基于平衡記分卡的高校高水平運動隊績效管理

鮑軍超

著名管理學家德魯克說:“評價什么，得到什么”［1］。一個組織根據自身發展戰略，設定相應的指標評價體系，對組織的各個方面進行考核，就能夠引導和激勵員工，以實現組織目標。自1986年普通高校開展高水平運動隊試點工作以來，經過20余年的探索，高校競技體育取得了一定的成績。但管理上暴露出的諸多問題，嚴重阻礙了高校高水平運動隊的發展。本文以平衡記分卡為理論指導，探討高校高水平運動隊的發展戰略，從整體上對高水平運動隊進行績效管理和評價，以促進高校高水平運動隊的建設與發展。

1 我國高校高水平運動隊管理現狀

從1986年到2008年，我國辦高水平運動隊的高校從59所增加到235所。現階段我國高校對高水平運動隊的管理普遍缺乏戰略意識，忽視戰略實施的管理，缺乏實現高水平運動隊績效目標的動力。在運動員招生方面，存在著教育系統內部獨立培養與舉國體制下競技體育培養模式的矛盾;在教練員管理方面，教練資源嚴重缺乏，執教水平不高;在運動員管理上，“學訓矛盾”突出一直是高校高水平運動隊管理最為棘手的問題;在后勤保障方面，經費短缺是高校高水平運動隊普遍存在的問題，已經嚴重影響了高校高水平運動隊的訓練、比賽和辦隊規模;在科研保障方面，高校辦競技的科研優勢并未得到有效的利用。總之“要想成績好，看誰招生好”成為高校競技體育的普遍現象。

同時，高校高水平運動競賽體系不完善也制約著其競技水平的提高。比賽機會少，必然影響到訓練質量，經費短缺使一些運動隊處于停訓、半停訓狀態。

2 平衡記分卡的基本思想

20世紀90年代，哈佛商學院教授羅伯特·S.卡普蘭(Robert S.Kaplan)和復興全球戰略集團總裁大衛·P.諾頓(David P.Norton)，在總結十幾家績效管理處于領先地位公司經驗的基礎上，向全世界開始推廣平衡記分卡的方法。近十年來平衡記分卡在全球的管理實踐中得到了廣泛運用，該方法改變了傳統的運用單一財務指標進行的績效考核，推動企業自覺去建立實現戰略目標的管理系統，在產品、流程、顧客和市場開發等領域使企業獲得了突破性進展［3］。它是以“因果關系”為紐帶，戰略、過程、行為與結果一體化，財務指標與非財務指標相融合的戰略管理、績效評價系統［2］。近年來，平衡記分卡已逐步從盈利性組織推廣到非盈利性組織及政府部門，以實現其“戰略制導”的績效管理。

平衡記分卡通過財務維度、顧客維度、內部運營維度和學習發展維度全面評價組織的經營績效。財務維度評價組織的成本和效益，它強調少花錢，多做事。顧客維度評價組織滿足顧客需求的能力。組織內部業務流程決定了運營成本。組織人力資源價值的提升源于不斷的學習發展，且直接決定組織價值的提升。因此，平衡記分卡在實現組織戰略和績效評價方面，能為管理者提供廣泛、豐富的管理與決策信息。

3 應用平衡記分卡進行戰略管理和績效評價的特點

高水平運動隊在應用平衡記分卡進行戰略管理與績效評價時有著顯著的特點。它不是以盈利為目標，而是以社會進步為己任。因此，在平衡記分卡的四個維度中(財務、顧客、內部運營和學習發展)，顧客類維度應放在首要位置，而財務類維度則相對次要(見圖1)。高水平運動隊建立平衡記分卡包括以下幾個方面的要素:(1)維度、(2)戰略目標、(3)指標、(4)指標值、(5)行動計劃。其中，維度體現了組織戰略的基本關注點;戰略目標是連接組織使命、價值觀和愿景與實際行動計劃的紐帶，是理想與現實的橋梁;指標是由預先設定的關鍵性戰略目標推導出來的，一個戰略目標可能對應一個或多個指標;指標值是指標的具體要求，也是評價指標實現與否的具體尺度;行動計劃是支持平衡記分卡每個指標的具體項目計劃，它包含了若干個特定的行動，其目的主要是為了指標與指標值的實現。

圖1 非盈利性組織平衡記分卡的四個維度

各個要素都是一一對應、相互支持的。目標反映了戰略重點和驅動因素，明確了努力方向，而指標與指標值則是戰略目標的衡量方向和標準，是落實戰略目標的重要載體。行動計劃是實現指標與指標值，最終保證戰略目標實現的重要依據，它引導全體員工在行為上與戰略保持高度一致。

4 高校高水平運動隊績效計劃的制定流程和指標設定原則

4.1 績效計劃制定流程

4.1.1 高水平運動隊績效管理系統建設的前期準備 實現高校高水平運動隊績效管理的“戰略制導”，必須進行充分準備，深刻理解平衡記分卡的理論內涵，嚴格按照平衡記分卡思想與流程操作，并對運動隊現狀進行調查，結合資料信息進行戰略分析，組建績效管理推進團隊，使運動隊績效計劃有效地實施。否則，績效管理必定流于形式，難以實現。前期準備的一般步驟為組建績效管理推進團隊、編制推進計劃、前期調查、宣傳學習、收集資料并進行戰略分析等。

4.1.2 戰略研討 平衡記分卡與績效計劃的編制始于戰略研討，包括高水平運動隊的使命、價值觀、愿景、戰略目標、流程指標等重點主題(如圖2)。使命是運動隊存在的目的或原因，它不是經營活動具體結果的表述，而是運動隊經營活動應當堅持的一種原則。價值觀的指導意義在于目標與指標的設定與其保持一致，同時引導員工實現行動計劃，使行為與價值觀保持高度一致。愿景則是運動隊未來的發展方向，是鼓舞人心和可實現的。愿景對于設定目標與指標具有重要作用。戰略目標是體現運動隊戰略成功的主要方面，表明運動隊在履行使命、體現價值觀、向著愿景邁進的過程中要達到的結果。使命、價值觀和愿景沒有具體的數量特征和時間限定，而戰略目標是運動隊在一定時期內所需要實現各項活動的數量評價［4］。因此，戰略目標對運動隊行為具有決定性指導作用。

圖2 戰略分析與研討主題示意圖

4.1.3 績效計劃編制流程 將戰略目標納入到平衡記分卡是實施績效計劃的關鍵。戰略目標的支撐體系則是戰略規劃圖，它呈現出總戰略及相關細節，體現支持戰略的具體行動計劃(見圖3)。

圖3 績效計劃編制流程一覽表

4.2 績效管理與評價指標設計原則

指標的設計直接關系到組織績效管理與評價的客觀與公正，關系到組織活動能否實質性開展，關系到組織效能的改進與提高，引導著組織的未來發展方向［7］。指標設計的不合理，則難以達到預期效果。運用平衡記分卡理論設計指標時應遵從以下基本原則:

(1)突出重點性原則。運動隊績效評價指標體系包含許多個指標，實踐中不可能一一羅列。根據指標的貢獻程度排除那些次要的、力不能及的指標，有效降低運動隊績效管理、評價難度，減少工作量，同時又能準確真實地反映其績效。因此，突出主要績效指標尤為重要。

(2)注重可操作性原則。指標的選定必須具有可操作性，才能運用于實際績效管理與評價當中，指標的設計要便于實際使用。

(3)反映綜合性原則。指標的設計要能全面、綜合地反映實際績效水平。片面的指標體系會使績效管理與評價走向相反方向。評價手段應是定量與定性評價相結合，一味追求數字化測量會遺失真實而有價值的信息。評價應做到客觀化、規范化處理，降低個人價值判斷與主觀成分所帶來的不利因素。同時，不僅要評價組織績效，還應評價各崗位員工績效，真實反映其整體績效水平。

(4)具備動態性原則。隨著組織的發展進步，指標體系也應該作出適應性調整，即指標體系必須具備可更新性才能更有針對性地、更可信地實施績效管理與評價。

5 高校高水平運動隊績效指標設計

5.1 高校辦高水平運動隊的使命、價值觀與愿景

高校辦競技體育，就是建立一個除傳統的體育系統培養運動員渠道之外，以教育系統為主體，從小學、中學到大學的“一條龍”體育人才培養體系，解決運動員退役后的社會生存問題。核心價值觀是為實現使命而提煉出來并予以倡導的、指導組織員工共同行為的永恒準則［4］。核心價值觀是發自肺腑并竭力倡導，是基于傳統積淀并與使命相一致的，并支持著運動隊存在的根本目的。任何目標、指標都不能與使命、價值觀及愿景相違背。我國高校辦競技體育是在舉國體制下專業運動員退役后的生存矛盾激化的背景下，為探索培養體育人才新路子，在借鑒國外體育發達國家經驗的基礎上開始著手實施的。其愿景是在教育系統內培養高水平體育人才，即高水平的學生運動員，使其除了具備高水平的競技能力以外，還應具有與普通大學生無異的社會生存與適應能力。

組織缺乏使命感或發生偏離，可導致產生狹隘的戰略目標。這是目前我國高校辦競技體育存在的普遍問題。使命是促進高校高水平運動隊發展、競技能力提升的最重要推動力，只有正確理解和認真貫徹高校辦競技體育的使命，才能體現出高校競技體育的重要價值，在培養高水平體育人才的同時，有效緩解運動員文化教育不足所產生的社會矛盾。

5.2 高校辦競技體育的戰略目標

根據高校競技體育使命、愿景，其戰略目標以平衡記分卡的管理思想，分為顧客類、財務類、內部運營類、學習發展類4個維度，它們沒有主次之分，但作為公益性事業組織，應把產生社會效應、滿足顧客需要放在首要地位，因此應首要關注顧客維度。這4個維度實際上也是相互支持、有機聯系的。為了更好地服務于顧客，必須有充足的財政支持;為了獲得成本效益最大化，必須改善內部運營;為了有效的改善內部運營，就必須不斷地學習發展。

(1)顧客類:運動隊的最終結果目標是為了獲得社會績效，同時也是平衡記分卡其他維度目標的最終目標，即它是以社會進步為崇高使命和滿足顧客的要求為己任［6］。因此，顧客類維度在平衡記分卡框架中處于最重要的地位。在高水平運動隊組織中，政府、所在高校、運動員等等都可視為顧客，每一方面都可能決定著高水平運動組織的成功與否。

(2)財務類:財務類目標是為顧客提供滿意服務的保障和公共部門運作的約束條件［5］。公共組織中，許多活動難以用成本控制和財務手段進行評價，只能衡量資金是否合理有效地使用，是否能夠有效服務于顧客目標。對于高校高水平運動隊而言，財務類目標主要為獲取資金的能力和有效使用資金的水平。

(3)內部運營類:公共組織的內部運營是以顧客價值為導向的。對非營利組織不應擁有經營機密，需要具有真正的透明度。在發達國家存在許多獨立的第三方非營利組織評審機構，它們從不同側面、角度對其進行監督和促進。內部工作流程順暢、信息溝通便捷、組織結構健全才能更好地服務于顧客。在高水平運動隊中，內部結構主要包括招生管理體系、訓練管理體系、科研保障體系、文化教育管理體系、競賽組織管理體系以及良好的信息溝通機制。同時，還應加強自我約束和第三方監督。因此，需要不斷改進完善內部運營流程。

(4)學習發展類:學習發展關系到運動隊長遠的發展能力。只有更好地實踐運動隊內部的運營活動，才能確保顧客目標的實現。關注學習發展類目標是為了獲得提高員工滿意度、核心技能與專長，以提高運動隊的競爭力。

這四個維度目標從不同角度和重點體現出運動隊的運營策略和總體框架，以使運動隊戰略落實到相互關聯、相互支持的績效管理與評價體系中，指導反饋、考核激勵并推動員工自我實現。

5.3 高校高水平運動隊績效指標體系的初步確定

表1 高校高水平運動隊戰略目標與績效指標體系

運用平衡記分卡原理，對高校高水平運動隊從戰略上進行管理與評價，并以此確立和改進目標，不斷修正、完善高校高水平運動隊運營，增強高水平運動隊的競爭力、發展潛力和高校辦隊效益。依據平衡記分卡，運動隊績效分為四個維度、九個戰略目標、24個績效指標。每一維度對應若干戰略目標，每一目標又通過若干指標加以體現(見表1)。

運動隊績效指標值關系到組織內外部環境和重點發展步驟。指標值的確定必須在了解特定組織內涵的基礎上，切合實際地設定。因此，指標值的確定屬具體實踐中的個案，不具備普遍指導意義。

6 結語

任何績效管理與評價理論都不是萬能的，尤其是我國在應用平衡記分卡對非營利性組織績效研究才剛剛起步，其原理、內涵還有待深入研究［8］。高校競技內外部制度正逐步改進，法規還有待完善，運動隊自身制度的建設力度還有待加強。因此，必須結合運動隊自身特點，使運動隊績效管理評價能夠面向未來，并具有前瞻性和主動性，以便獲得真實信息，不斷改進評價方法，修正評價參數，以提高績效管理評價的準確性與科學性，促進高校高水平運動隊的健康發展。

［1］ 喬東枝.論平衡記分卡在高校圖書館管理中的應用［J］.圖書館論壇，2007，27(3):28 ～30.

［2］ 胡玉明.21世紀管理會計主題的轉變——從企業價值增值到企業核心能力培植［J］.外國經濟與管理，2001(1).

［3］ 秦楊勇.平衡記分卡與績效管理［M］.北京:中國經濟出版社，2005.

［4］ 高雪蓮.平衡記分卡法在公共體育場館戰略管理和績效評價中的應用［J］.天津體育學院學報，2006，21(3):225 ～228.

［5］ 高雪蓮.公共部門戰略管理和績效評價的新方法——平衡記分卡法在公共體育場館運營管理中的應用［J］.青島科技大學學報(社會科學版)，2006，22(3):43 ～48.

［6］ 王銳蘭.我國非營利性組織績效評價研究［D］.南京:南京航空航天大學，2005.

［7］ 張定安.平衡記分卡與公共部門績效管理［J］.中國行政管理，2004(6):69～74.