市政工程EPC項目成本管理問題分析

周弦　徐蓉

[摘 要]本文根據對市政工程EPC項目特點，從成本管理宏觀控制層面和微觀操作層面對市政工程EPC項目成本管理問題進行了細致闡述，對成本管理問題分析深入、透徹，抓住了成本管理問題的要害。

[關鍵詞]成本管理；市政工程；EPC項目

[中圖分類號]F275[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2012）41-0036-02

1 引 言

如何在合同條件下既能完成項目，又能保證公司取得合理利潤，是工程總承包企業最重要的課題，因此，在EPC項目管理中如何做好項目的成本管理是特別值得思考和研究的。本文對項目成本管理宏觀控制層面和微觀層面問題進行分析，希望對我國EPC項目成本管理提供很好的參考。

2 項目成本管理宏觀控制層面問題分析

2. 1 項目管理人員思想認識存在問題

（1）管理層缺乏深刻的成本意識。成本管理是項目管理的核心內容，而只有管理層才能將成本管理制度化、常態化，并落實到各個環節。目前，有些項目成本管理出現問題，就有管理層缺乏深刻的成本意識的原因。

（2）成本管理未能體現職工的主人翁地位。一般項目實施過程中，從事實際生產的員工多認為只要完成自己的任務，拿回自己的工資即可，節約多少、浪費多少都是與自己無關的事情，全體員工的積極性沒有被調動起來，創造性沒有得以發揮，這就有可能導致成本管理的落實出現問題。

2. 2 不合理的WBS分解結構

目前，在有些市政工程EPC項目的實施過程中，構建的WBS僅用于進度計劃管理，和工程量清單不匹配，所以沒有和項目成本管理有機結合。成本分解不準確，成本匯總沒有系統性，無法滿足項目實施過程中的成本分析，尤其在工期緊張、需要搶工時，僅僅用于進度計劃管理的WBS對成本的超支不能及時反映，從而對項目的成本管理造成了很大的不利影響。

2. 3 組織機構不能適應EPC項目管理要求

組織機構需要進一步優化：由于工程項目的特點，在實施時項目管理機構必須在項目所在地成立，故而一般只能采用項目型組織機構，一套管理機構圍繞一個項目建立。項目型組織的缺點在于：當需要調動到項目外公司的其他資源時會碰到組織壁壘問題；各項目組織有自己獨立的一套項目資源，在公司內部統一調度，產生了巨大的資源冗余，資源利用效率低；因項目的相對獨立性，使得跨項目溝通比較困難；項目通常有自身的專業性，又受時間的限制，項目人員對本項目之外的知識一般涉及不多，在知識的廣度方面其人員發展會略顯不足。

鑒于以上分析，在EPC項目成本管理過程中，這種單純的項目型組織機構是需要進一步優化，既要放權又要限權，以適應市政工程EPC項目的成本管理。

2. 4 成本責任考核體系層次不明

成本責任考核體系層次不明：在具體的EPC項目實施過程中，經常出現責任考核體系層次不明確，項目經理部、分項目部、作業班組層次不清，責任主體不明，成本管理無從談起，直接導致了公司及項目潛在效益的流失。

2. 5 內外部環境分析不到位

內外部環境分析不到位：市政工程EPC項目由于在城市中實施，相比較于在野外實施的項目來說，干系人分析尤其重要。目前，有些項目直至實施過半，關鍵部門人員還并不是很清楚項目的干系人究竟有多少，具體扮演什么角色，這在一定程度上影響了項目管理機構對項目成本管理的控制力和執行力。

2. 6 成本管理影響因素分析不到位和成本風險控制不力

在目前的市政工程EPC項目實施過程中，成本管理影響因素分析不到位非常普遍，導致成本風險控制不力，這將極大的影響成本管理的效果。除了上述常規成本風險因素外，EPC模式的風險分析也很重要，由于設計施工總承包模式一般由聯合體中標，內部信息不對稱和信息不完全、利益分配不當以及監督管理不完善等原因，使得聯合體在項目的實際運行中暴露出了一些問題，導致潛在風險。

3 項目成本管理過程微觀操作層面問題分析

3. 1 設計階段控制不嚴格

EPC工程總承包項目成本控制貫穿于EPC工程總承包項目建設的全過程，而影響項目成本最大的階段，在施工圖設計階段，影響項目成本的可能性可達總成本的5%～35%。很顯然，項目成本控制的重點在于采購和施工以前的設計階段。據統計分析，設計費用成本一般只相當于EPC工程總承包項目實施成本的3%～5%，但正是這少于5%的費用成本卻基本決定了幾乎全部隨后的費用。由此可見，設計對整個EPC總承包工程項目的效益是何等重要。

目前，在很多EPC項目的實施過程中，設計單位和施工單位各自為政，對設計缺乏統籌規劃，沒有從設計源頭上下工夫尋求降低造價的方法，錯過了嚴格造價控制的最關鍵時機，成本管理當然也無從談起，如何加強設計階段的造價控制，是市政工程EPC項目面臨的一大課題。

3. 2 成本考核范圍不明

目前，在有些EPC項目的實施過程中，企業對項目經理部應該怎么考核、考核范圍如何界定，項目經理部內部如何考核，范圍如何界定，沒有予以明確，完全是舊思路，“干了再算”，導致成本管理成為一句口號，最終的結果很可能是：應該大贏利的項目結果是小贏利，應該是小贏利的項目結果虧損，導致了企業效益的流失。

例如，公司對項目經理部的成本考核應該涵蓋直接費、間接費、稅金，即將項目完成的所有成本，在考核范圍中應該明確。如果沒有明確到位，則有可能導致項目部管理費超支等成本管理問題，導致成本失控。

3. 3 缺乏有效的成本計劃

項目成本計劃是以貨幣形式編制項目在計劃期內的生產費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規劃的書面方案，它是建立施工項目成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎，它是該項目降低成本的指導文件。

一般項目都會編制成本計劃，但是許多項目成本計劃的制訂，沒有結合施工組織設計的編制過程，未進行工、料、機消耗的分析，缺乏節約成本和挖潛措施，更談不上將施工總成本目標通過編制詳細的實施性施工成本計劃把目標成本層層分解，因此，所做出的成本計劃往往無法起到指導成本的作用。

3. 4 沒有應用成本管理控制的先進方法

EPC項目的成本管理不僅僅需要全體成員的共同參與，還需要采用先進的控制方法或技術手段，如掙得值法、單價分析法等。目前，有些建筑企業在項目成本管理中，能夠較好地運用這些方法。但是，這些控制方法沒有能得到廣泛地推廣和行之有效的實施，出現很多“有頭無尾”的成本管理控制現象，制度貫徹執行的力度不夠，導致項目的責任成本管理流于形式，管理松懈，成本內控不得力，管理臺賬不完善、信息反饋滯后、成本核查不足，違背了成本管理的初衷，起不到成本管理的作用。

3. 5 忽視技術措施對成本的影響

項目實施過程中降低成本的技術措施，包括：根據EPC總承包商自身資源及實力，對相關設計方案進行優化；進行技術經濟分析，確定最佳的施工方案；結合施工方法，進行材料使用的比選。在滿足功能要求的前提下，通過代用、改變配合比、使用添加劑等方法降低材料消耗的費用；確定最合適的施工機械、設備使用方案。結合項目的施工組織設計及自然地理條件，降低材料的庫存成本和運輸成本；先進的施工技術的應用，新材料的運用，新開發機械設備的使用等。在實踐中，往往忽視上述技術措施對降低項目成本的作用，而這正是EPC項目比較于傳統施工總承包項目所具有的成本管理優勢之一。

3. 6 物資與成本管理存在一定程度上的脫節

在市政工程EPC項目實施過程中，物資管理非常重要。但是，目前的項目管理中，物資和成本經常性的脫節，難以有效統籌管理，物資管理談不上對項目成本管理有多大程度上的支持和貢獻，難以達到現代項目管理理念的要求。對于目前項目實施過程中，物資管理存在的主要問題和產生原因分析如下：質量控制問題、消耗控制問題、供應不正常問題、價格失控問題。

上述問題的分析表明，物資問題需要項目經理部有完整的物資管理制度，同時，物資管理人員有相當的業務能力，否則，物資管理的問題極有可能導致項目實施的失敗，更談不上成本管理。

3. 7 未挖掘資金管理潛力，造成項目效益流失

（1）項目開戶多，每個項目都設立自己的賬戶，項目資金盈缺不平衡，有的項目資金存量較大形成資金沉淀，而有的項目資金緊缺需要貸款，企業缺乏集中資金的權威，項目之間不能互通有無，使企業的資金管理整體成本較高，影響經濟效益。

（2）通過外部銀行結算，項目之間、企業的各核算單位之間的交易通過外部銀行結算，產生大量的資金體外循環，項目資金跨行、異地結算，資金結算效率不高。

（3）企業對各項目資金支付缺乏有效監控，無法迅速了解企業整體資金的存量、流量及流向，影響企業資金運作的整體效率、效益。

3. 8 缺乏成本管理現代化、網絡化、信息化手段

現階段項目成本管理的發展，主要采用傳統的、主要靠人工的驗工計價方式，對于工程造價大、牽涉部門多、管理鏈條長的市政工程EPC項目，傳統的驗工計價管理手段已經不能適應要求，影響了項目的實施及成本管理的適時控制。

4 結 論

隨著市政工程EPC項目市場的快速發展和全球化，建筑企業間的競爭越來越激烈，為適應以市場為導向，降低EPC項目實施過程中的成本支出，較好地實現項目的經濟效益，提升企業的競爭力，已經成為建筑企業的現實課題。

參考文獻：

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[2]呂琳. 加強工程項目施工成本管理的思考[J].鐵道工程企業管理，2008，3（35）：26-27.

[作者簡介]周弦（1982—），女，同濟大學工程碩士，工程師。研究方向：工程造價。