創新型企業的組織結構設計研究

□高翠娟 孫明明 劉麗麗

（1、2、3.東北石油大學，大慶 163318）

隨著科學技術的迅猛發展，面對快速變化的商業環境，企業若要保持競爭優勢，就必須具有強大的創新能力，建設成為創新型企業。中共中央一再強調：提高自主創新能力，建設創新型國家是國家發展戰略的核心。要把增強自主創新能力作為發展科學技術的戰略基點、調整產業結構和轉變經濟增長方式的中心環節。企業的自主創新是一種需要廣泛的知識技術資源和研究開發能力的復雜性活動，只有在制度安排有利于知識創造的情況下，技術創新才會有效展開［1］，因此，成功的創新需要合適的組織結構的支撐。目前，我國企業的組織結構以直線職能制、事業部制和矩陣制為主。這些組織結構具有嚴格的權力等級系統，通過制定規則、制度和流程，要求組織成員按照規定的方式行事，保證組織目標的達成。這種組織控制模式在處理日常事務中具有高效性的優點，但對于創新業務卻顯得有些無能為力。Simons（1995）指出“通過建立標準操作程序和規則要求員工按照其進行操作會破壞他們的主動精神和創造性”［2］。本文首先分析了創新型企業要求的組織結構特征，進而基于二元組織（Ambidextrous Organization）思想和生存系統模型（Viable Systems Model，VSM）進行了適合自主創新的組織結構設計。

一、我國企業組織結構的演進軌跡

現代企業自產生以來，經過兩百多年的發展，其組織結構也不斷發生著變化。按照時間序列，可以將其演進過程分為三個階段：傳統企業發展階段（20世紀90年代以前）、現代企業出生階段（20世紀90年代初——21世紀初）和現代企業發展階段（21世紀初至今）［3］。

（1）傳統企業發展階段（20世紀90年代以前）。傳統企業的組織結構主要是直線式和職能式，具有指揮權集中統一、管理機構健全和工作規范等優點，同時也存在機構龐大、分工過細、協調不力、冗員過多等缺陷。到了80年代末，出現了一種將直線式和職能式結合起來的新的組織結構模式——直線職能制。

（2）現代企業出生階段（20世紀90年代初——21世紀初）。這一階段企業的組織結構呈現多元化的格局，主要有職能式、直線職能式、事業部式、矩陣式和多維立體結構等。趙純（2003）等認為，創新型企業的組織結構與傳統企業有很大的不同，應以項目組為組織的基本單元，建立矩陣式的組織結構，充分利用人力資源，靈活、快速地適應環境的變化［4］。

（3）現代企業發展階段（21世紀初至今）。由于企業內外部環境的變化，企業的組織結構也發生了較大的變化，直線式和職能式組織結構已經很少見，直線職能式也不再是主要形式，事業部式、矩陣式和多維立體式組織結構得到了較快的發展，同時，還出現了啞鈴型、三葉草型等新型組織結構。

發展至今，我國企業的組織結構類型已經進入叢林發展時期［3］。創新型企業建設開始之后，企業紛紛對以專業化分工為核心的直線職能式組織結構進行調整和改造，實踐中出現了多個成功的個案。如，寶鋼集團采取的是“直線職能式+母子公司制”，華為采取的是“事業部+委員會+矩陣式”，青島海爾采取的是“市場鏈式”。這些模式往往是某個成功企業的組織結構類型，未必適合所有的創新型企業，因此，本文嘗試建立一種適合創新型企業的組織結構。

二、創新型企業的內涵及對組織結構的要求

（一）創新型企業的內涵

隨著創新型企業試點工作的開展，許多學者對創新型企業的概念進行了界定。其中，科學技術部、國務院國資委、中華全國總工會三部委給出的創新型企業的定義為：“創新型企業即是在技術創新、品牌創新、體制機制創新、經營管理創新、理念和文化創新等方面成效突出的企業”。這一定義強調了創新型企業的創新成效，即創新行為要有明顯效果。綜合各種觀點，可以認為創新型企業是具有明確的戰略目標和強烈的創新欲望，以完善的創新體系和良好的創新資源條件為基礎，以具有自主知識產權的技術和品牌為核心，通過全面自主創新取得顯著績效，實現持續發展的新型企業。具有創新主動性強、創新自主性高、創新投入多、創新能力強和創新績效顯著的特征，一般以技術創新為核心，通過開展自主創新活動獲取自主知識產權，一方面提供滿足顧客需求的新產品，另一方面對技術不斷更新發展，從而提升組織績效和競爭能力。

（二）創新型企業要求的組織特征

自主創新能力強是創新型企業的主要特征。所謂自主創新，是指企業通過自身的努力和探索產生技術突破、攻破技術難關，并在此基礎上依靠自身的能力驅動創新的后續環節，完成技術的商品化，獲取商業利潤，達到預期目標的創新活動［5］。企業的自主創新最終體現為各業務單元及每一位員工，尤其是研究開發部門及科研人員的創新活動。提升企業的自主創新能力，需要各部門以及每一位員工在工作中充分發揮創新積極性，創造性地解決各種問題。企業的各業務單元需要具有較強的組織柔性和自我管理權力，員工在工作過程中也需要有一定的自主權。因此，創新型企業的組織結構應具有以下兩個主要特征：

（1）分權化。Shih和Yong（2001）認為，權力過于集中的組織體系，很可能會破壞員工的創造性與冒險精神，從而對組織的創新活動產生不利影響［6］。而分權化有利于激勵創新實體的創新積極性和創新活力。自主創新過程的不確定性來源于兩個方面：創新活動本身以及創新活動在組織內的協調以及組織與外部環境的聯系。只有創新實體最了解具體創新過程中所需要的資源如何獲取以及如何利用，分權化賦予創新實體自我管理的權力，有利于創新實體優化配置資源，降低來自組織內部的不確定性。同時，分權化的組織模式特征使得管理者能夠更有效地把握高不確定性的外部環境［7］，降低來自組織外部的不確定性，從而降低自主創新的風險。

（2）開放系統性。佩羅（Perrow）指出常規的技術需要穩定和結構性良好的組織模式，而非常規的技術則需要開放型和有機型的組織模式。自主創新活動中各個環節之間是互相聯系、互相依賴的，這就要求組織各部分之間的聯系要緊密、穩定，具有高度連續性和一致性。同時，市場分工的深化和專業化水平的提高促使企業紛紛實施開放式創新，開放式創新主要通過在內外部創新要素流動的過程中實現自主創新能力的提升［8］。因此，一項成功的技術創新活動需要組織內部研發、生產、營銷等多部門的協作，并會受到外部環境中技術態勢、需求信息和市場趨勢等的影響，這就使得創新過程中各組織部門的協作以及內外部信息溝通交流的重要性大大增加。因此，適合自主創新的組織結構應是一個開放的有機系統。

三、基于二元組織和VS M的創新型企業組織結構設計

（一）二元組織思想

二元組織（Ambidextrous Organization）的思想是Duncan于1976年提出的，該思想認為，組織的日常事務與創新事務對組織結構、薪酬制度、人力資源和企業文化等有不同的要求，因而需要針對日常業務和創新業務分別建立結構上獨立的項目團隊。不同的項目團隊采取不同的組織結構、業務流程和組織文化，再通過高層管理團隊進行整合，實現企業的整體效應［9］。二元組織思想的核心是：將組織中的創新活動和創新成果的轉化活動分開，對創新工作和創新成果轉化工作分別設置不同的部門，對不同的部門采取不同的管理方式。O'Reilly III等（2004）對二元組織思想進行了補充與完善，并給出了二元組織的結構圖，如圖1所示［10］。

二元組織思想將創新業務從企業一般業務中分離出來，單獨設立組織部門，給予其自主管理權限，能夠體現分權化的要求，適合企業的自主創新活動。但是，傳統的二元組織結構下現有業務和創新業務之間缺乏有效溝通和信息交流，阻斷了兩種業務之間必需的聯系，也為高層管理團隊的整合工作帶來困難。并且，傳統二元組織模式下創新業務部門內部仍然是集權制下的科層控制，并沒有實現創新業務部門內部的分權化；而且，創新業務各部門內部之間缺乏有效的信息溝通渠道，難以實現創新的整體效應，不具有開放系統性。因此，構建創新型企業的組織結構，需要對傳統的二元組織結構進行改進。

（二）生存系統模型

生存系統模型（VSM，Viable Systems Model），是英國學者Stafford Beer于20世紀70年代在研究傳統組織結構時提出的一種組織設計模型，該模型將組織作為一種具有獨立生存能力的系統進行組織設計和診斷［11］。生存系統模型的根本出發點是“多樣性平衡（Variety balance）”思想和遞歸分解（Recursion）思想［12］。Beer認為，每一個可生存系統都包含著一些更小的可生存系統，這些更小的可生存系統可以用與它的上層控制系統相同的分析框架來進行分析。單一層次的生存系統模型主要包括五個子系統。系統1由具體執行系統各轉化過程的運作部門構成，它們之間能夠進行相互溝通，并且可以采取各種措施與所面臨的環境進行多樣性平衡。系統2是一個信息溝通渠道，負責系統1內部溝通、系統3對系統1的監測和稽核以及系統1共享資源的統籌。系統3代表結構和控制，負責為系統1建立規則、分配資源、劃分權力和責任，為系統4和系統5提供界面。系統4負責監測外部環境，確定企業能夠保持生存能力的未來需求。系統5是戰略決策機構，負責制定組織發展戰略、平衡組織各部分需求，以保持組織的整體性。總體而言，系統1、2、3主要關注組織目前要完成的任務，系統4關注組織未來的發展，系統5負責制定戰略決策、平衡系統1、2、3與系統4，保持組織的整體性［11］。

生存系統模型從系統的觀點出發，將組織建為一個具有自組織能力的系統，不僅強調各運作單元之間的聯系，而且注重與外部環境的協調，通過制定規則和秩序，以監督考核的方式實現組織控制。其基本思想非常完美地契合了創新對組織結構的要求，對創新型企業組織結構的設計具有借鑒意義。基于該理論對創新業務部門進行改進，不僅能夠提高創新業務部門的創新能力，而且能夠加強創新業務部門內部以及創新業務部門與現有業務部門及外界環境之間的聯系，激發更多創新的積極性，并保持其持續的創新能力。

（三）基于二元組織和VSM的創新型企業組織結構

在二元組織思想的基礎上，保留對現有業務和創新業務分別設立部門的做法，現有業務部門即日常事務部，仍按照科層控制設置組織部門，對創新業務部門應用生存系統模型進行組織設計，如圖2所示。不僅能夠解決一般二元組織自身的局限，還可以更好地完成創新任務，滿足企業自主創新需求。生存系統模型把組織作為一個具有生存能力的系統，創新業務部門內部不再以命令和強制方式進行控制，而是以稽核和協調的方式進行控制。創新業務部門不僅與高層管理部門和其他業務部門之間具有雙向的聯系，而且創新部門內部也具有良好的溝通渠道，同時，創新業務部門內部還可以對環境直接作出反應，在與環境的動態相互作用中，能及時獲取信息，從而獲取問題的解決方案。因此，在保持分權化的基礎上，很好地實現了開放系統性。

對企業創新業務層面進行組織設計，主要目的在于提高創新業務部門的自主創新能力，保持自我管理權力的基礎上提高創新業務部門的系統性。基于生存系統模型，創新業務部門的組織構成主要包括五個子系統，分別為創新業務經理、信息部、協調部、控制部和操作部。

1.創新業務經理

創新業務經理是創新業務部門的最高管理機構，其主要職責是為創新業務進行戰略布局，確定創新方向、創新項目以及資源在創新項目上的配置。創新業務經理受高層管理團隊的領導，其決策依據來自信息部提供的環境預測和分析以及控制部提供的目前的創新業務狀況，而作出的決策通過控制部向操作部傳達。

2.信息部

控制部關注的是創新業務部門目前的經營狀況，信息部關注的則是未來的創新方向。信息部要監測企業的整體經營環境，搜集并分析未來環境的變化趨勢，了解未來的市場需求、技術發展態勢等信息，為創新決策提供盡可能全面準確的依據。需要注意的是，信息部不僅要關注企業的外部經營環境，更需要通過與控制部門溝通了解企業的目前經營狀態。只有在對企業的內外部環境都有清楚的認識的基礎上，才能為創新業務經理提供科學的決策依據。

3.協調部

協調部的主要職責是組織協調，保證操作部各操作單元之間信息溝通暢通，如搜集、整理、通報各操作單元的關鍵信息，組織各操作單元的負責人開展交流會等。協調部還負責協助控制部對操作部的考核，協調操作部內部各操作單元的資源沖突以及與企業日常事務部之間的信息溝通。由于操作單元普遍存在追求自身利益的傾向，并且只了解自身的局部環境，操作單元之間在時間、費用等方面有時會產生沖突，這時就需要協調部進行協調。協調部的設立保證了信息在操作部內部以及操作系統和控制系統之間的有效流動，有利于促進新思想的產生，同時也有利于實現企業的整體效應。

4.控制部

控制部的職能是確保操作部門能有效貫徹執行戰略決策，同時保證操作部門運作的自主性。傳統的命令式控制方式，與創新對組織的要求相悖。因此，控制部主要以監督考核的方式執行。控制部根據創新業務經理制定的戰略決策制定具體實施計劃和考核標準，監控操作部門的計劃完成情況。傳統的計劃財務部、人事部等的職責可以歸入控制部。控制部和操作部之間也可以采取市場化的方式運作，如果操作部門沒有可能完成計劃，高層管理部門將會把任務外包出去。這樣對操作部門不僅具有提高績效的壓力，也會有更大的創新動力。

5.操作部

從系統的觀點來看，企業系統將資金、技術、人力、信息等資源輸入，經過若干環節的轉化過程，最終以產品和服務的形式輸出。按照資源在企業系統中的轉化過程，可以將操作部劃分為三個子系統：研究開發系統、生產運作系統和市場營銷系統。因此，創新業務的操作部包括研究開發部、生產運作部和市場營銷部三個操作單元。每一個操作單元都是一個可生存系統，可以按照VSM進行該子系統層上的生存結構模型設計。具體表現為：擁有自我管理權，可以自主應對環境變化，即采取相應的措施使自身與其面臨的局部環境達到多樣性平衡。這種設計能夠激發操作單元的創新積極性，從而提高企業的創新能力。三個操作部門之間可以直接交流信息，也可以通過協調部進行資源協調，同時受到控制部的控制。

四、結語

二元組織思想將企業的日常業務和創新業務分隔開，對創新業務采取分權化的組織結構形式，有利于激發創新業務部門的創新活力；采用生存系統模型對創新業務部門進行組織設計，使其能夠根據環境的變化及時發現創新需求，加強了業務部門之間以及創新業務與日常業務之間的溝通交流，有利于實現創新的系統效應，從而提升企業的創新能力，是適合創新型企業的組織架構。本文基于二元組織思想和生存系統模型進行了創新型企業的理論層面的企業組織結構設計，在以后的研究中應進一步探索理論在實踐中的具體應用。

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