獨立學院人力資源管理體系建立的對策與思路

吳婷，胡云翔，余珊珊，孟麗娜

摘 要：獨立學院的發展是我國高等教育改革發展的產物，如眾多新生事物，獨立學院在發展過程中也存在著很多問題。從獨立學院的人力資源管理現狀出發，分析獨立學院在人力資源方面的特點以及人力資源管理在獨立院校發展中的重要性，以獨立學院人力資源管理的整體現狀為前提，結合相關實例分析，探索可行的解決思路，提出有針對性的解決對策。

關鍵詞：獨立學院；人力資源管理；思路

中圖分類號：G641 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2012）21-0224-02

一、相關概念

獨立學院指實施本科以上學歷教育的普通高等學校與國家機構以外的社會組織或者個人合作，利用非國家財政性經費舉辦的實施本科學歷教育的高等學校。獨立學院是民辦高等教育的重要組成部分，屬于公益性事業。

人力資源管理是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。

二、人力資源管理對獨立院校長遠發展的重要性

教育行業是知識密集型產業，人力資源是教育的根本和核心競爭力，大學不是因為有大樓，而是因為有大師。獨立學院有其獨特的辦學特點及優勢，同時也具有一些與別的公辦院校不同的不足，其中人力資源管理問題就是尤為突出的一點。人力資源是獨立學院的第一資源，是其發展的原動力。

三、獨立院校人力資源管理的主要特點

（一）獨立性和民營性

決定了獨立學院的人力資源管理既不能采用企業人力資源管理模式，也不能直接走公辦高校的路子。

（二）自主性強

人力資源管理既不像公辦院校，因其獨特的辦學性質和模式，相對而言所受的限制較小，比公辦院校的管理模式自主性強。

（三）缺乏彈性

比起企業而言又缺乏與市場對接的現代人力資源管理理念與彈性，許多獨立院校要么完全照搬母校的管理模式，要么去斷章取義地借鑒公司企業的管理方法，縱觀全國，大多數獨立院校沒有形成一套適合自己的人力資源管理體系。因此，如何對人力資源進行整體開發和優化配置，是獨立學院一項重要而現實的課題。

四、獨立院校人力資源管理面臨的問題

獨立院校由于各自的辦學歷史和管理方式不同，人力資源面臨的問題會各有不同。有些獨立院校的突出問題是招聘困難，人員流動性強，有些獨立院校的突出問題是薪資及考核制度缺乏激勵性，員工滿意度差，而有些是組織文化缺失，員工的認同感低，等等問題。各個獨立院校都或多或少的存在問題，只是在不同階段不同地域，體現出的主要矛盾不同而已。這些矛盾匯集在一起，表現出來的就是教學質量堪憂，學生對學校的滿意度低。由于體系沒有建成，所以在應有體系之下的任何一個人力資源板塊都屬于極度不穩定的狀態，一旦內外界條件成熟，都很容易爆發出問題。

而要想解決這些問題，不能是頭痛醫頭，腳痛醫腳，而應該是從整體出發，以戰略的眼光去全面建立整套適合各個獨立院校自身特點的人資管理體系才可以解決。現在很多學術文章對獨立院校的人資管理問題都有所探討，但大多數都只是指出表層問題，然后就各個問題提出對策，而忽略了人力資源體系的六大板塊，人力資源規劃、人力資源招聘與配置、人力資源培訓與開發、人力資源績效考核、人力資源薪資福利、勞動關系，包括后來納入到人資體系中的企業文化建設，是環環相扣并且相互制約的一個整體，如果體系沒有建立，要想處理各個板塊的問題，只能是治標不治本，壓倒葫蘆起來瓢，人資管理永遠處在一種無序的事務性處理的階段，根本無法為獨立院校的長遠發展起到保駕護航的作用。

五、以云南大學旅游學院為例建立人力資源體系的對策和思路

（一）云南大學旅游學院人力資源管理所面臨的問題

云大旅游學院在人力資源管理方面具有很強的代表性，該校建校于2002年，學院依托云南大學教育資源，設有19個專業、28個專業方向，在校學生近12 500人。學院現有教職工總數1 000余人，教師總數是697人，專任教師620人，兼職77人。根據教育部制定的《關于規范并加強普通高校以新的機制和模式試辦獨立學院管理的若干意見》（教發[2003]8號）文件，明確規定了獨立學院的師生比為1：18。將兼職教師計算在內，云大旅游學院師生比例為17.93:1，勉強達到教育部合格標準。云大旅游學院人力資源管理表現出來最主要的問題是教職員工招聘困難，教職工流動性強。教師的專業性差。教師教學任務重，沒有主要的專攻方向，曾有教師在短短幾年的時間，曾教授過不同學科的十幾門專業課，師資力量的不足，直接導致教師“什么都能教，什么都敢教”的現象，教學質量可想而知。另一突出案例是，某一思想政治專業的碩士畢業生去教金融專業的核心課《金融學》，這種教學現象讓人匪夷所思，同時又是非常無奈的現實，究其原因，因人員招聘困難所致，致使“新人招不進，老人留不住”。2011—2012年學院為了迎接教育部的評估，曾一度加大了招聘力度，使用網絡、報紙、電視招聘等多種手段，并多次由各個系部的主要領導帶隊去高校集中的區域進行招聘，但效果不佳。主要原因不在于招聘本身的途徑、方法的問題，而恰恰在于學院整體人力資源體系沒有建成，人資管理沒有規劃，績效考核不科學，薪資福利缺乏競爭力，員工培訓及開發空白，勞動關系不穩定，企業文化缺失，這一系列問題致使對外招聘沒有吸引力，很難招到專業匹配并有較好教育背景的相關人才，人才緊張成為制約學院發展、提高教學質量的瓶頸。要想從根本上解決這一問題，必須從全面建立人力資源體系的方面著手，否則這一人資隱患將始終存在。

（二）云南大學旅游文化學院人力資源體系缺失的具體表現

學院沒有現代人力資源管理的理念。人資管理還停留在20世紀80年代的人事管理階段，主要的管理方法是借鑒或者照搬母體院校的管理模式進行，人資管理主管人員缺乏專業性，主要負責處理事務性工作，比如辦理社保、簽訂勞動合同、制作工資表、對外發布招聘信息等，而對戰略性人資管理缺乏思考的能力和話語權。

人資規劃空白。人力資源規劃是人力資源工作的總綱，它支撐著后續的人資工作能夠有序而長遠地發展，在組織框架、人員匹配、人才儲備及薪資福利的有序提高和市場接軌上都是一個指導性部署和規劃，但是云大旅院在這部分的工作基本屬于空白，導致其他版塊的人資工作各自為政，無法形成合力和統一的思路。

人員招聘和配置缺乏預見性，招聘權完全下放系部。在人員招聘上，云大旅院是把人員招聘的自主權下放給各個系部，由各個系部提出招聘人員數量和方案，包括最終的人事錄用權。人資部門只是個配合部門，發布一下招聘信息而已，對于具體的招聘過程不予參與。這樣做的好處是讓用人部門與招人部門相統一，提高招聘人員對崗位的匹配性，為日后的工作奠定基礎。但是各個系部的選人用人標準不同，包括學院系部領導更迭頻繁等使招聘缺乏統一口徑，對外難以樹立學院的統一形象，再者各個部門招聘周期不統一，有些招聘資源無法共享，招聘成本上升，招聘工作隨機性強，缺乏預見性—計劃性一專業性。

績效考核方法落后，手段單一，激勵性較差。云大旅院現在主要用到的方法是上級和學生打分的方法，參與考評的人員不全面，另外考評指標定性指標過多，定量指標過少，考核結果缺乏說服力。最后，CPI指標的確定主觀性偏強，缺乏針對性。大多數考核指標是由部門領導和人資部門人員制定出來的，被考評的教職員工沒有參與考核指標的制定過程，對指標的認可度低；同時，各個系部用統一的考核指標，缺乏針對性，因為不同的教學系部，專業特點不同，教學規律不同，所以考核指標不應該一概而論。以上問題使得學院的績效考核形同虛設，考核結果根本沒有形成對員工的激勵性、指導性和威懾力。

工資福利結構單一，與績效考核嚴重脫節。云大旅院的薪資結構是沿用母體院校云南大學的做法，主要是由基本工資、課時費和津貼三部分組成。基本工資和津貼偏低，二者主要以學歷與職稱劃分，教職工的主要收入來源是靠課時費。這樣對于學院教學主力的年輕教師，學歷普遍相當，職稱評定才剛剛起步，拉開收入差距的就在上課的多少，年輕教師為了增加收入而大量承攬課時，根本無暇教學質量與科研工作。以云大旅游文華學院為例，入校五年以上，而從未發表過一篇學術論文的教師大有人在。而這種重教學，輕科研的現象在全國各個獨立院校中都普遍存在，主要原因就是教職工的教學任務過重。同時，工資結構與績效考核嚴重脫節，績效考核的高低在薪資中根本體現不出來，無法使績效考核結果發揮實際的監督與激勵作用，工資根本反應不出教學質量的好壞。

勞動關系不穩定。學院由于人員流動性強，勞動關系極不穩定，即使簽訂了勞動合同，提前毀約的事情時有發生，或者由于管理不規范，學校隨意辭退員工的現象也比較普遍。

員工培訓缺失。學院對于教師的培訓工作極不重視，除了新入職的員工會有簡單的入職培訓之外，在入職后的工作中，就很少組織相關提高教職工業務技能的系統培訓工作，大多是以不定期的會議和講座的形式開展，前期沒有培訓需求調查，后期沒有培訓效果追蹤和反饋，培訓沒有系統計劃性，教師的自我提升主要靠自己獨立完成，同時對于一些在職提高學歷和相關職業資格認證的教師，學院也基本沒有什么鼓勵性措施和獎勵。有些需要提升學歷或自費參加業務培訓的教師還需自己申請調課或者請假，請假后即使將貽誤的課程補上了，但是依然會扣除當日基本工資，只能領取上課所得的課時費，這大大打擊了教師自我提高的積極性，對學院長遠發展的人資儲備也是極為不利的。

（三）云南大學旅游文化學院人力資源體系建立的思路和方法

首先，必須建立一支專業的人力資源管理的隊伍，人力資源主管人員必須具備較強的人力資源管理的專業素養及戰略規劃的眼光，以及對高校教育管理有一定的了解。在獨立院校的高級管理層中，專門有具體的管理者主管人資事務，將人資工作放在一個重要且具有話語權的位置，而不是簡單的配合和輔助部門。

其次，從人力資源的六大板塊入手，逐步建立，層層配合。

第一，制定獨立院校的人力資源規劃，根據院校的戰略發展要求，建立人力資源框架，人才吸引及儲備制度，根據市場調研，制定出有競爭力的薪資結構，并且根據自身特點，重點打造本院校在選人、育人、用人、留人方面的核心競爭力。云南大學旅游文化是云南七所獨立院校中，唯一一所不在省會城市昆明的獨立學院，這就給它在人才的選拔和留任方面造成了很大的障礙，很多具有高學歷的人才不愿意離開省會城市，除非學院在人才吸引方面有什么獨特的優惠政策，比如說住房福利、子女教育、配偶工作安置、教學環境、自我提升平臺、科研經費支撐等，但是學院在這方面一直處于空白，所以很難有高學歷、高職稱的中青年骨干教師愿意應聘，也就不足為奇了。

第二，人員招聘由具體系部與人資部門共同主持完成。人資部門負責牽頭全院各個系部人員招聘統一部署和安排，具體系部只負責應聘人員的考核面試及最后的錄用權，至于招聘時間、渠道、人數、應聘人員的考核方法等，均由人資部門負責。獨立學院每年的招生計劃起伏不大，受市場和經濟環境的影響較小，專業設置穩定，所以不同專業在不同的學年有多少學生就讀，開設了多少門課程，不同的課程需要哪些專業教師，這些教師的任職資格是什么，按照每個戰略發展階段，需要匹配的教職員工有多少，都可以清晰地計算出來，現有的人資狀況梳理后和計劃中的人資狀況進行比較，再加上學院每年的離職率比例，考慮不同人員的招聘周期長短，基本上可以明確每一階段的招聘崗位和數量，人資部門牽頭提前部署招聘任務，選擇招聘途徑，提出招聘方案，使招聘工作常規化，從而緩解集中招聘的壓力和難度。其中涉及的崗位說明書和任職資格等具體指導性文件，在前期人資規劃時，就由人資部門統一編制清楚，作為人資資料存檔備案，除非特殊情況才可修訂，否則不得隨意變更調整。人資部門由原先的簡單配合轉變為主導和參與學院的人員招聘工作。這樣才能夠統一部署和利用相關資源，提高招聘的效率及預見性，降低成本，對外樹立統一的整體形象。

第三，建立全面的考核體系，將績效考核與薪資掛鉤。按照人資常用的360度考核，將上級考評、客戶考評、自我考評、同事考評、下屬考評等綜合利用，增強考評的科學性，避免一言堂。加大考核中量化指標的建立與被考核人員的參與度，從而提升考核的說服力。建立月考核、季度考核、半年考核與年度考核體系，將每次的考核結果與教職工的工資、獎金掛鉤，加大考核工作對教職工教學工作的監督與指導力度，將結果控制轉變為過程控制，使教學質量在每月的考核中都能有所提升，同時將教職工的科研成果、學術創新、論文發表、參加競賽等有關提升業務水平的活動都納入到考核體系中，不能單一地只對教學情況進行考核，從而全面提升教職工的職業素養。

第四，建立長效培訓機制，讓教職工與獨立學院共同進步與發展，如果學院沒有能力組織統一的培訓，則鼓勵中青年教師按照職業生涯規劃的路徑，自我提高學歷與專業技能水平，對于有科研成果和在職提升學歷的教職工，學院可以全部報銷或者部分報銷相關費用，為了避免這部分人才的流失，又可以與這些享受了學院優惠待遇的教職工簽訂延期的勞動合同，以防其學成后離開學院，最大限度地留住人才和保護學院的利益。

第五，對于不同崗位和不同層次的人員，可以簽訂不同期限的勞動合同。對學院緊缺專業或者職稱高、學歷高的教職工，可以簽訂無固定期限的勞動合同，以保證關鍵崗位骨干員工的長期穩定供職；對于一般職稱及學歷的教職工，可以簽訂3～5年中期合同；而對于職稱和學歷等任職條件都低于學院發展要求的員工，可以簽訂1～2年的短期合同，并以其達成相關的學歷教育與任職資格為條件，作為下次續簽勞動合同的前提。

通過以上一系列的措施，從人力資源的規劃入手，做好人力資源管理的基礎性工作，以提高績效考核的科學性為切入點，將考核與薪資掛鉤，在薪資中，提高考核工資的比例，使教職工的主要收入來源不僅僅來自教學數量，還與科研學術等活動有關，同時鼓勵教職工學歷及專業職業技能的提升，給予補貼及獎勵，對于不同崗位不同層次的教職工簽訂不同期限的勞動合同，能保證核心價值員工的長期穩定供職，建立人才流動的合理機制。加大人資部門對人員招聘的責任。這樣多管齊下，云大旅院人員招聘困難，人員穩定性弱，崗位匹配性差，教職工專業性不強，科研成果少的問題自會迎刃而解，而這種解決方案，是以全面建立人力資源管理體系為前提的，各個版塊必須相互聯系，形成合力。而但凡以這種方案解決的人資問題，它也將會長期穩定的保持有序的狀態，因為這種方法屬于一種綜合治理方案，從根本上解決問題的方法。

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