弱市中的平衡法則：訪中海集團副總經理、中海集運董事總經理黃小文

本刊記者 殷 毅

記者：中海集運提出，做“世界一流集裝箱綜合航運物流企業”。圍繞這一新的定位，中海集團有哪些新的思考？

黃小文：根據新的目標定位，我們提出要轉變船隊

金融危機以來，國際集裝箱運輸市場巨幅波動，各大班輪公司面臨嚴峻挑戰：馬來西亞航運公司宣布退出集裝箱運輸業，南美航運大幅縮減運力并尋求股東注資支持，德國赫伯羅特的第二大股東也一直在尋求出售股權、退出公司……那么，如何在這種弱市中把握機遇，實現平穩發展？為此，本刊記者專訪了中海集團副總經理、中海集運董事總經理黃小文。

講平衡講協調

記者：非常感謝您接受《中國船檢》雜志的專訪。我們一直在講把船隊“做大做強”。那么，“做大”船隊究竟是要把什么“做大”？

黃小文：我認為造大船不僅是為了擴張運力，企業“做大”也不僅僅單純地為了擴大規模。“做大做強”，簡單講就是做大做強競爭優勢，做大做優品牌效應。建設發展方式，不求規模最大，但求結構最佳，船型最好，性能最優。具體講就是船隊建設不再是簡單地依靠擴大投資、增加箱位，而是走出傳統的思維模式，通過打造內力，苦練內功，提高船舶運營效能。需要通過“軟功夫”打造船隊硬實力。所以，中海集運船隊建設講求一個平衡性思維和一個協調性理念。那就是，在有所發展與有所控制、有所擴充與有所縮減之間尋得平衡與協調。

記者：“星”字號大型集裝箱船舶的相繼投入使用，標志著中海集運正步入一個新的發展階段。那么，中海集運是如何把握造船時機的？

黃小文：建造新船我們不求最大但求更優。訂造船舶不僅是為了擴張船隊規模，更是為了調整運力結構，替換租賃到期的船舶，以適應船隊升級、提升綜合競爭力、完善全球化服務網絡的需要，力爭實現船型最優、服務最優。對于新造船舶，中海集運注重順應大船低碳的行業發展趨勢，同時把握市場波動規律，在市場相對低位造船。

總體來說，公司在把握造船時機上較為成功。2006年以來，中海集運通過新建增加運力23.4萬TEU，對船隊結構的優化調整起到了至關重要的作用，現已形成以14000TEU、9600TEU、8500TEU、5600TEU、4250TEU為代表的梯隊合理的現代化集裝箱主力船隊。2011年10月公司又以相對較低的價格訂造了8艘10000TEU集裝箱，這些船舶將在2013年陸續交付。

更新思路和理念

記者：如何理解船隊更新？是“淘汰老舊船”嗎？

黃小文：我們一直在講“淘汰老舊船”。我認為，船隊更新不囿于簡單的淘汰老舊船。船隊更新更重要的應該是經營思路的更新，發展理念的更新。我們中國海運集團以及下屬的中海集運在船隊更新中一直秉承這樣的理念，那就是轉變發展方式，實現穩中求進和轉型升級。

記者：一個船隊如何更新才能適應當前殘酷的市場環境呢？

黃小文：我們在處置舊船問題上的思路是不求最新，但求更佳。淘汰老舊船無疑旨在更新船隊，但公司不是片面強調船齡越新越好，而是注重適應市場需要，注重結構更佳，正是這一理念使得船隊在平均船齡基本保持不變的情況下，其平均單位油耗卻出現了下降。

2006年以來，中海集運共報廢、出售、退租、光租出老舊船舶36艘共計2.05萬TEU。這些老舊集裝箱船在中海集運成立初期為公司快速搶占市場做出了很大貢獻，但在船舶大型化背景下，因載貨量少、航速低、安全性能差、管理費高等原因，已越來越不適應公司的發展需求。通過退租、報廢、出售、對外光租等措施對這些船舶進行處置，不但調整優化了公司的船隊結構，對節能減排、低碳環保也大有裨益。

記者：講到船隊建設，船舶租賃也是一塊業務。對此，中海集運的理念是什么？

黃小文：船舶租賃方面我們是不求最高，但求一個“準”字。我們曾經靠大量租入運力，提高租船在船隊規模中的比例，這在中海集運快速發展過程中曾起到過非常重要的作用。但是，近年來，隨著公司經營理念的調整，租入運力的主要目的已經不是擴大經營船隊規模，而是成為調整結構、保持成本彈性、進行資產經營的一個重要手段。因此，公司對于船舶租賃，已不再強調提高租船比例，而是注重踏準市場節拍，準確研判市場，準確實行波段操作。

根據我們最新的數字，截止2012年7月底，公司租入運力15.9萬TEU，與2005年末基本相當。在保證租入船舶保有量、確保經營不受影響的前提下，中海集運通過對市場趨勢的正確研判，靈活租入和退租船舶，以適應市場變化對船隊的需求，調整優化船隊結構，同時節約租金支出。

記者：租入運力以外，是否也出租運力呢？效果如何？

黃小文：是的。2008年以來，我們將資產經營作為一個重要的手段，在租入運力的同時，積極尋找租家，在相對高位及時出租部分運力。此項業務不僅給公司帶來新的贏利增長點，而且也緩解了市場較差時富余運力給公司經營帶來的壓力。在2008年初市場處于相對高位時，我們及時以高于租入租金的水平轉租了4艘5600TEU的集裝箱船兩年，規避了2008年下半年開始的租船市場低谷。而在還船時，租金市場又恢復到了高位。

記者：船隊建設中“用箱管理”問題是如何處理的？

黃小文：“用箱管理”方面我們做到不求最多，但求更好。隨著船隊箱位增加，集裝箱保有量也相應增加。長期以來，中海集運的箱位比（集裝箱保有量與船舶載箱量的比例）在2:1左右。但在新的發展理念之下，公司則調整了經營管理思路，在集裝箱保有量上，不求數量更多，而求管理更好。何為管理更好？就是實現用箱效率更高，周轉更快，成本更省。為此，公司著力加強精細化管理，控制集裝箱保有量的增速低于船隊總體規模的增速，箱位比從2005年的2：1下降到2011年的1.7：1左右，接近世界先進船隊的平均水平，而自有箱的比重為50%左右。

動蕩中求平穩發展

記者：在動蕩變化的市場環境下，中海集團如何保持平穩發展？

黃小文：金融危機以來，國際集裝箱運輸市場發生巨幅波動，形成“過山車”走勢，各大班輪公司面臨嚴峻挑戰。在如此嚴峻的形勢下，中海集運的經營卻相對穩健，這正是得益于我們以平衡協調的新思維、新理念，及早規劃，及早調整，以時間換空間。

我們已充分認識到，國際市場低迷的一個重要原因是運力增長過快。當前，集裝箱運力已從2006年初的913萬TEU增長到2012年8月底的1613萬TEU，增幅76%。要在日益激烈的國際競爭中站穩腳跟，在持續低迷的市場逆勢下保持發展，就需轉變發展方式，以新思維調整運力結構。

記者：中海集運船隊建設有什么特點？

黃小文：概括來講，就是“三變兩不變”。所謂“兩不變”是指船隊的艘數基本不變、船齡基本不變。船隊的艘數僅從2005年末的120艘增長到2012年3月末的126艘，船齡也僅從2005年末的7.44年增長到3月末的7.95年，變動幅度都不大。所謂“三變”，是船隊的載箱位、平均箱位、單位油耗等都發生重大變化。集裝箱船隊的載箱位從2005年末的34萬TEU增長到2012年8月的57.6萬TEU，增幅69%；平均箱位從2005年末的2829TEU增長到2012年8月末的4409TEU，增幅56%，大型化趨勢明顯；單位油耗從2005年的8.31千克/千噸海里下降到2012年一季度的6.54千克/千噸海里，下降21.3%，節能減排效果明顯。

記者：中海集運船隊建設的真諦在哪里？

黃小文：船隊建設的真諦在于通過結構調整，集裝箱船隊的發展適應了大船、低碳的行業發展趨勢，競爭力和社會效益均得到明顯提高。

記者：在當前市場情況下，航運企業最大的成本支出是什么？

黃小文：在航運市場處于低谷的情況下，要取得競爭優勢，就必須堅持成本領先戰略，牢固樹立“節約一分錢就等于創造一分利潤”的理念，從一點一滴中擠出效益，從一個一個細節中挖掘效益。推進成本管理精細化，細分各個成本項目，找出主要矛盾和重點項目。當前我們最大的成本支出是燃油費，燃油成本占集團總成本比重已達到34.5%，這也是眾多航運企業面臨的重要問題。

記者：在成本控制方面，中海集團有哪些思路？

黃小文：對于控制燃油成本，我們的具體做法是，燃油和潤滑油集中采購，各單位都按照集團的要求規范操作。同時，我們已考慮在新加坡設點，通過集中采購降低燃油費支出；同時研究設立船舶節油獎，充分調動廣大船員的積極性，把基礎工作做細；對于燃油消耗控制在指標之內的船舶，給予獎勵。

還有，控制好保險費。目前集團內部特別是陸岸企業保險費管理還很分散，下一步要實行集中統一管理，以便實現投保的規模效應，降低費用支出。還要合理控制人工成本，目前集團的船員人工成本較高，中海國際和各主營公司都在管理船舶和船員，要研究具體辦法，把人工成本控制在合理范疇內。同時，對修理費、港口費也要進行認真分析，要積極想辦法，把費用支出降下來。