管理反生產行為：績效考核是把雙刃劍

□張永軍

（河南大學工商管理學院，開封 475004）

近年，形式各異的反生產行為（Counterproductive Work Behavior，CWB）在工作場所中越發普遍并成為現代組織亟待解決的嚴重問題之一。消極怠工、散布他人謠言、挪用公司財產等各類消極行為屢見報端。為了杜絕和減少反生產行為，一些學者建議可以通過績效考核加以控制。比如，Analoui（1995）就指出對于員工的各種破壞性、偷懶性和浪費性消極行為，需要其直接上級引入績效考核進行管理［1］。在實踐中，很多組織也確實制定了一系列考核和懲罰反生產行為的制度并起到一定的積極效果。然而，管理者逐漸發現，原本用于控制反生產行為的考核制度卻又成為引發新反生產行為的導火索。“不考核就偷懶，一考核就不滿”形象地描述了績效考核對管理反生產行為的雙刃劍作用。本文旨在深入剖析績效考核與反生產行為的互動影響關系，揭示雙刃劍的內在作用機理，并在此基礎上提出相應的管理對策。

一、反生產行為

反生產行為是指員工有意違背組織合法規則，對組織和/或組織成員利益構成潛在威脅的自發行為［2］。在理論研究中，反生產行為常被冠以不同的名稱，比如攻擊行為、偏差行為、報復行為以及反社會行為等。反生產行為可根據行為對象（組織vs個人）以及行為的嚴重程度（嚴重vs輕微）將其分成四類：生產性反生產行為、財產性反生產行為、政治性反生產行為和人際攻擊行為（見圖1）。其中，生產性反生產行為是指向組織但危害程度輕微的行為，包括消極怠工、曠工、故意在生產中出錯等；財產性反生產行為是指向組織且危害嚴重的行為，包括偷盜、挪用公司財產、故意破壞組織資產等；政治性反生產行為是指向人際但危害程度輕微的行為，包括散布他人謠言、責備同事、開他人玩笑等；人際攻擊行為是指向人際且危害嚴重的行為，包括口頭辱罵、身體攻擊、性騷擾等。大量的調查和研究表明，反生產行為不僅可以給組織帶來沉重的成本負擔，導致生產率下降、毀壞組織名譽，更嚴重的可能直接導致組織破產。在國外，調查表明有33%—75%的員工都從事過不同形式的反生產行為，并且這些行為要向高達30%的企業破產負責；由于員工偷盜、欺騙等行為對組織造成的成本在美國每年就高達400億美元［3］。在我國，一項關于中國員工敬業度的調查也顯示消極怠工、遲到早退、工作沒有激情等現象在企業中都不同程度地存在；一些學者對20家企業員工的調查表明我國工作場所中存在偷竊等數十種負面行為。可見，反生產行為在組織中是一種常態，如何杜絕和減少這些行為是學者和管理者共同思考的問題［4］。

二、管理反生產行為：績效考核是把雙刃劍

績效考核對管理反生產行為呈現出一定的兩面性。一方面，為了減少員工偷懶，彼此不合作等消極行為，將一些反生產行為指標納入績效考核體系，通過考勤、團隊考核等措施可以抑制反生產行為；另一方面，組織的績效考核目標、目的、內容、方式方法、周期、反饋等由于不夠科學、合理，又可能導致造假、消極怠工、信息封鎖等新的反生產行為。兩者之間的邏輯關系可簡單總結為圖2所示。

1.減少反生產行為：績效考核的抑制作用

為了杜絕和減少反生產行為，管理者絞盡腦汁，想出了很多辦法。比如，通過誠實性測評在招聘環節可以把一些有從事反生產行為傾向的候選者剔除。雖然這種方法有效，但對那些在職員工的反生產行為卻難以發揮作用。為此，一些管理者認為績效考核應該是一個有效抑制反生產行為的管理工具。在理論研究中，一些學者指出員工的工作績效是由任務績效、組織公民行為和反生產行為三個方面構成，因此，應該對員工的反生產行為進行考核，加以控制［5］。在實踐中，很多組織都出臺了各種管控反生產行為的考核制度。事實上，早在科學管理時期，泰勒就發現一些員工生產率不高，存在“磨洋工”現象，需要引入競爭性考核機制加以糾正。

第一，制定相應的績效考核指標。績效考核是管理者向員工傳達期望角色的信號，考核指標更是員工工作行為的指揮棒。為了杜絕和減少反生產行為，組織可以設定一些相應的考核指標。比如，傳統“德、能、勤、績”考核中的“德”與“勤”，現代考核體系中的“態度”、“行為”指標等都可以細化。在具體操作過程中，為了防止員工偷懶，很多組織都有上下班打卡的考勤制度，對工作過程中的休息時間也有明文規定；為了鼓勵員工在工作中相互合作，“團隊協作”也是現代組織績效考核的常用指標之一。一些服務性組織都將“熱情、禮貌”、“不能辱罵和與顧客發生爭吵”等指標納入考核體系；一些大學等科研機構，為了防止“三無教授”和一些學術不端行為，在教學、科研等考核指標上都作出了明確規定。可以說，組織正是制定了相應的考核指標，才對員工反生產行為產生了一定的限制作用。

第二，采取相應的績效考核方式方法。不同的績效考核方式方法也可以對一些反生產行為起到抑制作用。比如，以團隊為導向的考核制度可以有效克制團隊中的“搭便車”現象；360度考核可以全面評價員工，防止員工故意夸大自己的績效；關鍵事件法可以減少由于領導無法進行實時監控而產生的投機行為；行為考核也可以防止員工行為的短期化、功利化，對控制反生產行為具有一定的積極作用。

2.增加反生產行為：績效考核的觸發作用

績效考核也可能是導致反生產行為的元兇之一。正如索尼前高管天外伺郎所指出的那樣，是績效主義毀了索尼。不科學、不合理的績效考核設計對員工反生產行為能夠起到一定推波助瀾的作用［6］。

第一，績效考核目標。考核目標是組織希望員工盡最大努力能夠實現的標準。設計合理的考核目標可以充分激發員工的潛能，調動員工的工作積極性，順利達成組織目標，反之，則可能導致各種反生產行為。研究發現，高不可攀的績效目標對員工非倫理行為具有明顯的觸動作用［7］。當前，外界競爭壓力迫使很多企業對員工的考核目標逐年加碼，而員工的能力是有限的，面對無法或難以實現的目標，員工只有采取不正常手段。一方面，當員工感到目標太難、高不可攀時，可能會拒絕接受該目標，即便勉強接受也會采取消極怠工的方式予以反抗；另一方面，高難度的績效目標可能“逼良為娼”，導致員工“狗急跳墻”。員工為了完成不可能實現的目標而不擇手段，于是就會出現各種造假、虛報數據、偷工減料、以數量換質量等反生產行為。所以，從某種意義上來說，員工反生產行為是被組織不現實的考核目標逼出來的無奈之舉。

第二，績效考核內容。績效考核內容是指績效考核是以結果為導向還是以行為為導向。以結果為導向的考核比較客觀，最終業績是管理者獎罰的依據，重產出、輕投入、缺乏必要的指導和監控、員工工作滿意度、組織承諾低、滿足私利的外部動機突出等是結果導向考核的典型特征，而行為導向考核則正好與之相反。在實踐中，目標管理是典型的結果考核，而關鍵事件法則是常見的行為考核。有學者指出結果導向考核更容易為各種非倫理行為提供土壤。通過對西爾斯汽修工人的研究也發現，結果導向考核可能比行為導向考核更能激發員工采用各種方法去達到目標，而這些方法通常是非倫理的。這是因為，在結果導向考核下最終結果是考核唯一參考的信息，但由于缺乏過程監控，員工工作行為具有很大自由性，容易出現“為達目的，不擇手段”現象，從而滋生各種反生產行為［8］。比如，對銷售人員的考核一般是結果導向，而吃回扣、謊報賬單、欺詐顧客現象等在銷售人員身上司空見慣。行為導向考核注重過程控制和行為本身，是一種主觀評價。行為考核雖然不像結果考核那樣更易觸發反生產行為，但種種跡象表明，行為導向考核也可能導致一些反生產行為。比如，組織公民行為考核可能導致一些員工利用印象管理策略積極展現組織公民行為，也可能導致一些員工被迫展現非自愿的組織公民行為［9］。然而，印象管理（奉承、討好、拉關系）在本質上是員工的私利行為，從長期來看，其對組織的潛在消極影響大于積極影響；被迫展現的組織公民行為也可能導致員工工作壓力增加，出現角色沖突，產生焦慮、沮喪等消極情緒，進而引發各種反生產行為，這一點在關系導向的中國表現得更加明顯。

第三，績效考核方式方法。在實踐中，組織采用的績效考核方式方法都可能導致員工的反生產行為。比如，目標考核是當前很多企業常用的一種考核方法。由于是結果導向，對員工實現目標的過程控制不嚴，容易導致一些員工采用造假等等非倫理的手段去達成目標。末位淘汰法也是很多企業比較喜歡采用的一種考核方法，但該方法可能會加劇員工與管理者的人際沖突，促使同事的關系緊張，從而導致彼此間信息封鎖，不共享知識、不協作，還可能導致員工工作壓力過大，進而采取一些諸如造假、謊報績效等不良行為來提高績效以免遭淘汰。排隊法或強制分布法除了具有和末位淘汰法類似的消極影響外，還可能導致員工“輪流坐莊”現象，不利于組織發現和解決問題。KPI考核對提高組織績效至關重要，但研究發現在KPI考核下，員工具有很強的結果導向，只做與自己績效相關的工作而不關心其他活動，表現出很少的組織公民行為［10］。自我評估和同事考核近年來也非常流行，但研究發現員工在進行自我評估時總是會夸大自己的績效，掩蓋自己的缺點，而同事考核則可能導致彼此“串謀”以獲得較高績效考核結果，也可能引發互相懷疑，員工為了保護自己進而給對方偏低的績效評估結果，從而導致同事間的不信任、不合作乃至人際沖突。

第四，績效考核目的。績效考核目的包括評估性目的和發展性目的。績效考核的評估性目的就是發獎金、晉升等，實現人力資源管理；而發展性目的更注重對員工提供績效反饋，改善員工的知識和技能，實現人力資源開發。由于評估性考核凸顯組織與員工的經濟交換關系，很容易導致員工為了獲得獎勵追求行為的短期化、功利化，也容易導致員工彼此間勾心斗角、互相拆臺。事實上，一些理論研究已經表明員工在評估性考核下表現出較少的組織承諾和組織公民行為，而在發展性考核下則表現出更多的信任和互惠，愿意向組織和同事展現積極的角色外行為。此外，績效考核還存在很強的政治目的，甚至有人認為績效考核就是管理者與員工之間的一場政治游戲。績效考核的政治目的體現在一些管理者故意操縱考核，將考核結果向對自己有利一面傾斜。毫無疑問，績效考核的政治目的容易導致員工產生不信任感，進而懷疑考核的公平性。當員工感到績效考核失去公平時，便會產生一定的報復心理，從而引發各種曠工、消極怠工、偷竊、攻擊他人等反生產行為。

第五，績效考核周期。績效考核周期也即考核頻率，是指考核多長時間進行一次。在實踐中，存在以年、半年、季度、月、周，甚至天等考核周期。一些研究和管理實踐表明，很多組織的考核周期不夠合理，沒有遵循具體崗位、工作的績效特征，而是頻繁考核。頻繁考核無疑會加大員工的工作壓力，并容易導致其產生厭倦、緊張、不滿等負面情緒，并最終引發造假、以數量換質量、消極怠工等反生產行為。有研究指出，在高校等科研機構，頻繁的績效考核是導致科研人員學術不端行為的重要因素之一。

第六，績效考核反饋。考核反饋是指管理者將考核結果、原因等信息與員工進行溝通的過程，主要包括正反饋和負反饋。正反饋以表揚為主，負反饋以批評為主。研究發現，相對于正反饋，由于負反饋提供的負面信息，員工很容易將負反饋視為領導對自己不滿、故意刁難和侮辱自己，因此很容易引發員工的負面情緒和對抗心理，產生消極怠工、蓄意破壞和人際攻擊行為的可能性較高［11］。在中國，一方面很多管理者不會進行負反饋，而且在進行負反饋時對事又對人，不僅埋怨工作做得不好，還可能對對方進行人格侮辱；另一方面，由于“面子文化”的影響，中國人非常看重尊嚴和臉面，對負反饋很難接受并且反應異常強烈。因此，對于中國員工而言，負反饋很容易導致其反生產行為。

第七，績效考核公平感。績效考核公平感是員工對考核的公平感知，包括分配公平感、程序公平感和互動公平感。績效考核不公平感可以對反生產行為產生積極的影響［12］。早在1965年，亞當斯就指出當員工感到結果不公平時，離職、降低生產率、消極怠工等反生產行為便會產生。當員工感到績效考核的程序不透明，被人為操縱時，會滋生各種悲觀情緒，針對組織的各種反生產行為也會出現，比如曠工、偷盜、破壞組織財產等。當員工感到領導在考核時不尊重、重視自己，不對相關結果提供解釋時，也會導致員工針對領導的各種消極行為，比如散布領導謠言、對領導人身攻擊等。如果員工覺得針對領導的消極行為會遭到報復，便會將這種不滿發泄到同事和組織身上，于是各種同事間的人際沖突、針對組織的蓄意破壞等就會出現。

三、如何利用好績效考核這把雙刃劍

以上分析揭示了績效考核對管理反生產行為的雙刃劍作用。以績效考核目標為例，當組織考核目標過低或要求不嚴時，一些員工就會偷懶，而一旦考核目標過高，又會導致部分員工造假，消極怠工、只關心自己目標的任務、離職等消極反應。因此，只有當考核目標適當并具有一定的挑戰性時，員工表現出來的反生產行為才最少（圖3）。

鑒于績效考核對管理反生產行為具有雙刃劍作用，管理者實施績效考核時需要注意以下幾點：

1.抓住不同反生產行為的特點，采取有針對性的考核措施

不同的反生產行為具有不同的特點。比如，有些反生產行為是員工的報復性行為（破壞），而有些是員工的工具性行為（信息封鎖），有的是公開行為（辱罵同事），而有的是隱蔽行為（散布謠言）等。管理者應該抓住不同反生產行為的特點，采取有針對性的考核措施。由于員工很多報復行為是由其不公平感所導致的，所以組織在績效考核時要公開、公平、公正；對于那些工具性反生產行為，組織應該通過設定考核指標，抑制私利行為，鼓勵利他性行為；而對于那些公開或隱蔽的反生產行為，組織應該采用關鍵事件法或360度考核等加以控制。

2.構建科學的績效考核體系

第一，考核目標要符合SMART原則。所謂SMART原則，是指考核目標要明確、可測量、可實現、與其他目標相關和有時間限制。諸多理論研究和管理實踐表明，明確、可實現的考核目標具有一定的挑戰性，能最大激發員工的工作積極性，而那些不明確、不切實際的考核目標只會扼殺員工的積極性，消極后果不言而喻。近年來，隨著市場競爭的加劇，國內很多組織對員工的考核目標逐年加碼、高不可攀，這勢必會鼓動員工的反生產行為。鑒于此，組織在制訂考核目標時一定要遵循SMART原則，切忌急功近利。

第二，考核內容要結果與行為并重。上述研究指出，結果導向考核由于重產出、輕行為，缺乏對過程的監控，很容易滋生不良行為；相比較而言，由于行為導向考核更注重過程，能有效抑制反生產行為。鑒于此，組織績效考核要結果與行為并重，在追求高績效結果的同時，要確保實現結果的過程也是合乎規范的。在實踐中，當組織采取目標考核、KPI考核等結果導向考核時，還可通過關鍵事件法、行為錨定法等行為導向考核彌補結果導向考核不足，最終達到任務績效和關系績效的雙重最優。

第三，考核方法要取長補短。不同的績效考核方法具有不同的特征，沒有完美的考核方法，有些考核方法甚至具有“陰暗”的一面。比如，目標考核導致員工只關注結果，而忽視達成目標手段的倫理性；同事考核可能導致彼此“串謀”和互相拆臺現象；強制分布法容易產生不公平感，也容易導致“輪流坐莊”現象。因此，組織在采取考核方法時，一定要明確各種方法的優缺點，取長補短。

第四，考核目的要重發展輕評估。績效考核既是晉升、獎罰的依據，又可以幫助員工發展和提高。在現實中，很多組織績效考核的評估性目的太重，屬于“秋后算賬”，這很容易引發員工之間的惡性競爭、不合作、攻擊和損害組織長期利益的短期行為。相反，具有“指點迷津”特征的發展性考核更能激發員工對組織的認同，對提高工作滿意度、組織承諾、組織公民行為、績效更有幫助。鑒于此，組織在績效考核時一定要重發展、輕評估，實現績效考核從“秋后算賬”轉向“指點迷津”［13］。

第五，考核周期要遵循績效特征。不同的工作具有不同的績效特征，相應的考核周期也要與之匹配。在現實中，很多組織的考核周期過短、頻繁，這容易導致員工工作壓力增大，從而導致其采取不正常的行為予以應付。比如，科研人員績效具有積累性、風險性和時間滯后性特征，頻繁考核勢必導致其產生不良行為。鑒于此，組織應科學分析各項工作的績效特征，調整考核周期，使其能真切反映績效水平，同時又避免各種不良行為。

第六，績效反饋要以積極反饋為主，消極反饋為輔。績效反饋是績效考核的收尾階段，任何成功的績效考核都應以一次有效的反饋為終點。鑒于積極反饋的積極影響和消極反饋對反生產行為的刺激作用，組織在提供績效反饋時，應盡量以積極反饋為主，消極反饋為輔。當然，對于必要的消極反饋要注意方式方法，即消極反饋一定要客觀、準確、及時，對事不對人，盡量在私下進行，同時還要根據員工的個性特征有所變化。

第七，考核要注重公平性。鑒于考核公平感對員工反生產行為的影響，管理者在進行績效考核時一定要確保公平公正。這就要求考核結果要真實反映員工的業績水平和貢獻，做到實事求是；在考核時一定要廣泛收集員工的績效信息，考核過程和標準要透明、一視同仁，做到規則面前人人平等；在考核過程中和結束后，一定要及時與員工溝通有關信息，解釋各種疑問，同時還要尊重、關心員工。

3.營造積極的倫理氛圍，強化規范作用

如果將績效考核視為管理反生產行為的強制性手段，倫理氛圍則是影響反生產行為的軟因素。倫理氛圍屬于組織氛圍范疇，指組織成員在什么是符合倫理的行為和應該如何處理倫理問題兩方面所形成的共同感知。倫理氛圍對于規范和引導員工行為，尤其是在員工面臨道德困境時作用更加明顯［14］。在一個具有濃厚倫理氛圍的組織中，即便績效考核強度過大或考核存在不公平現象，員工也會自覺抵制反生產行為。研究表明，領導對于創建倫理氛圍至關重要。在組織中，領導是員工學習和效仿的典范，員工會根據領導的行為來調整自身的行為。所以，領導必須要具有強烈的倫理意識，在工作中講究誠信、以身作則，遵守道德規范，努力使自己成為倫理領導、誠信領導。

四、結論與啟示

績效考核作為一種管理工具，一直是現代組織追捧的對象。實踐證明，績效考核對于規范員工行為，提高組織績效發揮著至關重要的作用。然而，大量的理論研究和管理實踐表明，就管理反生產行為而言，績效考核是把雙刃劍。績效考核可以消除或減少一些反生產行為，但同時又可以導致新的反生產行為。鑒于此，管理者應該對績效考核管理反生產行為的作用持謹慎態度，不可盲目。在實踐中，管理者應抓住各種反生產行為的特點采取有針對性的考核措施、構建科學的績效考核體系，同時還應該營造積極的倫理氛圍。只有這樣，才能最大程度地減少和杜絕員工的反生產行為。

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