構(gòu)建企業(yè)活力場

美國宇航局1990年發(fā)射哈勃太空望遠鏡。耗資17億美元，花了十年，傳回的圖像卻模糊不清。美國宇航局把全球這個領(lǐng)域的專家都邀請來集體會診。經(jīng)過半年 多的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)毛病不在技術(shù)，不在體制，不在流程，只是因為國家航空航天局人人自以為是，不愿溝通，結(jié)果小事釀成大禍。后來他們梳理航天災(zāi)難，發(fā)現(xiàn) 95%-99%的航天災(zāi)難，都是因為人性出了偏差。于是他們得出了一個很重要的結(jié)論：當今解決問題的唯一途徑是個人生命意識的覺醒。

美國國家航空航天局主持哈勃望遠鏡項目的查爾斯·佩勒林，事發(fā)后轉(zhuǎn)向做了教練。他發(fā)展出一整套團隊教練體系，提出了一個很有意義的注意力模型。

一定的結(jié)果，都是一定的行為造成的，于是人們就在行為與結(jié)果之間，發(fā)展出各種各樣的KPI指標，以期有一個約束和傳導(dǎo)。但佩勒林卻沒有在這里停住。他繼續(xù)往前走，發(fā)現(xiàn)每個人的行為都與他現(xiàn)地現(xiàn)時的心態(tài)有關(guān)。這個心態(tài)又是不斷飄移變化的。而左右心態(tài)變化的，是一個人的注意力和信念。所以，想要一種結(jié)果，就必須從信念和注意力入手，喚醒當事人的存在感與價值 感，讓他極大專注分內(nèi)之事。

注意力模型如果到此為止，也就沒有什么神奇了。佩勒林鋒頭一轉(zhuǎn)，提出了一個革命性的問題：在具有決定意義的注意力環(huán)節(jié)，究竟是什么起了決定性因素？是一個人基因、天分、能力還是素質(zhì)？他的結(jié)論是：一個團隊的效能，不取決于團隊個人能力，而取決于這個團隊的社會背景。在美國數(shù)字精英管理的大背景下，這個結(jié)論是革命性的。

運用教練式啟發(fā)文化，關(guān)注員工的精神狀態(tài)，那是個宏大的領(lǐng)域。可以說，舉凡能喚醒員工存在感與價值感的方法和途徑，都可以。不少中國企業(yè)家對此作了卓有成效的探索。任正非就是其中的一員。

華為的內(nèi)耗，任正非很清楚。他意識到打造接班人團隊是重中之重。他與華為的接班人交流了兩個成功的不二法門：一個是所有那些有創(chuàng)造力的方法，都是在一線產(chǎn)生的。另一個是華為成立之初任正非制定的基本體制：公司人人有份——員工參與分紅。

第一個法門不是那么容易被認識。任正非40歲時，真正意識到了這不是個人英雄主義的時代了。他到一線去發(fā)現(xiàn)新方法，然后在全公司大張旗鼓地宣傳。他擔心現(xiàn)在的職業(yè)經(jīng)理人，容易隨著位置的提升而自以為是，容 易看輕一線的創(chuàng)造力，忘了公司的動力之源。公司最原生的動力，就是領(lǐng)導(dǎo)人必須活出以身作則的生命狀態(tài)，這樣才會去真正關(guān)注解決現(xiàn)實問題。

對華為把員工利益與公司綁在一起的人人有份的分紅機制，一般人看不透，也容易被誤解。人們喜歡從既定的股權(quán)、期權(quán)角度去看，怎么看怎么走樣。它的緣起實際上很簡單，就是任正非與他的父母親合計，如何能讓公 司的人心勁都往一處使。于是把民國期間投資者出資與只占干股的經(jīng)理人共同分紅的機制，挪到了新背景下的華為。早期稱員工持股，后來稱虛擬股，或稱影子股票。實際上也就是干股。任正非為獨立股東，只占有1%多一點的股份，其他股份由社團法人工會持有。華為員工在華為一天，可以持有這個影子股，離開華為時， 就按當時的凈資產(chǎn)價格結(jié)算。離開華為一天，就不能再參與華為的分紅。這是與員工全面分享物質(zhì)與精神紅利的做法，在機制上保證了華為員工持續(xù)自我激勵的現(xiàn)實。

我發(fā)現(xiàn)，華為的“影子股份——員工參與分紅”的一整套作法，在國際上是個創(chuàng)新。在這樣的體制下，員工不是成本，也不是資本，而是根本。甚至稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營，也沒有解決員工的根本性問題。中國公司還有許多解決這個難題的探索。比如，河南胖東來超市的做法：讓員工的收入是同類企業(yè)兩到三倍。對這樣一種富有意義的探索，應(yīng)該予以鼓勵。

未來10到20年，中國企業(yè)的分水嶺也就在這里。凡能成功解決企業(yè)成長與員工成長同步問題的企業(yè)，將大踏步進入國際一流公司的行列；而那些只知與員工斤斤計較的公司，可能將失去一切。這個嚴酷的現(xiàn)實，需要我們企業(yè)家捫心自問：你做企業(yè)到底是為了什么？你企業(yè)的財富在成幾何倍數(shù)增長，而加盟你企業(yè)20至30年的員工，卻依然在2000至3000元的生存線上掙扎，這樣的企業(yè)還有什么意義？

任正非抓住經(jīng)營管理的核心，直接抓住績效行為后面人的心態(tài)與注意力，在那個聚焦點上把文章做足。用我的一個概念來表述，就是要建構(gòu)一個活力場，讓每個人都極大專注那個點。

建構(gòu)活潑的活力場，是東西方管理實踐的提煉和概括。 活力場，我把它定義為：積極、良性、合作式互動的職場氛圍，在其中每個員工處于自覺、自動、自我激勵的狀態(tài)，極大的專注，能釋放無窮潛能，創(chuàng)造工作中的妙有。活力場是開放的，連接并激活員工、上下游、客戶、相關(guān)利益者等的廣域能量。