也會積極、直接地向組織提出自己的要求，走動式管理能很好地契合新生員工的這些特點，滿足他們的溝通和情感表達訴求，顯著拉近了領導者與其的心理距離。所謂“得人心者昌”，即讓員工從內心認可組織并愿意為組織服務才是最為有效的管理，而不是以各種強制性的規則迫使員工服從。新生代員工是富有激情和創造性的群體，走動式管理無疑是能促進其創造力的發揮，從而為組織創造更大價值的有效途徑之一。

第二，走動式管理是平衡正式溝通和非正式溝通的新型管理方式。與管理層級少、溝通便捷的小型組織相比，較大規模的組織會更需要走動式管理。規模大的組織側重于規范化運營，標準化、程序化也是確保其不斷壯大的關鍵因素。這類組織不可避免地存在著領導者和員工之間溝通障礙的問題，透過組織行政體系進行的正式溝通容易產生過濾作用，信息缺乏完整性和準確性。包容性領導者能借助走動式管理中靈活的、輕松的溝通方式更全面和真實地觀察組織工作環境與員工狀態，及時掌握第一手的信息。

第三，走動式管理是管理規范和領導藝術的結合。走動式管理的真正貫徹，必須要依賴組織權威和制度的支持，而能否發揮實際效用很大程度上取決于領導者的溝通技能、敏銳的觀察和判斷，即掌控領導藝術的能力。包容性領導者不應拘泥于管理規范，為走動而走動，而應將靈活性充分融入到走動管理的過程中，發揮領導藝術的魅力。

放眼全球企業界，從列維·施特勞斯公司的高級經理親自到賣場購物，到GE的噴氣發動機先驅哈特·諾伊曼讓機組維修人員坐在他的腿上進行試飛，再到通用汽車的阿爾弗雷德·斯隆每三個月就“失蹤”一次與各地的經銷商溝通，這些商業精英們實踐著自己對走動式管理的理解，營造著包容性的領導氛圍，帶領所屬企業走向卓越。

（三）漸進式創新

知識經濟和信息時代，企業外部環境的易變性與復雜性凸顯。富有創新精神和創造力的新生代員工也成為管理復雜性主要來源之一，但企業的組織結構和組織系統需傾向于穩定，因此包容性領導應兼顧這兩者，實施漸進式創新。在瞬息萬變的環境面前，領導者只有做先知先覺者，讓創新先行，成為機遇的把握者，才能不斷取得成功。包容性領導者在組織創新變革中扮演著發起者、推動者等關鍵角色，可以從以下幾個維度來思考創新突破點：

第一，組織結構的漸進式創新。組織應努力實現整體結構由金字塔向扁平化、網絡化的“多晶硅”型轉變，尋求組織結構和復雜環境間的平衡。傳統的金字塔式結構難以迅速響應環境的變化，也無法滿足新生代員工的溝通和參與決策的需求，更不能滿足新生代員工自我價值實現的需要，從而企業難以贏得市場競爭。而“多晶硅”型結構可以縮短組織的決策距離，促進組織內的溝通交流，形成思想碰撞的火花，實現組織的持續創新，永葆生機。

第二，組織邊界的漸進式創新。組織的邊界應適應外界復雜環境的變化，實現穩定性和靈活性的統一。由于先進信息技術的運用、培訓開發的不斷深入，員工技能不斷提升，組織的核心競爭力也呈現動態變化。對組織的各種業務而言，領導者首先要識別核心業務和非核心業務，并明確核心業務的變化和發展預期。現有及預期的核心業務都應該由組織自制，維持邊界的清晰；非核心業務則根據成本、質量、時間、技術等因素靈活地采取自制或外包，實現組織邊界的靈活變動。

第三，組織流程的漸進式創新。隨著經濟社會的不斷發展和科學技術的運用，業務流程也應不斷更新，實現有效的價值增值。組織在實現了業務流程的信息化和技術化的基礎上實施對其的價值鏈管理，關注各個流程的價值之所在，不斷剔除和優化低價值的流程，創新高價值的流程，實現良性的流程創新機制。

在企業管理實踐中，張瑞敏帶領海爾開展了以市場鏈為紐帶的業務流程再造，金字塔式的組織結構日趨扁平化，原來的職能型結構轉變成流程型的網絡結構，獲得了企業績效的巨大改善；索尼電子化人力資源副總裁Patricia Boggi推動了索尼與翰威特的外包服務，大大節省了人力資源管理的成本，順利實現了軟件系統的升級和高效。這些成功的案例是領導者們在綜合深入地考察了組織內外部的環境，對組織所面臨的挑戰和機遇進行了包容性和前瞻性的思考，從而做出的科學決策。

三、包容性領導的概念模型及其實施

（一）包容性領導的概念模型

基于以上論述，筆者建立了包容性領導的概念模型（如圖2所示）。

在標注著“規范性”和“靈活性”的雙向箭頭上，越往左代表組織管理的規范性程度越高，越往右代表組織管理的靈活性程度越高。在平衡傳統的工作和關系維度、管理的規范性和靈活性的基礎上，本文提出了包容組織權威和員工參與意識的平衡式授權、包容制度管理和情感管理的走動式管理、包容穩定保守和開放變革的漸進式創新三種包容性領導行為。它們有效的平衡和融合了組織的規范性管理和靈活性管理，有助于實現管理的動態平衡和包容性發展。這一整個體系構成了包容性領導概念模型。

（二）實施包容性領導的建議

對企業管理者而言，應如何塑造包容性領導呢？本文從以下幾個方面給出建議：

首先，實施基于制度和情感的雙重規范管理。“無規矩不成方圓”，制度是保證管理規范性和發揮領導影響力的先決條件。包容性領導者不僅要善于利用制度的剛性力量來有效約束和控制下屬的行為，同時也必須要輔以情感上對下屬的理解、勸導和鼓勵，做到“剛中帶柔，柔中有剛”。從制度和情感兩個方面雙管齊下，促進員工和組織的共同發展。

其次，包容并利用下屬的個性化特征。每一位員工都希望得到組織的重視、領導的理解和支持，這樣能使他們產生滿足感，從而全力以赴地為組織創造價值。每個員工都是個性化的載體，包容性領導者需要以非凡的洞察力去了解下屬的差異化需求，包容不同類型下屬的個性化特征，并做到識別其特殊專長與能力，做到“海納百川”和“人盡其長”。管理過程中踐行以人為本的工作理念是對包容性領導兼收并蓄特點的完美詮釋。

第三，竭力培養發散性思維。包容性領導者應該要勇于突破特定的領導情境和突發性事件，從不同于表象的、新的角度通過思維的縱橫發散，使知識串聯，深入發掘情境或事件的本質。這體現著包容性領導的無所不包和博大精深。例如新生代員工表達情緒非常直接，方式激烈，易導致頂撞和沖突行為，包容性領導者應敏銳地把握住激烈情緒釋放背后的原因，善于思考和發現組織運作各個方面可能存在的問題，較為有效地預警風險。

第四，注重組織的價值創新。包容性領導的最終目的不是為了包容而包容，而是為了組織和員工的共同發展而包容，盡可能追求組織的成長壯大和可持續發展。管理者在塑造包容性領導的過程中，應緊緊圍繞組織的價值創新，開辟組織新的發展途徑，并有效利用各種新興的資源和力量，實現組織的創新和包容性發展。

第五，樹立榜樣力量。領導的本質就是影響力。包容性領導者須努力做到身先士卒，以自身的實際行動表明自己對共同愿景及價值觀的堅定信念，通過自身的行為建立和傳達組織所倡導的價值觀體系，這種榜樣能帶給員工巨大的影響力。更進一步的，包容性領導是領導者和下屬的互為過程，領導者不僅要尋求自身品質和行為的不斷提高，更要發揮影響下屬的積極作用，逐步培養下屬的包容性思維，體現包容性領導交互融合的特點。

（三）實施包容性領導面臨的挑戰

包容性領導作為管理規范性和靈活性的平衡之道，能夠有效化解由于新生代員工個性化的特質所帶來的管理的新挑戰，兼顧新生代員工和領導者對管理規范性和靈活性的不同需求。包容性領導能幫助企業應對各種管理復雜性因素，通過包容性領導體系的融會貫通，以不變應萬變。但企業要真正運用和實施包容性領導將會具有挑戰性。

這種挑戰一方面來自包容性領導的本質和特點，“穩定與變革”、“制度和情感”、“組織權威和員工參與”等較多地體現為對立或矛盾，在管理中表現為復雜性和動態性，這需要管理者動態地平衡和掌控各方矛盾，對管理者的能力和素質提出了很高的要求。如何把握好包容的“度”，學會識別和判斷“度”是運用和實施包容性領導的一個關鍵點。

另一方面是對組織的挑戰，包容性領導需要有與之相應的文化氛圍或環境的支撐，需要企業在發展過程不斷構建包容性的企業文化，讓包容性思想逐步滲入組織的每個層面。但國外學者的研究顯示，企業文化建立至少需要10～15年的時間，包容性企業文化構建的時間、企業發展需要穩定性、組織變革所遭受的阻力等因素都是實施包容性領導的阻礙和難點。

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3.田新民、朱靜芬、黃竟彥：《現代彈性管理理論的初探》，載《上海管理科學》，2004年第1期。

4.弗雷德·魯森斯：《組織行為學》，人民郵電出版社，2009年版。

5.羅東霞、關培蘭：《國外誠信領導研究前沿探析》，載《外國經濟與管理》，2008年11月第30卷第11期。

6.韓小蕓、黎耀奇、張秀娟：《授權管理在企業的多層次運用研究》，載《科學管理研究》，2011年第18期。