追求管理規范性與靈活性的平衡：Budd模型的啟示與借鑒

● 于 米 陳星汶

■責編 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com

隨著全球經濟一體化的加速發展，尋求管理規范性與靈活性的平衡已成為當今人力資源管理者和企業家們所面臨的重要問題。在通常情況下，對企業領導、商學院、商業媒體、支持商業的政治家來說，雇傭關系的唯一目標似乎就是效率。人們認為企業要通過自由市場競爭，最大限度地促進經濟繁榮。利潤而不是工資，被看成是經濟健康的主要晴雨表，并且股東的利益遠比其他利益相關者的利益更為重要。由此，建立規范的管理模式以促進效率成為各個企業紛紛效仿的管理“法寶”。而隨著外部環境的不斷變化，企業家們開始意識到規范的管理體系對靈活應對環境變化造成的阻礙，從而開始投入到設計開發靈活的管理體系中去，隨之而來的是對規范穩定體系的隱性破壞與犧牲。因此，如何在二者之間找到平衡成為了人們最關注的問題。而在忙于“求醫問藥”的路上，管理者和企業家們是否應該停下腳步反思一下對雇傭關系目標的理解和關注，難道只關注效率就夠了嗎？

美國勞動關系學家John Budd提出 (2004)，管理者們尋求管理規范性和靈活性的前提，是認清雇傭關系的三大目標，即效率 （efficiency）、公平（equity）和話語權（voice）。以往對于組織中公平和話語權的關注，被認為是妨礙企業發展的社會問題。人們認為，企業沒有義務為員工提供個人和道德方面的開發，企業也不能被設計成“民主的培訓基地”。管理者對投資者負責，工人為了換取工資與福利，可自由選擇將自己的利益服從于管理者的指令。這些評論者們建議那些渴望在上市公司里行使“民主權利”的員工購買公司股票，并在股東大會上發表意見。盡管西方的自由雇傭精神將工人們視為可以用于市場交換的經濟商品，但工人也是人這一事實迫使我們在關注效率之外，還必須關注公平與話語權。 “工作地點是成年公民在家庭之外唯一重要的互動與社交場所”，雇傭質量與工作本身的好壞對個人、家庭和社會來說，都十分重要。

工作不是簡單的經濟交易，而完全是一種關乎人性的活動。因此，應該給予員工平等的對待和機會，使他們參與到影響其日常生活的決策中去。至少，最低標準和反歧視條款（公平）的缺失，是與公民自由和平等的基本民主理想相違背的，同時也違背了宣揚人類生命與人性尊嚴神圣性的宗教與道德觀念。員工話語權也有充分的依據，從西方道德、宗教和心理學中對人類自我決定權的信仰，到倡導自由與民主的政治理念，都為員工話語權提供了依據。工人的生活就是工廠生活，工廠生活施加什么樣的影響，他的生活就受到什么樣的影響——他需要對他的工廠生活具有一定的把控。如果贊成給予工人表決權，那么就更應該贊成給予他對車間和工廠工作條件的話語權。員工不僅追求工資和福利的物質利益，也追求尊嚴、話語權和自由。

如果將工作不僅僅看作是一種經濟交易的話，那么公平和話語權必須與效率一起被列為雇傭關系的核心目標。只關注效率是不夠的。這一點也反映在工人的需求中。工人們希望得到體面的工資和平等的待遇（公平）是不難想象的，但是也有許多工人同時希望擁有話語權或發言權。因此，除了贏利、有效的商品和服務產出（效率），眾多的社會評論家、勞工領袖和工人們都希望工作場所還能夠提供公平的收入分配 （公平）和決策參與權（話語權）。每個企業組織都必須思考如何處理這些時而相互沖突的目標，解決了這些沖突，管理的規范性與靈活性的平衡問題也將迎刃而解。

一、Budd模型——管理規范性與靈活性的平衡

雇傭關系問題是現代社會的一個重要方面。雇傭的性質決定著個人的生活質量、經濟的運行、民主的生命力以及對人權尊重的程度。所以，在現代社會中建立雇傭關系的社會目標是非常重要的。經濟的繁榮要求雇傭關系能夠創造生產力，但是經濟效益不能作為雇傭關系的唯一標準。工作不只是經濟交易，對人的生命和尊嚴的尊重要求把工人們得到平等的待遇也作為雇傭關系的一個基本標準。另外，無論是對于人的尊嚴還是對于民主，自決權是很重要的，這就要求雇員對關系到他們生活的決策具有發言權和參與權。簡言之，雇傭關系的目標是效率、公平與發言權，在組織中分別表現為工作產出、組織公平與員工建言（Budd，2004）。

John W.Budd（2004）在其著作《勞動關系：求取平衡》一書中首次提出了整合性的概念框架，將效率、公平和話語權作為組織與員工關系三大目標進行分析，其中效率是指有效地、利潤最大化地使用勞動力以促進經濟繁榮；公平是對經濟報酬的合理分配、對雇傭政策的管理以及雇員安全的保障；建言是指雇員對工作場所決策提供有建設性意見的能力。效率是檢驗經濟效益或企業績效的標準；公平是檢驗對待雇員是否公正的標準；而建言是檢驗員工參與度的標準。提高靈活性和生產力的工作場所政策就是實現效率的例子；而實現公平則可以體現在，只能在有根據、與績效相關的原因下解雇員工，并為其提供體面的工資與福利政策；員工通過工會實現的自主權和代表權體現了對話語權的追求，公平與話語權都是員工對于規范公平的工作環境的需求（見圖1）。

雖然效率得到更為普遍的關注，但傳統上認為效率與公平是雇傭關系的核心目標。同時對于發言權或者建言，應當與公平區別看待。效率與公平是工具性標準，因為它們提供的手段是為實現更大的目標（比如獲得基本的需要），而建言則是一種內在的標準。建言可能會提高效率，并由此具有工具性，參與權是因其自身對民主思想和人性尊嚴思想的支持而被重視。如果建言被看作公平的一部分，那么工具性標準和內在標準就被混為一談了。公平屬于分配和管理問題，而建言則包括參與權。公平可由單方面來提供，而建言則要求雇員的參與。由此，對工作場所加以管制的一些管理手段可能會更有效地提供公平，而不是建言，反之亦然。所以，無論從理論還是實踐上，員工建言都應該被提升到與效率和公平相平等的層面上。

有時這三個目標是共同作用的，例如公平地對待雇員和員工建言提高了組織承諾，降低了離職率，從而提高了工作產出和質量（效率）。然而，這些目標也時常發生沖突，例如公平的待遇（規范性）可能降低靈活性，或者建言機制可能會使得決策制定變得更繁瑣，從而降低效率。最激烈的沖突雙方通常一邊是效率，另一邊是公平與建言。公平與建言之間也可能相互沖突，例如當組織為更好地實現公平而集中權力的時候（規范性），卻不能同時保證及時回應雇員的需求和建言 （靈活性）。雇傭關系必須在這三個時而互相沖突的目標之間求取平衡。

在人力資源管理中，對公平的強調更多地集中于普遍公平，而最低標準方面則強調較少。這或許在亞當斯（Adams）的公平理論中得到經典地闡述：當自己的收入與付出之比與他人的比率相同時，人們認為分配結果是公平的。換言之，公平源于個人對付出與回報之間一致性的感知。當代組織公平理論還包括關注于程序公平和互動公平（Cropanzano et al.,2001）。但是需要注意的是，雇員對分配公平、程序公平等看法針對的是一種效率標準。例如，如果分配公平或程序公平提高了雇員的忠誠度，那么組織結果就可得到改善。由此，分配公平和程序公平之所以在人力資源管理中得到提倡，并不是出于對雇員的權利的關注，而是這樣可以使組織得到改進。雇員的福利得到改善是由此得出的一個積極的好處，但是針對的目標卻是組織改進。作為雇傭關系的標準，公平涵蓋以下三個概念：一組最低標準、分配公平以及程序公平。因此，它體現的是雇傭關系中這樣一種公平：員工得到其應得的待遇，包括作為自由人所應有的最低條件和基于客觀業績標準的公平條件。公平的最低標準包括最低工資、最高工時、安全和健康保護、童工限制、家庭休假以及退休、健康和殘疾保險，除此之外還包括公平的工作報酬和均衡的所得分配。

建言是員工在決策中提出有益見解的能力。建言與效率和公平兩大支柱的并列無益增加并強調了雇傭關系中的自決要素，而無論其是否促進了效率的提高。Hirschman（1970）將經濟學上的建言概念大體定義為：“改變而非逃避（即退出）事件之令人不愉快狀態”的努力，對于該學派的學者而言，對建言的關注也集中于其對效率的作用方面。相對來說，Budd等學者對建言的關注不限于將建言定義為提高效率的手段，以及退出的替代選擇，而是與工人在工作場所的自主權觀點相聯系，即考察了一個更為基本的問題——員工應該具有建言權利。對于退出——建言模型的研究，所要解決的并不是工人是否應該具有建言權的問題，而是當他們具有發言權時候，應該如何使用發言權，以及使用的效果如何的問題。Budd所強調的發言權作為雇傭關系三大目標之一的原則，源于政治、道德、宗教乃至產權基礎。

當代人力資源管理強調以公正待遇或分配上與程序上的公正作為降低流失率以及提高員工忠誠度、能動性和績效的重要手段。此外，員工建言是不少公司通過員工參與計劃和打造高績效工作體系而提高競爭力和質量的重要部分。由于員工建言解決了源于信息不對稱、交易成本和程序上不公的問題，因而有助于提高工作產出（Budd，2004）。由此可見，為維護和完善雇傭關系，需要在效率、公平與建言（話語權）之間尋求平衡點，以實現管理規范性和靈活性的平衡。

二、美國對Budd模型的實踐

效率、公平和話語權三大目標為理解勞動關系提供了豐富的框架結構。全世界的勞動關系體系都基于這樣的一個信念，即市場“看不見的手”和人力資源管理者們看得見的手，都不能憑借自身的力量，來平衡效率、公平和話語權。每個勞動法體系都假定，企業相對于沒有加入工會的工人個體來說，具有明顯的更強大的談判力，從而可能引發低于標準的工資與福利、歧視性對待、獨裁式管理、長時間工作和危險的工作環境等問題。這樣的結果違背了美國勞動關系體系對效率、公平與話語權的追求。第一、低工資和工人的騷動，以及由此引發罷工和其他爭議造成經濟混亂，可能通過消費者購買力不足造成低效率；第二、長時間在危險和歧視性的環境中從事低薪工作有違公平；第三、雇主對雇傭條件的掌控與獨裁式管理，難以為員工提供話語權，并與民主標準背道而馳。

不同國家尋求效率、公平和話語權之間平衡的具體制度路徑有很大差異。因此，對于工會和其他形式的工人代表權的法律規范、談判范疇和工會合同的具體性質等，都有相當大的差異。盡管如此，所有的勞動關系體系都試圖在動態的全球經濟下，尋求效率、公平和話語權之間的平衡。與許多其他國家的勞動關系體系相比，美國勞動關系過程嚴格地受制于法律體系的規定。美國勞動法規定，如果一個具體工作場所中的大多數工人希望建立工會，那么雇主則有法律義務就工資、工時、雇傭條件等其他問題與工會進行談判。工人不會因為支持工會而被解雇或遭到其他歧視。雇主不能單純為阻礙工會的建立而威脅員工或采取其他行動。這些法律保護的基本原理是允許工人成立工會，使雇員與雇主之間的談判力量均等，從而通過以下方式尋求效率、公平和話語權之間的平衡：

——增強工人的購買力，減少破壞性的罷工活動（效率）；

——得到公平的勞動標準和勞動保護，保護工人免受剝削（公平）；

——在工作場所實行民主（話語權）。

當美國勞動關系體系有效運行的時候，效率、公平和話語權是通過集體談判（collective bargaining）實現的。在集體談判中，雇主和雇員的代表就適用于雇員的雇傭條件進行談判。主要的談判主題如下：

（1）薪酬：工資、福利、休假和假期、換班津貼、利潤分享。

（2）人事政策和程序：解雇、晉升、調職政策、加班和休假條例。

（3）雇員權利和責任：年資權利、工作標準、工作場所規章。

（4）雇主權利和責任：管理權力、正當懲罰與解雇權、分包合同、安全標準。

（5）工會權利和責任：承認工會為談判代理、公告欄、工會保障、工會會費扣除條款、工會干事、非罷工條款。

（6）爭議解決和進行中的決策制定：申訴處理機制、委員會、磋商、重新談判程序。

需要注意的是，以上內容遠遠超出了基本薪酬的范疇，涵蓋了大量涉及人事政策和工作規則問題。對于這些問題來說，集體談判的重要特征就是管理方單方確定雇傭條件的傳統權威被雙邊談判所取代。雇主不能單方面地決定薪酬、政策和工作規則，而是在決定雇傭條件時，要聽取工人們的集體聲音。在美國，當通過集體談判制定的條款被高層管理者和工會會員所認可時，它們就要被寫下來并裝訂成冊，成為一份具備法律效力的集體協定，又稱工會合同。傳統上，這些合同的內容事無巨細、墨守法條，在過去幾十年它們變得越來越厚。舉個極端的例子來說，1937年汽車工人聯合會（the United Automobile Workers，UAW）與通用汽車公司簽訂的第一份合同只有一頁紙的內容，而最近的合同已達到了幾百頁之多，并分為若干卷，大大降低了靈活性。20世紀80年代以來，美國企業所面臨的競爭和質量的壓力至少以三種主要方式沖擊著集體談判的過程：

第一，企業對于靈活性的需要與詳細描述工作規則的冗長合同（規范性）相沖突。因此，人們嘗試制定較短、較為粗略（較少限制性、較大靈活性）的合同，例如汽車工人聯合會與通用汽車公司薩頓工廠簽訂的協議。如果人們認為那些為鼓勵和回報高績效員工而采用的靈活薪酬體系是過于主觀、彼此競爭的或不公平的，那么它們也會與公平相沖突。

第二，企業對合作和員工參與的需要與傳統的對抗性談判過程相沖突，在此過程中，勞方與資方運用攻擊性策略，在他們力量允許的范圍內從對方索取盡可能多的利益和讓步。因此，有些人提倡整合式或“雙贏”的談判方式以獲取共同利益，它包含了一種共同解決問題而不是競爭和沖突的文化。

第三，合同大概每三年才能進行一次重新談判，而且在此正式談判的間隔期缺乏富有成效的溝通（話語權）。由于21世紀的商業特點表現為靈活的生產方式、知識工人的增加、對體力勞動和腦力勞動傳統區分的模糊化以及激烈的全球競爭等方面，因此無法充分滿足靈活性和員工參與的需要。為了促進持續的溝通，越來越多的談判關系開始建立諸如勞資雙方合作伙伴等機制。

以上三點均體現了雇傭關系三大目標，即管理規范性與靈活性之間的沖突，以及美國勞資關系體系下尋求平衡的辦法。

三、對我國人力資源管理的啟示

Budd模型所提出的平衡效率、公平與建言之間的關系，為思考如何平衡管理的規范性與靈活性提供了思路，然而該模型的理論基礎來源于西方的宗教、政治、歷史與經濟背景，與我國文化存在著顯著差異，因此如何將Budd模型應用推廣于現實的組織管理中，尤其是中國的企業與組織，Budd模型對我國人力資源管理的借鑒意義，值得進行深入論證與探討：

1.提高組織靈活性

靈活性包括多種要素——從易于調整雇傭能力和薪酬水平，到工作任務之間易于轉換的工人和生產方法的改變（見表1）。然而，標準化工資與工作崗位聯系在一起，與個人績效和企業支付能力無關，這阻礙了工資的靈活性和績效薪酬的實行。

狹窄的詳細工作職位分類體系，對職能靈活性構成了障礙，因為它難以根據市場需求的變化給員工重新分配不同的工作任務。嚴格限定的工作規則，同樣限制了職能的靈活性，并通過限制兼職或臨時工、外包或裁員，制約了雇傭的靈活性。基于資歷的程序，難以以技能和貢獻為基礎調動和晉升員工。詳細規定的替換權利，使本來繁瑣的工作分配規定又頻繁變化。這種長期關注資歷而非技能的作法也阻礙了培訓和其他發展機會。申訴仲裁制度和繼續依賴慣例的體系，同樣使改革和創新困難重重。勞資雙方，提供體力勞動的員工與提供腦力勞動的管理者之間的嚴格區分，限制了企業聽取員工流程改進的思想，無法從中獲益。因此應當借鑒表1中四方面的內容進行改進，即提高雇傭、報酬、職能與程序上的靈活性。其中，人力資源管理者能夠通過改變工作時間和員工數量，改變勞動力利用率、使薪酬能夠對競爭壓力和組織績效的變化根據客戶需求和產品變化的需要，以及靈活地將工人分派到不同的工作崗位上發揮重要的協調作用。

表1 提高組織靈活性目標 例子 員工關心的問題雇傭靈活性通過改變工作時間和員工數量，改變勞動力利用率非全日制用工、臨時工、季節性用工、外包缺少足夠的時間賺取足夠的錢，來滿足基本需求和養家；不確定性；失業時間；壓力報酬靈活性使薪酬能夠對競爭壓力和組織績效的變化，做出及時反應為績效付酬；利潤共享；結束工資指數化風險報酬是不確定的并可能下降；潛在的管理權利濫用；組織績效超越了個人或工作團隊控制；壓力職能靈活性根據客戶需求和產品變化的需要，靈活地將工人分派到不同的工作崗位上工作豐富化；工作團隊；交叉培訓用低工資和非技術性工人代替高工資和技術工人的潛在可能；變相的、過時的工作節奏加速；壓力程序靈活性改變生產方式，技術和工作組織管理當局單方面重組工作場所。在沒有工會或工作委員會的情況下，缺少發言權；壓力

2.創建高績效工作系統

再造工作場所付出的最大努力，不僅包括提高雇員參與決策的程度，也包括改變工作的組織方式。換言之，人們在努力嘗試著創建一種高績效的工作系統，即一種將靈活性與規范性相結合的相互支持的人力資源實踐系統。團隊導向的、高績效工作系統的兩種形式，已經得到了全球勞動關系界的最大關注。首先，精益生產通常被看作是日本大規模生產的方法——而因為美國傳統的流水線系統被稱為“福特主義”，精益生產有時被稱為“豐田主義”或“豐田生產系統”。精益生產強調實時庫存、通暢的物流、團隊工作，以及生產線下的質量圈(offline quality circles)提供持續的流程改進，充分體現了管理靈活性與規范性的完美結合；第二，社會技術系統的方法是建立自我指導工作團隊——員工的自主小組，對一系列工作任務以及日常維護任務負責。在精益生產中，工作團隊沒有什么權力，是由上級管理的；社會技術系統里的自我指導工作團隊被授權管理其內部事務而不需要上級，小組能根據工作速度、任務分配和質量控制，做出自己的決定。自主小組保障了員工的建言權利，同時營造了組織的公平環境。

高績效工作系統的影響是許多學術討論的焦點。調查顯示，高績效工作系統的各個要素——質量圈、崗位輪換、團隊、全面質量管理等，正變得越來越普遍。但他們對企業有好處？還是對工人有好處？人們已經發現，人力資源實踐的系統或組合（也許不是單一的實踐）降低了員工離職并提高了生產率。但這些發現并不普遍，而且也不一定轉化為改善公司的盈利能力。采用高績效工作實踐并不一定帶來更高的工資或減少裁員。而可以肯定的是，合理采用這種做法增加了員工的滿意度、自尊和承諾，但廣泛采用有可能降低員工福利，因為隨之來來會產生更大的壓力。有些研究也將質量圈、工作團隊和工作輪換與累積性損傷癥狀，如腕管綜合癥聯系起來。因此，一些研究支持高績效工作系統對組織帶來的積極作用。這對詳細思考精益生產和自我指導工作團隊產生的勞動關系問題提供了背景和借鑒意義，更為如何平衡規范性與靈活性提供了思路。

3.克服阻力進行變革

一個想要增加靈活性、深化雇員授權水平或建立平衡的勞資伙伴關系的組織，面臨著實施和執行新的工作場所戰略的艱巨任務。對任何組織來說，走向平衡都是具有挑戰性的任務，并且許多問題都是類似的——溝通變化、能力建設、建立支持性政策和文化，并提供激勵和領導等。然而對于諸多變革，雇員可能采取抵制的態度，原因是多方面的。一方面，增加靈活性或壓力導向的授權，可能會使工人狀況進一步惡化；另一方面，努力增加靈活性、員工參與及合作，也可能會形成共同選擇。所以，管理者如何克服這一阻力進行改革成為平衡管理規范性與靈活性的關鍵。

克服阻力進行改革的常見策略如表2所述。總之，員工對變革的抵制常常被上級的談判能力、裁員、破產或其他不利后果的威脅壓倒。與此相反的，激勵變革方法要求管理人員采取必要步驟，以確保員工是一個積極的力量而非額外的阻力來源。滿足這些要求，往往依賴于一個多管齊下的策略，包括培訓、溝通、正式和非正式的參與結構、基于利益的談判、聯合監督的制度安排、基于績效或者其他激勵項目的薪酬、廣泛的信息共享，以及企業和工會領導有道德領導行為。這些策略反映了在充滿競爭壓力的全球經濟中，使當代勞動關系具有靈活性、員工授權及勞資伙伴關系等重要問題。

由表2可以看出，管理方在實施變革以促進平衡的時候，往往會受到來自員工一方的阻力和抵制態度，因而采取參與、提供便利和組織支持的方式會提高員工合作的意愿，有效地解決適應問題，然而同時也會降低效率和控制力，耗費成本，這便體現了在尋求平衡的過程中，克服阻力是必經之路，并且克服阻力本身也會帶來平衡問題。為此管理方要適時把握克服阻力的策略，結合強硬的控制策略與授權參與策略，以達到管理規范性和靈活性的平衡。

4.人力資源管理的平衡戰略

在尋求平衡的過程中，人力資源管理者在組織中發揮了重要的調節作用，有效地協助實施組織基本戰略將促進管理規范性與靈活性之間的平衡。具體包括以下幾點：

表2 處理變革阻力策略 何時使用…… 示例 優點 缺點操縱與合作選擇源于任何阻力時都可以使用（但是要謹慎使用）從表面上看，涉及到較受歡迎的領導者經濟快捷如果員工感覺到被操縱，那么將會失去合作伙伴明確以及潛在的強制適用于源于任何阻力的情況下，只要發起人有此權利面臨失業或降級的威脅快速有效（短期）如果員工感到威脅或者氣憤，將會使阻力增大談判和協議 改革使情況更加惡化在改革過程中，以增加員工薪資作為回報可以化解阻力，也能夠使員工受到教育并且積極參與潛在的成本，特別是在設定了先例的情況下教育和溝通 改革存在不完整和不準確的信息對存在爭議的改革措施進行專題介紹被說服之后員工將會更加合作可能會緩慢并且麻煩參與 抵抗力量出現建立一個小組來設計并且推動改革員工將會更加認同并可以共享他們的知識和技術可能會緩慢并且麻煩；控制力降低提供便利并且支持在適應變革的過程中出現困難時提供訓練課程或者輔導有效的解決適應問題。耗時并且有潛在的成本；效率低下

（1）協助建立一個具有勝任力、核心競爭力和資源優勢的組織，以成功地制定并執行平衡戰略，這里包括提高效率、公平和建言三方面的戰略決策，是尋求平衡的首要條件；

（2）開發預算，將充裕的人力資源引向對戰略成功至關重要的關鍵價值鏈活動。在實施各項戰略之前，人力資本的供需預測、崗位設計、人才招聘和流動等，為戰略的實施奠定了基礎和保障；

（3）建立戰略支持性的人力資源管理政策和程序，包括人力資源規劃、招聘、績效、薪酬、培訓、勞動關系管理、晉升等。人力資源管理者在各項政策與程序的制定、實施與監督修正過程中均起到決定性作用，并在管理方和員工之間架起溝通的橋梁；

（4）在如何使價值鏈活動得到更好的實施方面，開展最好的實踐，推進持續的改革。員工對于變革的阻力，需要人力資源管理者的解釋、溝通和說服，同時將組織的戰略與用意清晰地傳達給員工，以保證員工與雇主方溝通的順暢，保證公平的建言環境；

（5）安裝信息、通信、電子商務和運營系統，使公司員工能夠成功的履行他們的戰略角色，這一點直接提高了公平與建言兩個方面，使得員工能夠及時的了解公司運營現狀并提出寶貴意見；

（6）設立獎勵和激勵機制，對達成績效目標和有效執行組織戰略和人力資源戰略的員工進行獎勵，尤其是公平公正公開的獎勵制度，將更有利于推進建言與效率；

（7）建立戰略支持性的工作環境和企業文化，組織支持、上司支持與來自同事的支持，對員工來說都是建言積極性的促進，在組織氛圍、組織文化的熏陶感染下，員工集體發揮的建言作用將更為顯著；

（8）發揮所需的內部領導能力，引導前進的方向并且使正在進行的策略計劃持續完善。在推進變革，實現平衡的過程中，領導所發揮的作用就是帶領員工、支持員工、鼓勵員工實踐新政策和新程序，從而在實踐中尋找管理規范性與靈活性之間的平衡點。

然而，在借鑒這些基本戰略之前，人力資源管理者要思考的是，如何使這些任務應用于具體的環境，使其從傳統的科學管理工作組織系統中擺脫出來，轉向一個靈活的、基于團隊的、擁有高度雇員授權的生產系統。除此之外，這些任務應該由管理方單獨的完成，還是與員工代表大會或工人委員會一起完成，集體談判程序在其中扮演了什么角色，如何將Budd的模型更好地在中國企業中得到實踐，即如何平衡效率、公平與話語權之間的關系，這些都值得在未來的研究中作進一步的探討。

1.Stephen M.Bainbridge,“Corporate Decision Making and the Moral Rights of Employees:Participatory Management and Natural Law,”Villanova Law Review 43(1998),pp.741-828.

2.Cynthia Estlund,Working Together:How Workplace Bonds Strengthen a Diverse Democracy (Oxford:Oxford University Press,2003),p.7.

3.Budd,Employment with a Human Face;John Rawls,Justice as Fairness:A Restatement(Cambridge,MA:Harvard University Press,2001);and Dominique Peccoud (ed.),Philosophical and Spiritual Perspectives on Decent Work(Geneva:International Labour Office,2004).

4.Budd,Employment with a Human Face;Edward L.Deci and Richard M.Ryan,Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior(New York:Plenum Press,1985); Michael J. Naughton, “Participation in the Organization:An Ethical Analysisfrom thePapalSocial Tradition,”Journal of Business Ethics 14 (November 1995),pp.923–35;and Marshall Sashkin,“Participative Management Is an Ethical Imperative,”Organizational Dynamics 12(Spring 1984),pp.5–22.

5.J.A.Estey,The Labor Problem(New York:McGraw-Hill,1928),p.208;Milton Derber,The American Idea of Industrial Democracy,1865–1965 (Urbana,IL:University of Illinois Press,1970);and Nelson Lichtenstein and Howell John Harris (eds.),IndustrialDemocracy in America:The Ambiguous Promise (Washington,DC:Woodrow Wilson Center Press,1993).

6.Befort and Budd,Invisible Hands,Invisible Objectives;and Budd,Employment with a Human Face.

7.Richard B.Freeman,Peter Boxall,and Peter Haynes(eds.),What Workers Say:Employee Voice in the Anglo-American World(Ithaca,NY:Cornell University Press,2007).

8.Budd JW.Employment with a Human Face:Balancing Efficiency,Equity,and Voice.New York:ILR Press.2004.

9.Muneto Ozaki（ed.),Negotiating Flexibility:The Role of the Social Partners and the State (Geneva:international Labour Office,1999);and Nick Wailes and Russell D.Lansbury, “Collective Bargaining and Flexibility:Australia,”LEG/REL Working Paper (Geneva:international Labour Office 1999).

10.Casey Ichniowskiand Kathryn Shaw,“Beyond Incentive Pay: Insiders’ Estimates of the Value of Complementary Human Resource Management Practices,”Journal of Economic Perspectives 17(Winter 2003),pp.155-80;and Paul Osterman,“Work Reorganization in an Era of Restructuring:Trends in Diffusion and Effects on Employee Welfare,”Industrial and Labor Relations Review 53(January 2000),pp.179-96.

11.Rosemary Batt.”Work Organization Technology and Performance in Customer Service and Sales,”Industrial and Labor Relations Review 52 (July 1999),pp 539-64;Mark A.Huselid, “The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover,Productivity,and Corporate Financial Performance,”Academy of Management Journal 38(June 1995),pp 635-72,lchniowski and Shaw,“Beyond Incentive Pay”;and Casey Ichniowsk,Kathryn Shaw,and Giovanna Prennushi, “The Effects of Human Resources Management Practices on Productivity:A Study of Steel Finishing Lines,”American Economic,Review87(June 1997),pp.291-313.

12.Peter Cappelli and David Neumark, “Do ‘High-Performance’Work Practices Improve Establishment-Level Outcomes?”Industrial and Labor Relations Review 54(July 2001),pp.737-75,and John Godard,“A Critical Assessment of the High-Performance Paradigm,”British Journal of Industrial Relation 42(June 2004),pp.349-78.

13.Osterman, “Work Reorganization in an Era of Restructuring”;Sandra E.Black,Lisa M.Lynch,and Anya Krivelyova, “How Workers Fare When Employers Innovate,”Industrial Relations 43(January 2004)pp.44-66;and Michael j.Handel and Maury Gittleman,“Is There a Wage Payoff to Innovative Work Practices?”Industrial Relations 43(January 2004),pp 67-97.

14.John Godard, “High Performance and the Transformation of Work?The Implications of Alternative Work Practices for the Experience and Outcomes of Work,”Industrial and Labor Relations Review,54 (July 2001),pp.776-805.

15.Mark D.Brenner,David Fairris,and John Ruser,“Flexible’ Work Practices and Occupational Safety and Health:Exploring the Relationship between Cumulative Trauma Disorders and Workplace Transformation,”Industrial Relations 43(January 2004),pp.242-66.

16.Jay A.Conger,Gretchen M.Spreitzer,and Edward E.Lawler III (eds.),The Leade’rs Change Handbook:An Essential Guide to Setting Direction and Taking Action(San Francisco:Jossev-Bass,1999);John P.Kotter.Leading Change(Boston Harvard Business School Press,1996);and Arthur A.Thompson and A.J. Strickland, Strategic Management:Concepts and Cases.12th ed.(Boston McGraw-Hill/Irwin,2001).

17.Edward Cohen-Rosenthal and Cynthia E.Burton,Mutual Gains:A Guide to Union-Management Cooperation,2nd ed.(Ithaca,NY:ILP Press,1993).

18.Blackard, Managing Change in a Unionized Workplace;Cohen-Rosenthal and Burton,Mutual Gains U.S.Department of Labor,Working Together for Public Service;and Walton,Cutcher-Gershenfeld,and McKersie,Strategic Negotiations.

19.P.Kotter and Leonard A.Schlesinger,“Choosing Strategies for Change,”Harvard Business Review 57(March-April 1979),pp.106-14.