適應動態復雜環境的組織二元性研究

● 許彥妮 顧琴軒 王莉紅

■責編 王 陽 Tel:010-88383907 E-mail：yeanling@2911.net

在日益動態而復雜的競爭環境下，是否具備既有效滿足當前競爭需求又能適應未來環境變化的二元動態能力，已成為組織獲得成功的重要保障。在資源有限的前提下，組織的目標環境需求在某種程度上總是對立的，迫使組織在對現有還是未來項目進行投資、進行差異化還是低成本生產等方面做出取舍，這就要求組織必須具備二元性，即最大程度平衡拓展當前生存能力和探索未來發展能力之間的矛盾，促使其共同演化或交替循環的能力。

二元組織（ambidextrous organization）或稱組織二元性（organizational ambidexterity）是 21世紀興起的一種新的組織研究范式。二元性的概念自20世紀70年代被提出，直到2000年以后才引起學界較多關注。本研究在綜述組織二元性概念和類型的基礎上，對組織二元性的影響因素和作用結果進行評述，然后，針對當前我國企業構建二元組織的管理啟示進行討論。

一、組織二元性的內涵和類型

（一）組織二元性的內涵

組織二元性概念源于上世紀70年代，指能夠同時兼顧兩種相互分離的目標的組織能力，體現為同時追求效率和靈活性、探索和拓展的能力。Duncan(1976)首先使用二元性一詞來形容組織將適于引發創新和應用創新的兩類組織結構及管理過程結合到一個組織中的能力。March(1991)提出探索(exploration)和拓展(exploitation)兩種完全不同的學習行為，強調組織需要在兩者之間均衡分配注意力和資源，同時發展兩種不同能力，由此奠定了組織二元理論的基礎。當前，對組織二元性概念和內涵的研究呈現多元化態勢，但究其共性主要從兩方面對其進行界定：一方面強調組織兼顧常規的和不確定性任務的能力，另一方面突出組織兼顧增量性和突破性發展的能力。

綜合已有研究，可以發現組織二元性概念包含兩層涵義：首先，組織二元性的關鍵在于解決探索和拓展之間的矛盾，并在兩者之間尋求適度平衡的管理方式。在動態復雜的環境中，組織要從事搜尋、冒險、試驗和創新等探索活動與提高效率、改進、選擇和實施等拓展活動，必然要面臨結構、情境、資源、管理機制等方面的對立需求。其次，組織二元性是一種體現權變思想的動態核心能力。它要求組織通過持續的動態調整過程應對組織內部和外部的環境需求變化。組織通常采取交替循環和同步發展兩種方式實現探索和拓展的動態平衡。一方面，企業通過分階段地循環進行探索和拓展活動實現組織二元性，通過對探索和拓展活動進行動態的、靈活的安排來達成“序貫二元性”或“間斷二元性”。另一方面，組織對探索和拓展進行動態的同步追求，隨著時間的推移，探索和拓展間的互動會形成一種全面的動態能力。

（二）組織二元性的類型

已有研究認為組織二元性可分為兩種、三種或四種類型，如表2所示。最早提出的兩種類型研究從組織二元性的形成途徑差異將其分為結構型和情境型二元。前者強調組織通過分化式的雙重結構或戰略促使組織能同時專注于兩種不同形式的創新；后者強調組織通過行為的和社會的方式來整合探索和拓展活動。三種類型研究在兩種類型基礎上增加了二元性實現狀態的第三種類型，將二元性劃分為結構型、行為型和實現型。其中前兩者強調組織力求達到二元性所用的過程和機制，側重于促進組織二元性的組織導向和屬性；實現型則強調組織實現高度探索和拓展的狀態，側重于組織二元性的構成。

近期出現的四種類型研究則體現了更為豐富的考慮，從實現組織二元性的結構和時間兩個維度將其分為調和型、循環型、劃分型和互惠型四種。其中，調和型和劃分型二元分別對應于兩種類型研究中的情境型和結構型二元。這四種類型分別強調在組織單元內同時追求探索和拓展、在組織單元內序貫追求探索和拓展、在不同組織單元間同時追求探索和拓展、在不同組織單元間序貫追求探索和拓展，如圖1所示。

表1 組織二元性的類型研究匯總組織將適于引發創新和應用創新的兩類組織結構及管理過程結合到一個組織中的能力。通過構建一系列過程和機制以鼓勵個體在一貫性和適應性的矛盾需求之間決定如何分配時間，進而在整個組織單元內同時實現一貫性和適應性的行為能力。三種類型結構型類型研究 類別 各種類型組織二元性的主要內涵兩種類型 結構型情境型行為型實現型四種類型一種組織設計或形式，不僅包括分開從事探索和拓展的子單元還包括針對各子單元的不同的能力、制度、激勵機制、流程和文化。在組織學習過程中促進同步達成一貫性和適應性的組織情境。在探索和拓展之間獲得恰當平衡，既能運作于成熟的市場又能針對新興市場開發新產品和服務的能力。調和型 通過在組織單元內不降低常規任務效率的同時發展非常規任務的創造性，以同步獲得效率和靈活性。循環型 組織單元在長期的拓展和短期突擊式探索之間循環。劃分型 通過在同一個公司中容納多重相互矛盾的結構、過程和文化來同時追求增量性和非連續性的創新和變化的能力。互惠型 組織內部和組織間的經驗式學習過程中的探索和拓展相互促進。資料來源：筆者根據相關文獻整理

二、組織二元性的影響因素與作用結果

要實現組織二元性，組織必須協調其任務環境中的各種內部張力和矛盾需求。近年來，有研究提出了影響二元性實現的多種因素，并論證了其對組織績效、效能、創新和可持續發展的重要性。最初學者們提出用不同結構機制來解決構建二元組織所面臨的矛盾需求，而后Gibson和Birkinshaw(2004)提出二元性產生于組織單元的情境中，近期一些研究開始關注領導、資源、管理機制和戰略等影響二元組織構建的更廣泛的組織因素。

（一）影響組織二元性的因素

1.結構因素

有研究強調，將實現效率的機械式結構和支持靈活性的有機式結構相結合以解決二元管理悖論，而結合方式包括平行結構和空間分離結構兩種。前者指經營單元將主要正式結構用于執行常規的任務以及維持穩定和效率，利用次要結構（如項目團隊或網絡）支持非常規的任務和創新。有研究驗證，超情境組織通過將階層制組織的效率和穩定與扁平的、跨職能的任務群體組織的活力相結合實現組織二元性。后者指通過構建分別從事探索或拓展的分離的單元來平衡兩者間的取舍。提倡后者的研究在現有二元組織設計中占多數，如O’Reilly and Tushman(2004)提出由多重緊密連結的子單元組成的二元組織結構，這些子單元相互之間具有松散的連結。這些相對的單元在實體上和文化上相互區分，通過上一層的管理協調以及普遍的、牢固的公司文化共享來實現戰略整合。Bradach(1997)認為，美國連鎖飯店運用了公司和加盟店的復加型結構來平衡整個公司的一貫性和對變化的市場的適應性。

2.情境因素

情境因素是支持組織同時追求一貫性和適應性的關鍵因素，包括組織內部情境和外部環境特征兩方面。早期研究提出的支持組織二元性的內部情境因素包括：共享的愿景和改變組織其他常規的元常規（meta-routines）等。近期研究逐漸關注構造更充分和全面的支持二元性的情境，這種情境以規定和懲戒這類硬性情境要素與支持和信任這類軟性情境要素的自由結合為特征。

另外，外部環境的動態性和競爭性等特征也對組織二元性的實現產生直接和間接的影響。研究表明：運行于高度動態性和競爭性環境中的企業更可能同時追求探索性創新和拓展性創新，進而形成組織二元性；探索型創新和拓展型創新與企業戰略和環境競爭性的外部匹配關系對績效有顯著影響；聯盟網絡的結構特征與二元性的關系受環境動態性和復雜性的調節。

3.領導因素

領導因素通過協調和響應二元目標之間的張力對組織二元性的實現產生深遠影響。有研究表明，一方面領導的個體行為是組織二元性的重要引導因素，另一方面，高管團隊的構成、內部過程和行為整合也顯著影響二元性的實現。因此，創業團隊的共同性和差異性的經驗和屬性；高管團隊構成中新來者和老前輩的混合、團隊內部過程以及高管團隊努力的整體性和統一性程度，即行為整合都對同步追求探索和拓展能力有積極影響。

4.戰略因素

戰略導向、戰略決策過程和戰略模式等也是實現組織二元性的重要前提。高水平的技術戰略導向，即在新產品開發中引入新技術和對研發的專注程度，則鼓勵公司追求二元創新。將集權式戰略決策和分散的、參與性戰略決策相結合有利于促進組織二元性的實現。通過將整合性和差異性戰略模式相結合來處理創新涉及的戰略意圖 （利潤還是突破）、客戶導向（緊密還是松散聯結）和個人動機（自律還是激情）三方面的矛盾能促進組織二元性的良性循環。

5.管理機制

有助于平衡和融合探索和拓展兩種活動的組織管理機制（如結構、文化和規范等組織規范和人力資源實踐等），是組織二元性的又一重要前因。有研究證明，基于團隊的結構、推動變革的組織文化和開放的溝通渠道等組織機制和促進創造力和創新的人力資源實踐支持對探索和拓展活動的同步追求；二元組織需要在結構安排、文化價值觀和規范等組織常規中進行系統化反思、矛盾管理和整合來平衡探索和拓展。Kang和Snell(2009)指出，兩種人力資源管理模式分別支持利于二元學習的不同智力資本框架：一種融合了基于工作或職能的人力資源開發、基于身份識別周期管理的勞資關系管理和容錯性的績效控制體系，另一種融合了基于技術的人力資源開發、基于市場的勞資關系和避錯的績效控制體系。

6.無形資本

能為探索和拓展活動提供豐富資源的社會資本、人力資本和結構資本等組織無形資本是促進組織二元學習能力的主要因素。研究表明：分權的、具有高密度的社會關系的組織單元能同步追求探索性和拓展性創新的二元型運作；聯盟合作者之間高度的知識整合與聯盟的二元性正相關，強連帶與中介連帶相輔相成對知識整合起促進作用。另外，Kang和Snell(2009)提出了利于二元學習的兩種不同的智力資本理論框架，即為由專用型人力資本、合作性社會資本和有機性結構資本互補組成的精煉的插補模式，以及由通用型人力資本、企業家社會資本和機械的結構資本互補構成的約束的外推模式。

（二）組織二元性的結果因素

多數研究關注的組織二元性作用結果，通常聚焦于績效、組織創新、組織效能和有效性以及可持續發展等幾方面。其中，組織二元性與績效的關系得到最廣泛關注，但其研究結論仍存在不一致。一些研究認為：組織同時實現一貫性和適應性或同步追求探索和拓展的能力與績效顯著正相關，這類研究中績效通常體現為銷售增長率、市場份額和投資收益率、成長和利潤等。另外，戰略聯盟的二元性與組織績效的關系受聯盟網絡的網絡構型（包括中心性和結構洞）、環境不確定性和公司規模的調節作用。

組織二元性對創新的作用效果是研究關注的又一重點。二元組織設計以及探索和拓展能力之間互動都促進創新績效尤其是基礎性創新績效的提升，而基于二元性的知識搜尋深度（即公司對現有知識再運用的程度）與廣度（即公司探索新知識的范圍）之間互動，對新產品開發績效具有正向影響。

組織效能和可持續發展也與組織二元性的實現密切相關。研究證明，情景規劃和組織二元性作為兩種戰略工具可通過促進團隊開發提升組織效能，二元結構有利于從成本績效、適應性及與其他單元相處的能力方面提升工作單元的有效性；另外，對探索和拓展兩種相互矛盾的戰略進行同時規劃和實施的能力是國際企業實現可持續發展的必要前提。

綜觀組織二元性影響因素和作用結果研究，可歸納如表2所示。

表2 組織二元性的影響因素和作用結果研究影響因素 代表性研究 作用結果 代表性研究結構因素平行結構空間分離結構Nonaka,1994;Nonaka&Takeuchi,1995 Bradach,1997;O’Reilly&Tushman,2004情境因素組織元常規 Adler et al.,1999共享愿景 Bartlett&Ghoshal,1989拓展、紀律、支持和信任 Gibson&Birkinshaw,2004組織績效領導個體行為 Volberda et al.,2001;Smith,2006高管團隊構成 Beckman,2006;Peretti&Negro,2006高管團隊內部過程 Tushman&O’Reilly,1997高管團隊行為整合 Lubatkin et al.,2006無形資本領導因素社會資本、人力資本、結構資本Jansen et al.,2005;Tiwana,2008;Kang&Snell,2009組織創新管理機制Gibson&Birkinshaw,2004;Im&Rai,2008;He&Wong, 2004;Han etal.,2001;Lubatkin et al.,2006;Yang&Atuahene-Gima,2007;Lin et al.,2007 Tushman et al.,2004;Atuahene -Gima,2005; Katila&Ahuja,2002;Prieto etal.,2007;沈灝等,2008 Chermack et al.,2010;McDonough&Leifer,1983戰略因素組織常規 Bierly&Daly,2007;Guttel&Konlechner,2007人力資源管理 Kang&Snell,2009戰略導向 Kyriakopoulos&Moorman,2004;Han et al.,2001戰略決策過程 Andersen&Nielsen,2007 可持續發展組織效能Han,2007戰略模式 Andriopoulos&Lewis,2009資料來源：筆者根據相關文獻整理

三、研究結論與管理啟示

（一）研究結論

組織二元性作為21世紀初興起的組織研究范式，因外部環境的日趨動態復雜而產生，它將組織效率和靈活性、增量性和突破性發展的共同動態演化這一全新概念引入組織研究領域。快速變化的外部環境要求企業必須同步拓展現有能力和探索新興能力；僅專注拓展雖然能提高短期績效，但易導致企業無法應對環境變化的能力缺陷；反之，高度的探索雖然能提升企業對知識庫的更新能力但也易使企業陷入一再的搜尋和一無所獲的惡性循環。因此，保證兩者在企業中的共同演化發展是現代企業獲得成功的必要前提。其次，二元性組織的實現受多個因素的影響，涉及現代組織管理的多個領域，包括結構、情境、領導、資源、管理機制和戰略等方面，而組織二元性的實現取決于多方面因素，必須進行系統性構建。

（二）管理啟示

首先，通過組織結構和情境的共同演化提升組織創造力。創造力的綜合提升，本質上體現了組織探索和拓展的二元能力提升過程。因此，組織通過共享愿景、拓展、紀律、支持和信任等情境因素促使單元內的個體能在探索活動和拓展活動之間快速而高效地轉換注意力，使個體能更好地適應單元在探索和拓展之間的任務轉變，進而有效實現二元結構的構建和維持。

其次，充分發揮領導因素對結構和情境因素的整合作用使組織具備適應環境變化的二元動態能力。要想構建組織二元動態能力必須協調好領導團隊、領導思維、結構、愿景等多方面因素，其中，領導發揮整合其他因素的關鍵作用。領導團隊不僅通過行為及個體差異性等因素直接影響組織二元性的實現程度，還可以整合不同結構和情境因素來優化其構建組織二元性的整體行為效果。另外，戰略型領導通過領導風格的調整使二元能力構建適應環境動態性程度。尤其是在快速變化的環境中，不恰當的領導行為會給組織二元能力構建帶來更嚴重的消極影響。

再次，通過資源的持續調配和管理機制的協同作用實現組織二元創新能力的螺旋式提升。持續的技術創新過程必然是增量性和基礎性創新相互交織的，兩者的共同演化和相互促進形成二元創新能力發展的螺旋式上升路徑。組織要在學習和創新方面同步實現高度的增量性和突破性發展，不僅要實現通用型和專用型人力資本、合作性和企業家的社會資本、有機式和機械式結構資本的合理搭配，還需要文化價值觀、規范等組織常規和促進創新和創造力的人力資源管理機制的支持。

最后，構建與競爭環境特征相匹配的組織二元戰略保障組織效能和持續競爭力。處于經濟和產業轉型環境中的企業既需要高風險的探索活動保障持續競爭力，也需要相對低風險的拓展活動保障正常運營和生存。而兩者的具體平衡形式則需要與技術和市場環境變遷相匹配的二元戰略進行調整。組織可以通過完善與環境動態性和復雜性程度相匹配的戰略導向、決策過程和戰略模式等戰略管理體系，權衡利用市場導向、集權式和參與性的戰略決策過程、整合性和差異性的戰略模式搭建利于組織二元性形成的戰略平臺。如當企業所處行業技術波動較強時，可采用技術導向選擇先探索后拓展的二元發展路徑，通過率先獲得基礎性創新成果快速形成技術和產品優勢；而當企業所處行業市場波動較強時，可采用市場導向選擇先拓展后探索的二元發展路徑，通過率先拓展已有產品的生產和技術能力積累短期績效為之后的探索活動提供資金支持。

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