民營企業公司治理的思路研究

王躍

摘要：從當前的情況來看，民營企業規模必將進一步擴大。一方面，國有企業的固性制約了企業的發展，紛紛實行改制或者退出市場，這就需要民營接管，另一方面，外資企業的進入，往往采取兼并的方式來吞并市場，此時，民營企業必須與外資企業抗衡。因此，民營企業的公司治理也就更加重要，本文就民營企業的公司治理展開論述。

關鍵詞：民營企業；公司治理；治理模式

中圖分類號：F279.23文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）03-00-02

一、公司治理的理論基礎

現代企業的顯著特征是“兩權分立”即企業所有權與經營權分類。企業所有者擁有企業的資本財產所有權，但受自身個人精力、管理能力、專業分工、知識水平等影響，不得不把經營權委托給企業或者并不擁有企業所有權的職業經理人員，這樣經理人員則擁有其企業的經營決策權，而且雙方通過簽訂契約來界定權、責、利。但是契約具有不完全性，很難精確確定雙方的權力和義務。同時由于“委托——代理的產生，雙方對信息不對稱，致使經理人可能為了自己的利益而不顧其企業的整體利益而出現“道德風險”、“逆向選擇”等現象，基于此企業就必須建立相應的制度來實現企業的管理。

狹義的公司治理就是為了為了解決企業中所有者與經營者之間出現的委托——代理問題，進而實現其所有者(股東)價值最大化。而廣義的公司治理是指一套制度安排，用以支配若干在公司中有重大利害關系的團體——投資者(股東和貸款人)、經理人員和職工之間的關系，并從中實現經濟利益，包括：如何配置和行使控制權；如何監督和評價董事會、經理人員和職工和一切利益相關者的利益；如何設計和實施激勵機制。

公司治理結構在全球范圍主要可分為三種模式：以德國和日本為主的網絡導向模式；以英美等國的市場導向模式以及東南亞的家族治理模式。

二、我國民營企業的公司治理現狀

(一)產權不清或者產權單一現象嚴重

我國的民營企業起初是同學、朋友或者有血緣關系的人在一起創建的，由于中國人好面子，在創建時，企業往往缺乏科學的契約。契約化的缺失而產生的產權不清，是導致很多民營企業日后的產權之爭的罪魁禍首，愛多VCD就是一個典型的例證。如今，越來越多的民營企業雖然認識到企業產權明晰的重要性，紛紛制定契約。但是我國的民營企業業主主要由個人業主制和合伙制組成，單個業主占有企業絕大部分剩余權和控股權，甚至一部分民營企業把企業產權等同于個人財產，認為企業的一切都是老板的，這樣就造成了企業產權單一，往往形成“一股獨大”和家族式的管理模式。這樣很難使得社會資本進入企業，企業也很難得到高速的發展。

(二)公司治理機構虛化

隨著民營企業的發展與壯大，企業的規模變大，為了把企業變得更大更強，一部分民營企業雖然能夠依照《公司法》的要求，建立相應的公司治理結構，也形成了“兩會四分權制“。所謂兩會四分權制是指董事會、監事會、經理層分別行使最終控制權、經營決策權、監督權權和經營指揮權。從國外的公司治理的模式上看，我國的民營企業也能學習西方先進的公司治理經驗，但上述的治理模式在實際的治理中，由于股權高度集中，董事會往往由大股東控制，董事長往往是是大股東，董事會如同虛設，根本沒有形成健全的、獨立的董事會來保證企業有一個正常健康的經營機制。監事會被董事及經理視為從屬的被領導地位，監督也就無從說起，這樣致使沒有誰能夠監督到企業的運行狀況，委托代理所產生的問題也就在所難免，公司治理機制也就是紙上談兵，名存實亡。

(三)家族化管理嚴重

家族治理是指企業所有權與經營權沒有真正實現分離，企業的主要控制權仍然掌握在企業家族成員中，企業產權是這一管理的基礎。由于我國民營企業深受中國傳統文化的影響，“子承父業”深入人心，企業所有者不愿意把企業的產權交給“外人”，要么培養家族成員，要么“內部培養”，很少從企業外部尋找其繼承者。家族治理與家族管理混為一談，企業社會化、公開化程度較低，外界的資本很難進入到企業之中，致使大多民營企業關門做管理。同時，民營企業老板“個人英雄主義”盛行。

(四)集團公司治理效率低下

我國的民營企業為了把企業做大做強，往往通過兼并、購買的形式，實現其多元化戰略，企業的規模、產品多樣性、業務范圍、經營地域都會擴大，這就形成了一個集團企業。集團企業如何治理也是這類企業首先要思考的問題，特別是多元化的投資導致民營企業治理失控，內部鏈接脆弱。集團企業對子公司、分公司的治理進入了“管得太緊，要死；管得太松，要飛”的進退維谷的地步。

(五)缺乏企業社會責任感

我國的民營企業在公司治理時，持有實現股東價值最大化的傳統治理理念，真正的“經濟型”治理模式還沒形成。政府對民營企業，特別是中小民營企業重視不夠，企業與政府之間沒形成良好的政企關系；企業與債權人之間的非合作博弈大量存在；企業與輿論、社會媒體、消費者、社會環境之間的良性友好互動機制還未形成。

三、我國民營企業公司治理的思路研究

針對我國民營企業的實際情況以及我國國情，對民營企業的公司治理主要可從以下幾個方面加強，為民營企業的健康發展打下堅實基礎。

(一)產權由單一產權向多元產權、流動產權轉變

由于我國民營企業產權往往掌握在企業老板或者一個家族中，同時我國的民營企業還處于起步階段，如果一味效仿西方發達國家的“兩權分離”是不現實的，也是不科學的。我國的民營企業可以摸索出一條多元化產權和流動性產權的道路，所形成的相互支持又相互監督的產權，一方面可以積聚更多的社會資本，使更多的外部資本內部化，這在一定程度上可以解決我國民營企業資金不足的困境。另一方面，多元化產權可把企業的風險分散，產權所有者可以共同承擔風險。

(二)建立合理的股權結構

只有股權結構合理，才能形成相互制約的股權結構，企業控制權由幾個大股東共同分享，共同參與企業重大事項決策。當公司面臨重大決策時，大股東之間可通過企業內部控制，可避免任何一個股東的“一股獨大”行為。股東之間相互制衡，共同決策，決策的科學性將會得到更有效的保證，但要注意股權不能太分散，太分散了，企業決策效率低下，也很難達到一致的認同。股權結構是否合理取決于行業、企業的發展階段以及所面臨的宏觀和微觀環境。

(三)建立基于公司治理的組織結構，加強企業制度建設

我國的民營企業在公司治理的過程中，組織結構的建立不完善，企業制度的建立也不規范、不完善，為此，要建立科學的組織結構基礎上，還要建立企業制度以及監督機制機制、約束機制和激勵機制。可從以下幾個方面出發，首先，應該科學分析企業所處的階段，企業的現狀，不要一味認為只要是企業都要建立基于公司治理的組織結構。比如，一個50人的企業，一般是不需要建立企業的公司治理結構的。其次，完善股東大會、董事會、監事會以及經理結構以及他們之間的制約機制，特別是避免由有企業的“舊三會”、機構臃腫的現象，有條件的大型企業可以引入獨立董事。第三，健全企業的規章制度，明確各個機構的職責，特別是對經營者的責權利要明確的規定。第四，建立科學的激勵機制和人力資本激勵。激勵機制包括有形資產報酬激勵和無形資產報酬激勵，最大限度調動企業經營者的積極性和主動性。第五，建立科學的績效考核體系，注重長期績效和短期績效的雙重考核，避免職業經理人的短期行為。人力資本激勵可在一定程度上緩解民營企業人才匱乏的瓶頸，從“任人唯親”向“任人唯賢”轉變。最后，建立股權激勵機制，企業員工都可以參股，這樣員工的主人翁意識將會自然提高。

(四)改善市場環境，加強政府對民營企業的正確引導

首先，政府要公平對待民營企業，給民營企業更大的市場準入機會。其次，允許民營企業以多種經營方式開展企業經營活動。第三，簡化民營企業審批制度，激發更多的人創業的積極性和主動性，這樣一方面可使社會閑散資金集中起來，也能提供更多的就業機會，為構建和諧社會打下堅實基礎。

(五)構建民營企業社會責任的機制

民營企業公司治理時，不僅僅要關注股東的利益最大化，還要注重其社會責任機制的構建。公司不僅僅是以最大限度為股東盈利或者賺錢作為自己的唯一目標，而是應以最大限度的增進股東利益之外的其他社會利益，以實現社會的整體利益最大化。這些社會責任囊括了經濟責任、法律責任、倫理責任、環境責任和自由決定的責任等與企業有關人的一切責任。

民營企業的公司治理的本質是針對民營企業產權分離的情況、企業剩余權的歸宿以及企業所有者與經營者之間的關系處理問題。但在公司治理的過程中不僅要結合民營企業內部的實際情況進行企業內部治理，同時還包括企業的外部治理。只有企業內外部共同治理，相互促進，才能真正實現企業有效的公司治理，提高企業的治理效率。

參考文獻：

[1]乃東燕.民營企業公司治理制度完善路徑探析.[J].經濟與社會發展.2010(9)

[2]安曉敏，田廣研.民營企業治理問題研究及對策.[J].改革與戰略.2010(4)

[3]孫山河.民營企業治理結構的現代化.[J].前沿.2006（10）

[4]李亞.民營企業公司治理[M].機械工業出版社.2006年版

作者簡介：王 躍，工作單位：四川文理學院，研究方向：企業經濟與管理。