惡補軟肋傳統ICT做終端仍臨挑戰

本刊記者 | 孫永杰

眾所周知，作為主營業務為電信設備的華為和中興，近兩年都遭遇了“增收不增利”的窘境。究其原因，歐債危機的蔓延、全球宏觀經濟的下行已傳導到全球電信業，上游運營商受經濟不景氣、互聯網廠商競爭和終端廠商爭奪利潤的影響，盈利能力正逐年下降，導致2011年以來全球電信運營商資本開支更趨謹慎。

同樣的境遇也發生在傳統PC產業。以蘋果和谷歌為代表的智能手機和平板電腦的飛速增長，加上全球經濟環境不景氣導致的企業對于PC更新換代的延遲，甚至是取消，讓整個PC產業的增速大幅減緩。其中PC企業聯想雖然一直保持業內最高的增長速度，但面對整體產業低迷以及移動互聯網終端的崛起，也不得不思考自己的轉型之路。而智能手機終端成為它們的不二選擇。

曾經滄海得失之間曝短板

據記者了解，華為早在8年前就已開始從事手機業務，但市場主要是在海外的歐洲國家，銷售的方式是運營商定制。而中興早在1998年就開始做手機業務，后來由于國內市場山寨機的流行和沖擊，中興2005年調整市場策略，利用自己設備商出身以及與運營商的良好合作關系，開始將手機業務的重心放在海外市場，與華為一樣，走運營商定制路線。

相比之下，聯想在功能機時代曾經有獨立的手機業務，但由于各種原因經歷了賣出和回購的波折。

對此，有業內分析師告訴記者：“作為中國傳統ICT企業代表的華為、中興、聯想紛紛押寶移動互聯網的智能手機（包括平板電腦），除了市場環境和所在產業的原因外，它們之前都曾或者一直在做手機業務也是重要的原因，畢竟它們有過得與失，而這些可以為其未來的轉型提供很好的借鑒。”

提及得與失，華為去年的手機出貨量是1.5億臺，今年估計有2億臺，在全球范圍內，能達到這個發貨量級別的企業并不多。但是，人們所熟悉的華為似乎還是那個電信設備供應商，是躲在運營商后面的幕后英雄，而作為手機品牌的華為，卻很少有人知曉。

“華為以前做手機終端，都是運營商定制，不跟消費者直接打交道。華為一年發貨1.5億臺終端，全球有幾個企業出貨這么多？但是沒有人知道華為的品牌，就像富士康給蘋果代工，用戶看到的只是蘋果。同理，沃達豐在全球采購華為的產品，但是一直用沃達豐的品牌。”華為高級副總裁余承東的一番話道出了華為得失之間的尷尬與無奈。

同樣的無奈與尷尬也在中興的身上重演。從2007年之后，中興手機海外市場的銷售比重超過了70%。直到現在，海外市場仍然是中興手機的主要收入來源。去年，中興在美國、歐洲市場都高速增長，其中在美國市場銷量同比增長100%，智能終端在歐洲市場銷售量同比增長300%以上。但與銷量劇增形成鮮明對比的是，中興2011年財報顯示，受終端業務利潤降低的拖累，中興去年利潤同比下降36.62%。與之相比，華為也遭受了類似的境遇。

究其原因，除了運營商定制機低價格、低利潤的特性之外，缺失和忽視自有品牌建設的軟肋也是主要原因。道理很簡單，沒有品牌，就沒有“溢價”和“議價”，充其量是為別人做嫁衣。這從華為、中興高層在不同場合的言論中得到了印證。

“所謂‘溢價’是指因品牌效應而獲得比同類產品更高的營收和利潤，而‘議價’則同樣是指因品牌效應而取得與運營商合作時的主動權。蘋果iPhone就是除產品創新之外，靠品牌效應獲得二者的典型代表。”某分析師告訴記者。

與華為和中興忽視品牌建設不同，聯想在其移動互聯網戰略的初期則過于相信自己品牌的影響力。2010年，聯想攜一款樂Phone以挑戰蘋果iPhone高調亮相，但最終以銷量遠未達到聯想預期而慘淡收場。

新戰略 挑戰猶存

進入到2012年，中國已經成為全球最大和增長最快的智能手機市場。華為、中興和聯想針對之前自己走過的彎路，紛紛在中國市場開啟了在智能手機時代新的轉型之路。

首先是華為將2012年定為品牌元年。為此，華為在品牌推廣、市場營銷、技術研發等方面投入了很大的資源。例如品牌推廣方面，華為聘請了全球知名廣告公司BBH和奧美為其品牌宣傳服務，今年的預算將超過2億美元。市場營銷方面，華為除了傳統的電信運營商渠道，還加大了社會化渠道的開拓，并試水電商等領域。

而中興也表示，未來將借助運營商更多推廣中興通訊自己的手機品牌，而不是單純的貼牌。此外，中興將不再滿足于依靠運營商定制，而是逐步轉向多渠道，包括賣場、電子商務渠道等。現在，中興與京東、淘寶、eBay等都有合作。

對此，有業內人士對記者表示：“除了加大市場宣傳外，華為、中興向多渠道銷售策略轉變，易于直接面向最終用戶，這對于其品牌知名度的提升大有裨益。”

不過，也有專家指出：“與做產品和渠道不同，讓品牌進入消費者大腦中并聯想到這個品牌背后的內涵，一定需要時間。因為它影響的是人的意識、而改變人的意識難度最大，這意味著，除了承受產品持續創新再塑自己品牌的壓力外，華為和中興還需要巨大的市場投入，這些都是不小的挑戰。”

同樣聯想在總結之前失利的原因之后，今年明確了自己在智能手機市場的多產品戰略。

“我們不會用一款產品包打天下，我們也不認為一款產品適用于所有人是一個合適的市場定位。未來我們要細分客戶群的需求，提供一個產品組合。”聯想移動互聯和數字家庭業務集團總裁劉軍對記者表示。如今，聯想智能手機已經有了S、A、P、K四大系列，涵蓋了時尚、音樂、商務等細分市場。而憑借著多產品戰略，聯想在今年的第二季度已經進入中國智能手機三甲之列。

盡管如此，業內對于聯想過分追求“機海戰術”、缺乏精品的策略提出了質疑。畢竟效仿業內三星的做法，還是需要像三星GalaxySIII這樣銷量破千萬的當家產品，否則聯想也很可能會重蹈華為、中興之前增量不增利的窘境。

以聯想、華為、中興為代表的傳統ICT企業在向智能手機的進軍中充滿變數。