企業文化建設：“像狗肉、像稻草、像圍墻”

■王忠明

從廣東到安徽，此次企業文化建設調研，先后實地考察了兩省五市的十幾家民營企業（華為公司、廣東香江集團等），而最后一家是地處安徽宣城、現已躋身中國白酒前50強的宣酒集團。

宣城是一座相沿兩千多年而不輟的歷史文化名城，號稱“紅綠相間、黑白分明”。“紅”，即指紅色旅游，開展傳統教育的資源豐富，比如新四軍總部舊址，還有震驚中外的皖南事變發生地等；“綠”，即指綠水青山，生態環境上佳。大詩人李白曾七游宣城，留下千古名句“相看兩不厭，只有敬亭山”——敬亭山為黃山余脈，形如雄獅踞地，滿眼翠竹青松，四季宜人，古今稱譽；“黑”與“白”，即指“文房四寶”中的徽墨與宣紙，又指徽派建筑中的黑瓦與白墻。踏上這樣一片文化氣息馥郁濃厚的土地，傾聽宣酒集團董事長李健如數家珍地介紹企業文化建設的諸多經驗，從環境氛圍而言，應當說是十分匹配的。

李健顯然個性標識很強，善用形象化的語言表情達意。他概括對企業文化的理解及其在宣酒集團的生動實踐，就是兩組“三個像”。一是“像學校、像家庭、像軍隊”，二是“像狗肉、像稻草、像圍墻”，前者側重于表述宣酒集團的文化氛圍及其在組織形態上的講究與追求；后者則直接喻指他所理解的企業文化內涵。所謂“像狗肉”，是說企業文化具有“補強不補弱”的特性，就像身體強壯的人吃了狗肉會精神抖擻，身體虛弱者吃了卻可能流鼻血；所謂“像稻草”，是說企業文化尤在危機時刻顯神威，就像小時候挎過的雞蛋籃子里的稻草，在企業陷于困境時可起到緩沖作用；所謂“像圍墻”，是說企業文化的凝聚作用無與倫比，就像一道厚重高大的圍墻，對內讓大家有凝聚力，不要老去想跳槽，對外讓別人有向往感，吸引大量人才涌來。這些體悟與解讀，多么富有想像力，且啟人心智！結合一路上考察其他企業的所見所聞，我至少對以下幾個問題有了新的辨識。

一是企業文化的源流問題。一切有生命力的事物，都必然有“據”可查，也就是說，有其根基或源流，甚至可以追溯到基因層面。比如，美國出了個比爾·蓋茨，固然可將幾十年前毅然輟學后于一個小小車庫創建微軟公司看作起家之始，然而，如此徹底的創新精神及其骨子里的自由個性，難道不應該追溯到一脈相承的弘揚個性解放的、沖破思想牢籠的啟蒙時代甚至更久遠的文藝復興時期，或者至少是200多年前美國充分尊重人權尤其是人之創造天性的立法精神嗎？

企業文化建設亦如此。它有時看似偶然，但細察究竟，往往能在深處找到源頭，這有助于我們由表及里、由淺入深，捕捉到獨特意味。比如，宣酒以前是家老國企，李健多年供職其間，對舊體制的弊病感受極深，所謂“一個人干，一個人看，還有一個人在搗蛋”，“員工是發錢不發展，發難不發力”等。因此，2004年改制后，他擔任董事長，一俟著手重建企業文化，就格外注重興利除弊，強調要重塑和諧勞動關系。可貴的是，他并非走極端，思考的冷靜與深邃使之依然能客觀地對比出“國有企業有一個優越性，就是員工有歸屬感”，而改制后“雖然市場經濟動作的模式非常好，但員工卻有了不安全感”。這樣的思想認識和體會，使他在隨后幾年的企業文化創建中規避了偏頗與盲目，而增加了活色生香的真實性與可信性。事實上，宣酒集團通過設計并推行“老六條”（“零辭退”等）、“新八條”（“全員實行終生聘用”、“確保每年工資平均增幅不低于13%等），不斷提高員工的幸福感和幸福指數，直到鮮明提出“為員工創造幸福”以及“十二五”期間要打造“四個宣酒”，即健康宣酒、文化宣酒、幸福宣酒、慈善宣酒，都可從掌門人的切身經歷中找到“出處”，從而顯得很有根基。

這也從一角度可以窺見，堪稱厚重而鮮明的企業文化，往往源自企業的創始人或掌門人，此即所謂“老板文化”，亦即企業文化理論系統“五要素”之一的“英雄人物”，盡管其后的實踐主體或完善主體無疑將擴展到整個員工隊伍。

二是企業文化的功能問題。目前，企業文化建設中存在一種傾向，似乎一提企業文化，都愿意往“大”說，往神圣化方向說，以此顯出其高貴模樣，即“有文化”。其實，從宣酒集團及其他企業的具體實踐來看，搞企業文化建設，一般而言，最早均出自管理所需，是一種要求來自全體員工內心的最廣泛的約束，其工具性的特征是非常明顯的。這決定了真正立得住腳的企業文化應當與生俱來就是動機純樸的，而不是虛浮的、虛幻的、虛無縹緲的或者神乎其神的。比如合肥中建公司，其主營業務是代理銷售日立挖掘機，上千名員工四處奔波，外出跑業務不可能都有領導“盯、管、跟”著，全靠自覺，其企業文化建設就特別著眼于注入責任意識，強調“責任文化”，靠此來規范推銷員的言行，以贏得公司在業內或客戶中的美譽度。又如廣州立白集團，形成所謂“一、五、十”文化，其中的“一”就是將“改革、創新、快速、高效”明確界定為“一個經營管理總要求”，彰顯出企業文化在功能上的管理工具特性；再如宣酒集團，在企業文化建設中提出要培育造就一支“地道、踏實、勤奮”的員工隊伍，包括打造“最幸福的民營企業”，又何嘗不首先具有痛定思痛后對改制企業實施有效管理的工具意味呢？

上世紀80年代，美國哈佛大學教授特倫斯·迪 爾 （Terrence E.Deal）和愛倫·肯尼迪(A.Kennedy)著有《企業文化》一書，以大量的實證研究表明：杰出而成功的企業都具有強有力的企業文化，即為全體員工共同遵守，但往往是自然約定俗成的而非書面的行為規范；并有各種各樣用來宣傳，強化這些價值觀的儀式和習俗。在此，他們所闡述的仍然主要是企業文化異常樸實的工具性征。一般來說，隨著企業逐步發展壯大，企業文化建設也逐步趨于成熟、完備，這實際上是一個雙向互動過程，也是一個功能拓展過程。此時的企業文化，才開始慢慢地演進為另一種產品屬性，即沉淀為企業的獨特精神產品，它基于有形的物質產品與服務而又超越其上，產生更為引人注目的深遠影響。這正如華為公司領導層所認為的那樣，“公司的企業文化是公司最重要的財富，高于企業的任何無形資產和有形資產”。但是即便如此，對于作為市場經濟微觀主體的企業而言，它依然永遠具有管理工具意義，這在本質上是符合經濟學原理的，因為企業文化建設也有成本，也始終要講究投入產出率。

三是企業文化的表述問題。調研表明，當前中國的民營企業開始普遍重視企業文化建設，這是好苗頭，但是，作為初級階段，許多人對企業文化的理解不無偏失，缺乏深度，缺乏個性仍為“常見病”、“多發病”。這突出表現在語言或概念表述的一般化、空泛化上，湊字拼句、生拉硬拽、堆砌辭藻的編造痕跡太濃，緊扣行業的企業特性的努力和提煉明顯不足，用語矯揉造作、龐雜而不聚集的問題俯拾皆是，在組織忠誠度、敬業度、流程意識、誠信正直等維度上表達升級或優化意愿與取向尤為短缺。因此，就總體面貌來看，企業文化建設的創新任務仍顯得非常艱巨，應引起高度重視，并加以正確引導。

據北京通融通信息技術有限公司等單位最近聯合發布的《2012企業文化建設調查報告》披露，只有近三成受訪者滿意本企業文化建設，而有超過半數以上的受訪者不認為“自身企業文化具備任何獨特性。”其癥結所在，多半與表述不當密切相關。而廣東香江集團提煉的“愛、誠、信”，宣酒集團提煉的“責任、分享、尊重、感恩”，為什么能深入人心？難道不正是體現了形式（表述）與內容的高度統一嗎？可見，表述問題絕不只是一個語言能力問題，其背后總得有堅實可靠的內涵、內容作支撐。說到底，創建企業文化還是要看企業家的素質高低。企業家精神對于企業文化建設的深刻影響與滲透，主要還是思想力、獨創性，還是要堅持做自己的事（自辟天地）、說自己的話（自圓其說），也就是決不跟風、決不隨波逐流、決不人云亦云。

看來，還是李健精彩！他說，他的人生追求是“比有錢的人多一點思想，比有思想的人多一點錢”。■