構建EVA管理體系 促進節約型企業的建設

陳 旻

(集美大學工商管理學院，福建廈門361021)

2011年10月19日，國務院通過了《找礦突破戰略行動綱要 (2011-2020年)》，面對日益強化的資源環境約束，“十二五”規劃中“建設資源節約型、環境友好型社會”的基本國策再次被強調。2010年1月22日，國務院公布修訂后的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，正式引入經濟增加值 (EVA)，與利潤總額并列作為考核的重要指標。本文分析表明EVA有利于增強企業全成本概念，提高資源綜合利用效率，促進節約型企業的建議，應予以大力推廣。

一、資源稀缺呼喚節約型企業

我國曾一度以地大物博、物產豐富而自豪，但由于人口眾多，我國資源人均占有量遠低于世界平均水平。我國礦產、耕地、淡水、森林、石油和天然氣的人均占有量，分別僅是世界平均水平的1/2、1/3、1/4、1/5、1/10和1/22。資源問題日益成為國民經濟增長的瓶頸，究其原因主要有以下幾點:

(1)，我國資源利用效率低下，可替代能源消耗占總能源消耗的比重低。據世行統計，2010年我國單位資源的產出水平相當于英國的37%、德國的44%、日本的47%、美國的62%。①據世界銀行統計數據，2009年消耗每千克石油當量的GDP產出水平，英國為10．1美元、德國為8．3美元、日本為7．9美元、美國為5．9美元，而中國僅為3．7美元。2009年我國水能、太陽能、核能和地熱能等清潔能源消耗占總能源消耗的比重僅3．7%，同期日本高達 17．6%、德國 13．1%、美國 11．9%、英國9．8%。其次，低資源利用率的高速經濟增長引起資源消耗量增長不均衡。“十一五”期間，我國提出“建設資源節約型、環境友好型社會”的基本國策，能源利用效率雖然得到了很大的提高，但統計數據顯示除2008和2009年電力消耗增長比低于GDP增長比外，其他年份均高于GDP增長比，2010年GDP增長10．4%、電力消耗更是增長了13．2%。世行統計顯示，2009年我國已經超過美國成為能源消費第一大國，而我國GDP總量僅是美國的40%。近年來，國內礦產資源消費保持兩位數增長，我國已成為世界上煤炭、鋼鐵、氧化鋁、銅、水泥、鉛、鋅等大宗礦產消耗量最大的國家，石油消耗量居世界第二位。最后，持續增長的資源需求和有限的國內資源供給的矛盾導致資源對外依存度偏高。相對于我國經濟的快速發展，我國資源保障程度十分令人擔憂，我國石油54．8%、鐵礦石53．6%、精煉鋁52．9%、精煉銅69%、鉀鹽52．4%依賴進口。［1］

觸目驚心的數據一方面說明我國存在嚴重的資源浪費，另一方面卻也昭示著我國存在巨大的節能潛力。相對于生活消費，生產消耗在資源消耗中占絕對比重。根據《中國2011統計年鑒》數據，2009年生產消耗量占能源消耗總量的89．6%。作為耗能大戶的企業因此也是節能重點。企業走節約型道路，實現可持續發展，勢在必行且責無旁貸。

從經濟學的觀點看，資源永遠都是稀缺的。稀缺的資源依然是經濟可持續發展的物質基礎和保障。企業粗放型經營模式已經與資源約束發生了激烈碰撞，尋求轉變為集約型經營模式，控制資源消耗絕對量，提高資源利用效率刻不容緩。控制資源消耗絕對量，提高資源利用效率，對于建設節約型企業意味著控制成本總量，提高資產綜合利用率。

2010年1月22日，國務院國資委正式公布修訂后的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，經濟增加值 (EVA)與利潤總額并列作為考核的重要指標，意味著國資委對央企考核“指揮棒”的導向從重利潤到重價值的重大變化，以期引導并改變長期以來一些央企忽視資本成本、片面追求規模擴張的發展模式的局面。國資委旨在突出企業價值創造，不斷提升股東回報和投資效益。EVA理念以及EVA管理體系在強調全成本概念、提高資產綜合利用效率方面具有獨到優勢，將促進節約型企業的建設，最終提升企業價值創造能力。

二、EVA及EVA管理體系

(一)EVA及其驅動要素

EVA指從稅后凈營業利潤扣除包括股權和債權的全部投入資本的成本后的凈值。只有當稅后凈營業利潤超過包括股權成本在內的資本成本時，企業才真正創造價值。EVA是一個基于經濟利潤而非傳統會計利潤的指標。EVA在會計利潤的基礎上進行相應的會計調整，主要包括四大方面:一是扣除股權資本成本;二是資本化長期費用支出;三是會計準備不計入當期損益;四是剔除非主營業務收支。

EVA是一個總量指標，為了更加客觀公正地評價企業的業績，還需將EVA分解為一系列存在相互交叉、約除關系的價值驅動要素體系(見圖1)。可見EVA是一個綜合性極強的考核指標，反映了企業投資、融資、運營等各方面管理活動的效率。

(二)EVA管理體系

EVA真正要發揮作用，還有賴于EVA管理體系的成功運轉。EVA管理體系著重從以下四個方面架構:

1．考核指標 (Measurement)。依據EVA驅動要素分解，循序漸進、自上而下建立一套適用于企業各管理層次的EVA業績考核指標體系。各層次考核指標與對應的價值驅動要素掛鉤，又直接指向EVA總量指標。不同的營運部門出發點不同，但目標協調一致。

2．激勵制度 (Motivation)。考核指標與激勵機制相輔相成，相得益彰。建立EVA激勵制度須引入一系列獨特的措施:激勵基礎是EVA改善值非絕對值;注重當期業績與長期業績的結合、部門業績與整體業績的權衡;獎懲不封頂也不保底;設立獎金庫以豐補歉。

3．管理制度 (Management)。考核指標、激勵制度的變革必然要求管理制度相應調整。EVA管理制度幾乎囊括了管理決策的所有方面，包括戰略規劃、資源配置、投融資決策、預算編制、計劃制定、經營監控等。EVA管理制度尤其注重對企業自身與所處行業的價值診斷，從而有針對性地實施價值提升策略。

4．理念體系 (Mindset)。變革能夠使企業煥發活力，但變革也因觸動利益而引發抗拒。EVA理念的灌輸與滲透是最佳的疏導方式。所謂灌輸，即開展廣泛的員工培訓，使員工充分地理解、認同EVA理念。所謂滲透，即組建高效的董事會與精干的管理層，使EVA理念在公司治理制度完善過程中生根發芽，觸發企業文化發生深刻變革。

圖1 EVA驅動要素分解圖

三、EVA與全成本概念

全成本概念源于全面成本管理，針對傳統成本管理的成本概念的缺陷，拓展了成本內涵。一方面，傳統成本管理偏重于生產環節，對價值鏈兩端的研發、銷售環節和人力資源管理重視不足;另一方面，傳統成本管理注重顯性會計成本，忽略了賬面無法反映的、難以精確計量的隱性成本，典型的如股權資本成本。全面成本管理的全成本概念已經從顯性成本拓展到隱性成本，從生產成本延伸到貫穿價值鏈的全過程成本。分析表明，EVA理念與全成本概念十分契合，引入EVA考核指標有助于企業對成本總量的控制。

(一)EVA考慮了股權資本的隱性機會成本

股權資本成本是股東投資時要求的預期報酬率，企業融通股權資本沒有債權資本還本付息的負擔，因此這種預期報酬率很容易被忽略。企業實際承擔的股權資本成本可以根據股利增長模型測算。由于我國上市公司股利支付率較低，我國股市市盈率偏高，且我國上市公司股利增長率過低，導致實際股權資本成本極低，低于債券融資利率，甚至低于銀行貸款利率。［2］我國資本市場股權資本成本缺位，與風險報酬原理大相徑庭，導致了我國資本市場功能缺陷。［3］形成如此實務與理論相悖的根源在于傳統財務指標對股權資本隱性成本的漠視，致使股權成本無法真正成為成本約束。

忽略股權資本隱性成本的另一個直接結果是掩蓋了企業的隱性虧損。據CSMAR數據統計，2010年我國2 107家上市公司中，94%的公司賬面盈利，平均會計利潤為83 325．8萬元。但若按照《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》的EVA考核辦法測算，32%的上市公司EVA為負值，平均EVA甚至為-88 170．2萬元。

EVA的重大突破在于運用經濟學的機會成本概念，賦予股權資本以明確的資本成本率，即根據資本資產定價模型測算的股權投資必要報酬率。EVA使股權資本成本真正成為成本約束，企業無法回避股權資本的隱性成本，避免企業隱性虧損，使企業回歸到價值創造軌道上來。

(二)EVA有助于促進企業重視價值鏈的全過程成本

我國相當多數制造型企業成本控制的范圍只限于生產耗費活動，并未涉及或很少涉及到研究和開發、設計、采購、銷售以及售后服務等企業經營管理的全過程。研究表明，采購成本占制造業企業總成本的65%，占非制造業企業的25%。［4］企業在知識經濟環境中參與市場競爭，研發、銷售與人力資源投入越來越重要，費用逐年上升。研究表明，企業在開始生產之前，已有80%以上的成本已經在研發、設計階段被鎖定，成為約束成本。［5］如圖1所示，EVA驅動要素指標體系涵蓋了企業價值鏈的基本活動 (研發、采購、生產、營銷及服務)及輔助活動 (人力資源、物流)各個環節的成本與費用，對EVA驅動要素的控制有助于推動企業進行價值鏈的全過程成本控制。

EVA管理制度并非一味地降低成本，而是講求戰略成本控制。戰略性環節攸關企業核心競爭優勢的創造與維持，優先確保戰略性環節資源配置，尋求在各價值創造活動間權衡取舍，重組、優化價值鏈其他價值創造活動，以控制成本。復星實業 (600196)于2004年建立了EVA績效考核體系，其EVA價值診斷報告就首先從全球視野角度總結了醫藥行業的三種業務模式及戰略性環節:一是研發驅動型，大量醫藥基礎研究投入以開發高利潤率的專利產品;二是普藥開發型，不遺余力地營銷推廣以提高品牌認知度;三是并購增長型，并購后的人力資源、管理資源整合成為發揮并購協同效益的關鍵，其次再結合復星實業的實際情況制定了實現發展戰略目標的攻關難點。［6］

四、EVA促進資產綜合利用率提高

(一)從EVA理念角度分析

1．長期費用資本化有利于提高生產效率與經營業績。提高生產效率的有效措施是應用先進的技術設備和優化的制造工藝，根本途徑在于樹立全員意識和鼓勵全員參與。前者有賴于研究開發項目的大量投入，后者則仰仗人員培訓活動的深入開展。營銷投入是開拓市場份額、提升經營業績的重要手段。營銷投入的長期積累有助于樹立品牌知名度與美譽度，影響深遠。研發費用、培訓費用和營銷費用等長期費用支出著眼于未來，使企業長期受益。費用化處理雖符合會計的穩健性原則，卻影響管理層對此類項目投入的積極性。EVA將這些費用資本化，然后在合適的期間攤銷，有利于公司長期發展。

2．管理層關注資本運營效率有利于提高決策效率。總資產報酬率與加權平均資本成本率的差額，稱為資本運營效率。只要資本運營效率為正值，就意味著企業創造價值，這是一種簡單有效的決策理念。對于存量資產決策，資本成本率既定，著重提高總資產報酬率。一則提高優質資產的運營效率，可以減少存貨持有量、降低應收賬款周轉天數、提高產品質量、增加高盈利產品銷量、尋找性價比更優的供應商等;二則妥善處置不良資產，可以選擇出售、出租、剝離、托管或破產等方式。對于增量資產決策，一則優化融資結構降低資本成本率;二則以資本成本率為約束，謹慎進行增量投資，約束企業盲目進行資產擴張。以英國勞合銀行為例，運用資本運營效率原則對下屬業務進行價值診斷后，果斷出售了效率低下的不良資產，并實施收購策略實現公司快速增長。

(二)從EVA管理體系角度分析

1．協調一致的EVA考核指標體系有利于促進部門協調，提高決策執行效率。傳統的考核指標體系缺乏有效的統帥，即整體目標與各層次考核指標缺乏內在邏輯關系。有些考核指標甚至自相矛盾，導致員工無所適從。如鼓勵外拓市場，又嚴控營銷成本，既想馬兒跑，又想馬兒不吃草。協調一致的EVA考核指標體系把所有考核指標指向EVA，統一了價值導向。部門協調與配合也因此順暢，避免公司內部不必要的矛盾和推諉導致的決策執行低效。

2．EVA激勵制度、理念體系有利于激發員工的潛能。從物質層面上，企業從管理人員到普通員工的薪酬、升遷同考核指標緊密掛鉤，促使每個企業成員同舟共濟、集思廣益提高EVA。從精神層面上，當EVA理念逐漸灌輸給全體員工并滲透到管理機制中，就成功地解決了價值導向問題。人力資源作為企業戰略性資源，員工創造力與積極性一旦被激發，潛能無可限量。1995年，美國郵政管理局啟動EVA項目解決了管理層最棘手的激勵制度問題后，發生了深刻蛻變——隔夜交貨率由50%上升為90%，3年工作時間減少了100萬個工時，1997年實際成本比預算少花費5 400萬美元，成功扭轉巨額虧損為創紀錄的盈利。［6］

3．EVA管理體系強化核心業務，有利于主營業務不斷精益求精。國外專家在對持續創造價值的企業進行研究分析后發現，近80%的企業都具有單一的擁有強大市場領導地位的核心業務。一方面，EVA的計算只包括主營業務收入，把非主營業務收支剔除在外;另一方面，經過EVA價值診斷，圍繞核心業務實施存量資產戰略重組，促進增量資產協調發展。EVA管理體系形成長效機制，對核心業務予以強有力的保障和支撐。當企業專注核心業務，挖掘核心業務潛能，資產利用率提高是必然的結果。

五、結 語

建設節約型企業是一項復雜的系統工程，除了政府在宏觀層面進行引導與調控，更重要的是在微觀層面上加強企業管理。引入EVA考核指標，建立EVA管理體系，有助于企業重視全面成本，提高資源利用率，促進節約型企業的建立。

［1］國務院．找礦突破戰略行動綱要 (2011-2020)［EB/OL］．［2012-02-23］．http：//www．chinalaw．gov．cn/article/xwzx/szkx/201202/20120200360749．shtml．

［2］陸競紅．我國上市公司再融資行為的理性化回歸［J］．商業時代：理論版，2004(11)：31-34．

［3］宋琳．資本成本缺位與我國資本市場功能缺陷［D］．廈門：廈門大學金融系，2006．

［4］ELLRAM，LISA M．Total cost of ownership：A key concept of strategic cost management decisions［J］．Journal of Business Logistics，1998，19(1)：55-84．

［5］顧俊明，王平心，吳清華．成本控制戰略之演進邏輯——基于產品壽命周期的視角 ［J］．會計研究，2005(3)：53-58．

［6］國務院國有資產監督管理委員會業績考核局，畢博管理咨詢有限公司，編著．企業價值創造之路［M］．北京：經濟科學出版社，2005．