一個瀕臨破產(chǎn)的老國企的騰飛之路

趙秋麗

一個瀕臨破產(chǎn)的老國企的騰飛之路

趙秋麗

由瀕臨破產(chǎn)，到今天擁有3家上市公司，業(yè)務(wù)范圍涵蓋整車制造、動力總成、核心零部件、游艇四大板塊，成為我國綜合實力最強的汽車及裝備制造的“超級航母”，山東濰柴集團這家老國企，通過不斷豐富“約法三章”內(nèi)涵，持續(xù)加強企業(yè)管理，促進規(guī)范運營，充分體現(xiàn)了國企的優(yōu)良傳統(tǒng)作風與現(xiàn)代管理制度的完美結(jié)合，使企業(yè)迸發(fā)出強勁活力，趟出了一條國企改革發(fā)展的新路子，創(chuàng)造了中國動力領(lǐng)域的奇跡。

“約法三章”成干部立身之本

十幾年前，面對一個傾注了幾代人心血卻日漸破敗的國有企業(yè)，剛上任的廠長譚旭光在全廠職工面前“約法三章”：堅持原則、敢抓敢管，不做老好人，不當太平官；撲下身子、真抓實干，為企業(yè)干實事、為職工辦好事；以身作則、清正廉潔，要求職工做到的，領(lǐng)導(dǎo)首先做到，不允許職工做的，領(lǐng)導(dǎo)堅決不做。

廠長的“約法三章”擲地有聲。不久，譚旭光頂著種種壓力開始了濰柴歷史上最艱難的一次人事改革。全廠有20多名中層以上領(lǐng)導(dǎo)干部的親友下崗，但沒有一個人說情。

濰柴集團監(jiān)察部部長李加佳說：“如果沒有當年的‘約法三章’，沒有當時的斬釘截鐵，就沒有今天的濰柴。”作為濰柴的一把手，譚旭光以身作則，奉行“約法三章”，撲下身子，真抓實干。譚旭光的家離公司很近，但是為了公司的發(fā)展，去年他總共在家呆了不到十天，很多次都是在辦公室里工作到天亮。家里的老母親感慨道：“我這個兒子，一年都見不上幾面，平時也只有在電視里才能見到他。”

許多員工告訴記者，“董事長博客”已經(jīng)成為員工和董事長直接“對話”的平臺。博客內(nèi)容涉及生產(chǎn)經(jīng)營、員工生活等十幾個方面，日均瀏覽量突破5000人次，一些員工反映集中的問題都通過博客公開透明地得到解決。

譚旭光說：“我們的管理團隊敢于開博客，敢于運用多種途徑將干部置于員工監(jiān)督之下，這是一種監(jiān)督約束，也是一種自信。因為‘約法三章’已經(jīng)轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)干部的一種內(nèi)在精神，我們不怕監(jiān)督。”

“約法三章”引領(lǐng)制度改革

在“約法三章”的引領(lǐng)下，濰柴進行了企業(yè)管理制度改革。

首先是把干部選拔與考核結(jié)合起來。濰柴有一套科學的考核體系，依據(jù)考核結(jié)果，每年對干部中前25%實施晉升獎勵，對后10%進行優(yōu)化淘汰。僅2011年就調(diào)整干部276人次，其中新提干部59人，崗位調(diào)整157人，降職、免職31人。

濰柴重視員工的個人發(fā)展，公司為員工設(shè)計了暢通的職業(yè)發(fā)展通道，分技術(shù)專家、管理專家、行政領(lǐng)導(dǎo)三條線路晉升，讓管理、技術(shù)、一線員工都有上升的空間。

剛進入濰柴不久的員工顏虹說：“我們身邊有很多普通員工晉升的例子，濰柴給我最大的感受就是有一個廣闊的發(fā)展空間，讓我們普通員工有盼頭。”

其次，濰柴把職代會作為職工參政議政、民主決策的重要載體。職代會使干部與職工有了更為有效的溝通渠道，關(guān)系更為融洽，為企業(yè)和諧、健康發(fā)展提供了有力保障。

2002年濰柴第十八屆職工代表大會上，在職工代表的強烈要求下，會上通過了一項特別決議：獎勵廠長譚旭光30萬元，以表彰他為濰柴發(fā)展做出的重要貢獻。譚旭光在會上當即表示：“我開的工資比大家多，已經(jīng)夠吃夠用了，既然大家一定要獎勵我這筆錢，那我就把它設(shè)立為獎勵基金，用來獎勵那些為濰柴默默奉獻的一線職工，我們要一起分享濰柴發(fā)展的成果。”整個會場響起了職工經(jīng)久不息的掌聲。

與時俱進，伴企業(yè)騰飛

伴隨著企業(yè)的發(fā)展，“約法三章”的內(nèi)涵也不斷豐富。1999年初，企業(yè)改革進入攻堅階段，領(lǐng)導(dǎo)班子向職工作出“徹底轉(zhuǎn)變作風，廉潔自律”等四項承諾；2004年，濰柴動力在香港上市，領(lǐng)導(dǎo)班子及時提出“嚴于律己、規(guī)范行為”等六條準則；2010年6月，以濰柴為主體成立山東重工集團，濰柴又提出“五做五不做”，要求領(lǐng)導(dǎo)干部“不做貪圖私利的干部”。

“每一個階段我們都有預(yù)見性地把握領(lǐng)導(dǎo)干部的動態(tài)，再有針對性地豐富‘約法三章’的內(nèi)容。十幾年如一日地堅持下來，這已成為領(lǐng)導(dǎo)干部的必備課。”譚旭光說，“約法三章”已成為凝聚人心、促進企業(yè)發(fā)展的重要“法寶”。

一步一步，原本對企業(yè)就很有感情的員工，在領(lǐng)導(dǎo)班子都“撲下身子”“以身作則”的影響下，煥發(fā)出前所未有的活力，“三三制改革”、濰柴動力上市、藍擎發(fā)動機問世、收購法國博杜安……一系列的后續(xù)成功運作，公司銷售收入連年爆發(fā)式增長，2011年達到983億元，是1998年的約170倍。

“我國重卡裝配濰柴發(fā)動機的占到40%以上，在某些大型工程裝載機械中，這一比例甚至達到80%。目前，濰柴制造‘中國動力’已在100多個國家和地區(qū)銷售。”濰柴動力股份有限公司副總裁佟德輝說。

在以“約法三章”為核心的管理體系的推動下，濰柴已成為“中國動力”征戰(zhàn)世界的典范。