論酒店基層員工滿意度的提升

付強

摘 要：酒店基層員工是酒店的生命線，由于基層員工缺乏主人翁意識以及對酒店工作的認同感，加上酒店工作的辛苦與重復等因素，致使酒店員工陷入了“工作低潮”、“厭職情緒”等不良狀態。在酒店基層員工工作現狀和不滿意原因分析的基礎上，提出了提升酒店基層員工滿意度的對策。

關鍵詞：基層員工；滿意度；管理；探究

中圖分類號：C913 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2012）21-0070-02

酒店基層員工是酒店的生命線。基層員工對工作不滿意，就不會快樂，隨之而來的就是難以創造高質量的服務，當然也就不會有滿意的顧客。因此，酒店要想讓顧客滿意，獲得良好的效益，就必須提高升基層員工的滿意度，使其快樂工作。

一、酒店基層員工工作現狀分析

在我國酒店的基層員工隊伍中，普遍存在著厭職情緒，具體表現為：

（一）缺乏主人翁意識和奉獻精神

在工作時，員工普遍缺乏主動性,能偷懶則偷懶，稍微累一點就滿腔怨言。有管理者在的場合，表現得規規矩矩，可一旦管理者離開，他們就肆無忌憚，說說笑笑、打打鬧鬧，不符合酒店規矩，也沒有想過要真心實意地為酒店貢獻出自己的力量。

（二）沒有上進心

每天上班，員工都是機械地完成自己的任務，并不注重服務質量的提高，并且好多員工剛上班時就開始盼著下班，他們覺得上班的日子痛苦難耐。

（三）跳槽現象嚴重

根據有關資料顯示，2004、2005、2006、2007，我國酒店員工平均流失率分別是25.76%，27.48%、30.09%，31.28%，這說明人才的流失率逐漸地增加。許多酒店都面臨著基層員工流失和流動過于頻繁的問題，剛剛熟悉服務流程的員工鬧辭職，隨之而來的又是一批對工作很沒經驗的新手。這給酒店的管理造成一定的困難，還會嚴重影響酒店的效益。

二、基層員工不滿意的原因分析

酒店基層員工滿意度低是一個非常普遍的問題，引起酒店基層員工內心不滿意的原因是多方面的，歸納起來主要有如下幾種。

（一）基層員工與管理者的矛盾沖突大

在我國大多數本土酒店中，管理者大多是憑經驗進行管理，他們的服務技能和熟練度是不容置疑的，但是他們缺乏專業的管理理念和技巧。在工作中，他們通常不能處理好與員工之間的關系，不會恰當地使用自己手中的權力，使員工對他們產生排斥心理。無奈的是基層員工即使不滿意自己的上級，但由于管理體制問題，在很多時候都不得不服從于自己的管理者。于是產生不平衡的心態，便開始抵觸管理者的決定。當然，在一些國際飯店，也存在員工與管理者之間因各自的立場、目的和價值觀的不同而發生矛盾和沖突。

（二）工作重復、固定、要求多

酒店出于自身利益的考慮，一旦員工分配到崗位上，就不會輕易地調動。員工不得不在一個崗位上日復一日地重復著同樣的工作，讓人感覺非常乏味。另外酒店工作清規戒律太多，要求太多，條條框框太多，如電話如何接聽、指路、上菜方式等等，稍有不慎就會犯錯誤受處罰，這讓許多不夠心細的人受不了。況且，酒店基層員工的年齡一般都處于18到25歲之間，這個年齡段的人大多崇尚自由和新鮮。所以酒店工作的固定性、重復性和多要求性，與員工的心里追求相矛盾，員工自然會產生厭煩感。

（三）工作勞累，個人時間少

在酒店整個從業人員中，一線員工的工作量是最大的，特別是碰上旺季，上班就像打游擊戰一樣奔跑于不同的客人之間。整個過程就強調快而不注重質量。有時還得加上一兩個小時的班。到了下班，就已經是筋疲力盡了，根本沒有精力和時間去進行個人的社交和娛樂。更讓一線員工覺得不平衡的是，自己干的是最苦最累的活，可是得到的報酬與管理者的薪酬相比差距實在是太大了。仿佛自己是管理者雇傭的廉價勞動力，在拼命地為他們創造利潤，于是對工作失去了動力和積極性。

（四）晉升空間少

由于很多酒店沒有很好地對基層員工進行職業生涯規劃，過分強調經驗和資歷，導致有些員工積極地干了幾年的工作都得不到升職，而稍微一犯錯便會遭到處罰。這些嚴重挫傷了員工的積極性，尤其是大學生覺得自己在酒店得不到重視和難以發揮自己才能，得不到升職的空間，從而離職。而老員工因長期得不到激勵，也十分厭倦自己所從事的服務工作，但由于自身的知識的缺乏和年齡的因素，以及就業的困難和生存的壓力，沒有跳槽，但在工作中處于應付狀態。

（五）對飯店業缺乏認同感

在酒店這個特殊行業里，最重要的是“發自內心的熱愛”。有人看不起服務業，不愿意在酒店這種“伺候人”的行業里做，最根本的一點就是對職業沒有認同。其實，現在還有很多人對酒店業存在很大的偏見，認為只有沒出息的人才會去干“端盤子”的事。正因為酒店基層員工缺乏對自己工作的認同感，所以一遇上不順心的事便會想到跳槽。

三、提高基層員工滿意度的對策

（一）進行滿意度管理，傾聽員工的心聲

員工滿意度是員工接觸企業的實際感受與期望值比較的度，它可以看做企業職員工作態度的“晴雨表”[1]。那么要通過什么方式進行滿意度管理呢？

1.進行調查問卷

人力資源部可設置合理的調查問卷，定期對基層員工進行調查，認真分析研究問卷結果，并切實做好某些問題的解決工作。

2.召開員工座談會

讓員工對工作、飲食、住宿等方面的問題提出自己的意見，做好記錄和疏導工作，對員工合理的建議要表示認同和采納。

3.進行個人式溝通

個人式溝通有利于更真實地了解員工的想法和需求。還有利于拉近與員工之間的距離。讓員工感覺受到重視。個人式溝通在時間上要多安排，不能只在好的大的場合隨意做個形式。

總之，對員工滿意度進行合理的管理，有助于發現問題和解決問題，預防某些不必要的損失。

（二）進行“求樂管理”

所謂求樂管理就是指企業在經營管理過程中創造一個快樂的工作環境，讓員工在工作的快樂中達到自我超越，在快樂的工作中走向成功[2]。如何進行“求樂管理”，筆者認為應從以下幾方面努力。

1.以人為本

以人為本，要以“員工”為本。以“員工”為本，最基本的就是充分尊重每一位員工。酒店基層員工離職的一個重要原因就是得不到上屬的尊重。古人說：“上交不諂、下交不瀆”。領導者要記住部屬也有自己的人格，不要大權在握就趾高氣昂，漫不經心，過于大意地傷害部屬的自尊心。尊重員工也會得到員工的尊重和支持，艾柯卡指出：在企業中，起決定作用的不是管理者，而是企業的民心[3]。事實證明，得民心者得天下，失民心必遭失敗。作為管理者要明白這些道理，尊重和關心下屬，員工有困難時應伸手援助，員工犯錯時切忌動輒訓斥。有些管理者把批評員工當成了個人心情的釋放，相信沒人愿意在這樣的管理者手下工作。

2.理解員工的需求，建立合理的薪酬福利制度

員工來工作是為了謀生，既然是為了謀生，他們就不得不考慮收入問題。當員工的工資待遇不好時，便會產生跳槽的念頭。酒店為員工提供合理的薪酬福利能有效地抑制員工流失。例如為員工建立養老保險、醫療保險、工傷保險等會讓員工得到某種激勵，從而對酒店產生歸屬感。日本豐田汽車公司就是一個非常關心職工需求而進行成功管理的公司，員工一進豐田，就成為“豐田人”，生老病死都由公司負擔，工人對企業則有一種強烈的歸屬感，他們把公司當成自己的家，廠興我興，廠亡我亡，以身在豐田為榮。以這樣的企業精神和團隊主義來應對競爭，公司對職工也以家庭情感來對待，努力做到“養人之欲，給人所求”，滿足員工的各種需求[4]。

3.交叉培訓，引導員工不斷學習，幫助員工成才

酒店應對員工進行不同部門的服務技能培訓，讓員工的服務技能得到全面提高。這樣，酒店在某一職位突然缺人時，可以及時派人填補，降低不利影響，還可以降低員工的跳槽率。當然，酒店還可適當開設一些業余培訓班，設置圖書館，讓員工不斷充電造血。同時為員工制定個人發展規劃，協助其達到自己的人生目標。

4.注重酒店企業文化建設

酒店企業文化是酒店發展的氛圍和酒店人的一種價值取向，是員工行為的無形指揮棒。美國天然氣與電力公司前首席執行官丹尼斯-巴奇認為，若想成功使員工享受工作中的快樂，首先應讓員工“在親密無間的團隊中工作”[2]。他塑造了樂在工作中的企業文化，提倡同事之間和睦相處，互相幫助，提高員工對企業的認同感。酒店企業文化的作用具體表現為：指導作用、規范作用、凝聚作用、激勵作用。在和諧向上的文化的感召下，企業員工所帶來的群體智慧、協作精神、新鮮的活力可為酒店的創新和發展提供源源不斷的精神動力。

5.理順管理者與基層員工的關系

酒店管理者要把員工當成自己的“內部客人”，樹立為“內部客人”服務和合作的意識，并維持好自己與內部客人的情感關系[5]。使整個酒店形成上下同欲，無堅不摧的團隊。德國西門子公司是一家已有150多年歷史的著名公司，它是德國最大的一家私人企業，也是世界電子領域前六名的跨國大公司之一。西門子公司的成功經驗之一就是建立企業內和諧的上下級人際關系。

作為酒店的管理者，在管理的過程中，如果沒有創造良好的工作環境，其員工的工作質量肯定會大打折扣，使員工樂于工作才是關鍵。但要提高員工的滿意度，使其快樂工作并不簡單，它要求現代酒店管理者在“員工第一”的思想指導下，多傾聽員工心聲，在生活、工作等方面多為員工著想，努力提高自己的管理水平。

參考文獻：

[1]吳銀華.我國酒店員工滿意度管理現狀及對策探討[J].企業家天地下半月刊(理論版)，2008，（08）：28.

[2]劉伏英.求樂管理：對現代酒店員工管理的探討[J].商場現代化，2007，（36）：292，293.

[3]理查克·科克.最偉大的管理理念[M].北京：中國檔案出版社，2004：4.

[4]賴廷謙，陳于后.領導藝術新論[M].成都：四川大學出版社，2005：72.

[5]林潮芬.論酒店員工第一理念下管理人員角色定位[J].經濟師，2009,（3）：212.