高校體育館運營管理研究——基于平衡計分卡理論

秦 義，張德高

(1.常州大學后勤管理處，江蘇常州213016;2.常州大學校長辦公室，江蘇常州213016)

隨著國家和地方政府對高等教育投入的加大，社會投融資渠道的拓寬，近年來高校體育館建設呈現迅速發展的態勢。而人們對體育鍛煉、健身運動的需求也逐年增加。高校體育館基本上是綜合性體育場館，館內設施較為齊全，價格相對便宜，對社區群眾有很大吸引力。如何對高校體育館進行科學合理運營，實現社會效益和經濟效益的雙贏，已成為高校各級領導面臨的一個重大課題。而平衡計分卡通過建立關鍵的績效指標，形成有機的績效評價體系，可以平衡各方面利益，實現共贏。這為高校體育館運營管理提供一個全新的視角。

一、平衡計分卡與高校體育館運營管理

平衡計分卡 (Balanced Scorecard，BSC)源于上世紀90年代年美國哈佛大學教授卡普蘭和諾頓“未來組織績效衡量方法”研究計劃，該研究結論《平衡計分卡：驅動績效的量度》發表于1992的《哈佛商業評論》，經過20余年發展，平衡計分卡已從最初的業績衡量體系發展為戰略執行的績效管理體系。

平衡計分卡是以實現企業的戰略目標為根本，并將戰略目標逐層分解轉化成相應關鍵績效指標體系 (Key Performance Indicator，KPI)，這些指標體系相互平衡，且與驅動戰略成功的關鍵成功因素(Critical Success Factors，CSF)密切相關，通過對關鍵績效指標的考核監測，以修正戰略實施過程出現的錯誤，最終實現戰略的成功及績效的持續增長。［1］平衡計分卡是從財務、服務對象、內部業務流程、學習與成長四個層面，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標的一種新型績效管理體系。

高校體育館作為一非贏利性組織，長期以來未能明確戰略定位，未能做好各種平衡，導致高校體育館實際運營效果不佳，甚至部分體育館生存都成很大問題。因此，利用平衡計分卡可以幫助高校管理者構建體育館的績效指標體系，并就體育館的戰略定位、長、中、短期目標及實際行動達成一致。［2］

二、高校體育館平衡計分卡指標體系的構建

基于平衡計分卡的高校體育館運營研究包含三個方面：一是確定體育館戰略定位，并尋找相應的關鍵成功因數，二是設計和構建科學、合理的績效指標體系，三是利用層次分析法確定各個指標權重，并給出評價標準。

(一)確定戰略定位，尋找關鍵成功因數

高校體育館必須根據自身情況確定其發展戰略，但不論是什么樣的發展戰略，都有實現此戰略的關鍵成功因數。關鍵成功因數就是與體育館發展戰略緊密相關或在戰略實施過程中有特殊價值的元素，如“財務收入”、“顧客滿意率”、“市場占有率”等等。當然，不是所有的因數都是關鍵成功因數，只有那些對體育館發展戰略成功具有關鍵性、決定性的因數才能成為關鍵成功因數。

不同的高校體育館具有不同的發展戰略，各自的關鍵成功因數也不盡相同。因此，尋找關鍵成功因數應該全面了解高校體育館在高校中地位、作用、任務及其發展規劃，再從財務、服務對象、內部業務流程、學習與成長四個層面建立指標體系。［3］

(二)確定層面目標，構建層面指標體系

財務層面：財務收支情況是衡量高校體育館運營是否成功的重要指標。由于建設高校體育館的根本目的是滿足正常教學需要，因此，這一層面的首要目標是完成高校體育教學任務，這雖然是一非財務指標，但更能體現高校體育館的戰略定位。此外，高校體育館還應根據其實際情況，積極向社會開放，創造良好的經濟效益。由此，“完成體育教學任務”、“節約成本”、“創收情況”、“上交學校利潤”等可構成財務層面的指標體系。［4］

服務對象層面：對高校體育館而言，服務對象包含了高校教師、學生和社區群眾。高校體育館大多時間是進行體育正常教學和學生體育鍛煉，在空余時間，才開放體育館以滿足社區群眾健身鍛煉和休閑娛樂的需求。由此， “師生對體育館的滿意度”、“社區群眾對體育館的滿意度”“員工的服務態度”等可構成服務對象層面的指標體系。

內部業務流程層面：這一層面主要體現高校體育館辦事效率與服務水平。體育館內部業務可分為硬件設施的建設維護與軟件設施的提高完善，二者的交錯運行與相互補充保證了高校體育館的良性運營。這一層面的目標是為顧客提供完善舒適的體育設施，提升服務品質。由此，“簡便高效的運作流程”“規范科學的管理章程”、“健全完善的硬件實施”、“較高的服務水平”、“完善的配套設施服務”等可構成內部業務流程層面的指標體系。

學習與成長層面：這一層面關注的是體育館的管理與服務人員，他們的成長關系到體育館的發展。因此，要高度重視員工的學習與成長，建立一支既懂得市場運作又熟悉體育發展規律的復合型管理隊伍。這一層面的目標是提升員工的專業能力，調動員工的積極性。由此， “員工學習和培訓次數”、“管理團隊的管理創新能力”與“人才選拔制度的科學性”可構成學習與成長層面的指標體系。

(三)確定指標權重，給定相應評價標準

如果要對體育館實施平衡計分卡進行評價，還需確定各個層面指標的權重，并制定相應的評價標準。層次分析法作為一種將定性分析和定量分析相結合，定性問題定量化的決策方法，可以比較容易計算各個層面指標的權重。首先，建立平衡計分卡層次結構模型，并對四個層面進行兩兩比較，從而可得到判斷矩陣，并計算出相應權重。同理可計算出各層面指標的權重。其次，給所有指標制定相應的評價標準，如在滿意度方面，可設定非常滿意為90－100分，滿意為75－90分，基本滿意為60－75分，不滿意為60分以下。

三、基于平衡計分卡的常州某高校體育館運營實例

常州某高校體育館建成于2010年4月，建筑面積2萬平方米，為乙級小型體育館，設有座位4500余個。體育館分為比賽區、訓練區、綜合區三個區域，其中比賽區、訓練區可承接籃球、排球、羽毛球比賽，綜合區設有游泳館、乒乓館、武術館、健身房、跆拳道館、瑜伽館等，功能齊全，設施先進。

2010年7月，該高校體育館嘗試在運營管理上引進平衡計分卡，根據平衡計分卡要求進行相應設計。體育館的戰略目標是成為保障有力、運營科學、收支平衡、持續發展的高校一流體育館。為實現這一戰略目標，分別從學習與成長 (權重25%)、內部業務流程 (權重20%)、服務對象(權重25%)、財務 (權重30%)四個層面對戰略目標進行分解：學習成長層面指標為“員工學習和培訓次數”、 “管理團隊的管理創新能力”與“人才選拔制度的科學性”;內部業務流程層面指標為“簡便高效的運作流程”“規范科學的管理章程”、 “健全完善的硬件實施”、 “較高的服務水平”、“完善的配套設施服務”;服務對象層面指標為“師生對體育館的滿意度”、“社區群眾對體育館的滿意度”“員工的服務態度”;財務層面指標為“完成體育教學任務”、“節約成本”、“創收情況”、“上交學校利潤”，再設定評價標準為非常滿意為90－100分，滿意為75－90分，基本滿意為60－75分，不滿意為60分以下，邀請相關專家、領導及顧客代表根據上述評價標準進行打分，最終財務層面得分22.65分，服務對象層面得分19分，內部業務流程層面得分17.15分，學習與成長層面得分16.625分，綜合得分為75.425分。從上述數據說明改高校體育館實施平衡計分卡雖然取得一定成效，但也存在很多問題。從各層面指標得分情況來看，此體育館在內部業務流程層面做的比較好，這主要得益于體育館剛剛建成，設備實施健全。但在其他層面均有不足：首先，在學習與成長層面的指標得分較低，說明體育館在員工的培訓與發展方面投入精力不足，力度不夠。其次，在服務對象與財務層面相關指標得分表明，體育館較重視對外服務和創收，能夠充分利用體育館各項資源，積極對外開放，創造較好的社會效益;但對學校體育教學任務重視不夠，導致師生對體育館的滿意度較低。如果要實現體育館的戰略目標，必須加強對體育館員工的學習與培訓，提高管理層的創新能力，重視學校體育教學工作，科學合理使用體育館各種資源，提高師生對體育館的滿意度。

四、高校體育館實施平衡計分卡的思考

將平衡計分卡引入高校體育館運營管理中來，可以平衡體育館在管理過程中出現的各種利益沖突和矛盾，使體育館的戰略目標實施更具操作性和可控性。但高校體育館畢竟不同于企業，有其自身特點和發展規律，在實施平衡計分卡過程中必須不斷調整。首先，結合體育館自身發展靈活建立平衡計分卡，體育館在建立自己的計分卡時，應當結合自身具體情況，而不必拘泥于平衡計分卡傳統的四方面因素，必要時可邀請業內專家、重要客戶等共同參與商討體育館的戰略目標與指標體系，由此制定出的體育館戰略目標與指標體系更加真實、客觀，有利于體育館目標的達成。其次，要注重全員參與，平衡計分卡的應用不僅影響到體育館的戰略目標的實現，也涉及員工的切身利益，平衡計分卡的成功實施離不開個體的努力。最后，平衡計分卡在高校體育館的實施尚處在嘗試階段，沒有成熟的做法借鑒，且平衡計分卡的實施需要一個較長的時期，開始階段效果可能不顯著，這需要及時發現實施過程中出現的問題，并不斷調整和改進。

［1］周吉林.管理方法介紹—平衡計分卡 ［J］.金山企業管理，2006(3)：43－46.

［2］紅 雨，楊 毅.高校體育場館運用平衡計分卡管理的研究［J］.經濟研究導刊，2011(1)：255－256.

［3］胡邦暉.高校體育場館運營管理研究 ［D］.上海：華東師范大學，2007.

［4］杜保亮.基于平衡計分卡的高校體育館組織績效評價指標體系構建 ［J］.出國與就業，2011(2)：70－71.