論組織沖突成因及管理對(duì)策分析

摘 要：組織總是不斷面對(duì)各種矛盾與沖突。組織的溝通不暢、架構(gòu)不合理、成員的差異和組織資源的不足，都可造成沖突。組織沖突的管理水平關(guān)系著組織內(nèi)部的和諧與穩(wěn)定。沖突問題處理不當(dāng)，直接影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)甚至威脅組織的生存和發(fā)展。必須認(rèn)識(shí)到?jīng)_突具有正反兩方面的作用，管理者應(yīng)運(yùn)用合理的管理策略將破壞性沖突轉(zhuǎn)化為建設(shè)性沖突，使組織能夠不斷自我反省，不斷創(chuàng)新與進(jìn)步。文章通過分析、探討組織沖突的類型和原因以及相關(guān)管理對(duì)策，為組織沖突管理的研究探索新的思路。關(guān)鍵詞：組織沖突；破壞性沖突；建設(shè)性沖突；沖突管理中圖分類號(hào)：C912

文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

文章編號(hào)：1002-2589（2012）12-0053-03沖突是組織活動(dòng)中的普遍現(xiàn)象。據(jù)美國(guó)的組織學(xué)家施米特等人的研究表明，管理者約有20%左右甚至更多的時(shí)間用于解決組織系統(tǒng)中的沖突問題。而組織沖突的管理水平則涉及組織內(nèi)部的和諧與穩(wěn)定。沖突問題處理不當(dāng)，不但直接影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，甚至危及組織的生存和發(fā)展。一、組織的團(tuán)隊(duì)類型概述了解組織團(tuán)隊(duì)的類型，是尋求不同組織出現(xiàn)沖突緣由的基礎(chǔ)。美國(guó)管理大師斯蒂芬·羅賓斯將組織的團(tuán)隊(duì)分為三種類型：一是問題解決型團(tuán)隊(duì)（Problem Solving Team），二是自我管理型團(tuán)隊(duì)（Self-managed Team），三是跨職能型團(tuán)隊(duì)（Cross functional Team）[1]。而在現(xiàn)實(shí)生活和日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，我們更常接觸到的組織團(tuán)隊(duì)可能是如下三種：1）任務(wù)或項(xiàng)目型組織團(tuán)隊(duì)。這種類型的組織團(tuán)隊(duì)是為了完成某項(xiàng)活動(dòng)、項(xiàng)目或任務(wù)而組建的，他不僅被要求采取單獨(dú)行動(dòng)，而且這些行動(dòng)也往往是組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開展的主要方式，因此，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)更為重要的角色和責(zé)任。2）職能型組織團(tuán)隊(duì)。這種類型的組織團(tuán)隊(duì)是為了實(shí)現(xiàn)某種職能而在企業(yè)中存在的，通常是以某個(gè)部門的員工為核心，其他相關(guān)職能部門員工參與的松散組織。這種團(tuán)隊(duì)大抵對(duì)應(yīng)“自我管理”型團(tuán)隊(duì)，但團(tuán)隊(duì)的存在是有目標(biāo)的，而且往往是由部門的組織流程相關(guān)，以流程為中心的組織團(tuán)隊(duì)。3）高管組織團(tuán)隊(duì)。這和“跨職能團(tuán)隊(duì)”的描述接近，組織團(tuán)隊(duì)完成各種各樣的任務(wù)。區(qū)分不同類型的組織團(tuán)隊(duì)的意義在于處理沖突時(shí)，可以結(jié)合組織團(tuán)隊(duì)的屬性、目標(biāo)，分析沖突產(chǎn)生的原因，選擇合適的解決沖突的方式。二、沖突及沖突管理的含義（一）沖突的含義由于對(duì)沖突的研究角度和追求目標(biāo)的不同，組織行為學(xué)家對(duì)沖突有著不同的定義。斯蒂芬·羅賓斯指出：“一種過程，這種過程起始于一方感覺到另一方對(duì)自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響”[1]。在劉易斯·科塞看來(lái)：“沖突就是為了價(jià)值和對(duì)一定地位、權(quán)力、資源的爭(zhēng)奪以及對(duì)立雙方為使對(duì)方受損或被消滅的斗爭(zhēng)”[2]。而彼得·康代夫卻認(rèn)為沖突是“一種彼此相關(guān)或互動(dòng)的形式，在這種形式中，我們發(fā)現(xiàn)我們自己(要么作為個(gè)體，要么作為群體)處于某種被覺察到的對(duì)我們個(gè)人或集體的目標(biāo)威脅之下。這些目標(biāo)通常要涉及人與人之間的需求關(guān)系。”[3]。可見，沖突是一種對(duì)立狀態(tài)，在追求目標(biāo)上，沖突的各方所追求的目標(biāo)既可能相同又可能不同；在表現(xiàn)形式上，出現(xiàn)直接交鋒且比較激烈，往往突破了規(guī)章、規(guī)則，甚至帶有明顯的破壞性。（二）沖突管理的含義涉及沖突管理的理念一直都在不斷變化中，具體有三大階段。第一階段(20世紀(jì)30—40年代)的“傳統(tǒng)觀點(diǎn)”提出：沖突是非理性的、破壞的，必須加以阻止。第二階段（20世紀(jì)40—70年代）的“人際關(guān)系觀點(diǎn)”則認(rèn)為：不可能徹底杜絕沖突，而且某些沖突可能對(duì)組織會(huì)有一定的積極作用，要區(qū)別對(duì)待。第三階段（20世紀(jì)70年代至今）“相互作用觀點(diǎn)”認(rèn)為：組織要保持生命力和創(chuàng)造力心須保持一定程度的沖突，應(yīng)鼓勵(lì)合理沖突。沖突管理可以分為廣義和狹義的管理。廣義沖突管理包括發(fā)現(xiàn)沖突，分析、處理、解決沖突的全過程。狹義沖突管理則指解決并預(yù)防組織內(nèi)部具體沖突的方法與策略。傳統(tǒng)沖突管理通常把研究對(duì)象界定在行為沖突和結(jié)果沖突的研究上，多為沖突發(fā)生后的管理。現(xiàn)代沖突管理則認(rèn)為，沖突管理研究的對(duì)象應(yīng)包含沖突的產(chǎn)生和演變規(guī)律，對(duì)沖突要實(shí)行全面、全程管理，把較低層次的沖突事后管理提升到將沖突的事前、事中及事后相結(jié)合的科學(xué)管理層次[4]。三、組織沖突的類型較為常見的組織沖突類型，有以下幾種：（一）破壞性沖突和建設(shè)性沖突這是組織沖突中最基本也是最重要的沖突類型。破壞性沖突又稱非建設(shè)性沖突，是指組織成員由于認(rèn)識(shí)上的不一致、組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發(fā)生相互抵觸、爭(zhēng)執(zhí)甚至攻擊等行為，往往屬于對(duì)抗性沖突，具有顯著的破壞作用。建設(shè)性沖突是指組織成員目標(biāo)一致，但由于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法或認(rèn)識(shí)上的不同而產(chǎn)生的沖突。主要表現(xiàn)在創(chuàng)新性思維、變革的意愿、意見的表達(dá)渠道等方面沖突。建設(shè)性沖突可使組織的缺陷充分暴露，防止負(fù)面狀態(tài)的擴(kuò)大，同時(shí)，可促進(jìn)不同見解的交流和對(duì)自身不足的檢討，有利于促進(jìn)組織健康發(fā)展。（二）潛在沖突和正面沖突潛在沖突即沖突處于萌發(fā)階段，表現(xiàn)為組織中已經(jīng)產(chǎn)生矛盾，出現(xiàn)了誘發(fā)沖突的可能，但還不足以引發(fā)沖突的發(fā)生。正面沖突則是潛在沖突已經(jīng)突顯，表現(xiàn)為沖突的雙方正面對(duì)抗，直接交鋒。（三）實(shí)質(zhì)型沖突、目標(biāo)型沖突以及差異型沖突實(shí)質(zhì)型沖突是指沖突各方由于利益的分配、職權(quán)劃分、晉升調(diào)級(jí)等問題而引發(fā)的沖突。目標(biāo)型沖突是指沖突各方因要求達(dá)到的結(jié)果和目標(biāo)互不相容時(shí)所發(fā)生的沖突。背景差異型沖突是指沖突各方由于教育程度、價(jià)值觀、個(gè)性愛好等方面的不同而導(dǎo)致的沖突。四、組織沖突的產(chǎn)生原因（一）組織溝通的不順暢缺乏溝通，不僅可造成組織成員的個(gè)體心理需要無(wú)法得到滿足，而且缺乏相互信任的良好氛圍。溝通中的語(yǔ)義表達(dá)不當(dāng)、信息交流不充分和溝通方式單一化等均可構(gòu)成溝通障礙，導(dǎo)致組織成員誤解的產(chǎn)生，增加了沖突發(fā)生的可能性。（二）組織結(jié)構(gòu)的不合理組織結(jié)構(gòu)包含了組織規(guī)模、組織流程、不同層面的管轄、員工與目標(biāo)間的協(xié)調(diào)、激勵(lì)手段、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。組織結(jié)構(gòu)的不合理，所設(shè)機(jī)構(gòu)責(zé)、權(quán)、利分配不當(dāng)，就會(huì)形成推諉扯皮或多頭領(lǐng)導(dǎo)，上下級(jí)部門之間就容易產(chǎn)生沖突。規(guī)模較大的組織，常常會(huì)因?yàn)榉止げ划?dāng)而引發(fā)沖突。此外，在組織成員普遍較年輕、任職時(shí)間較短、群體離職率較高的情況下，沖突的出現(xiàn)也較高。（三）組織成員的差異組織成員之間存在差異是不可避免的。組織成員的差異越大，共性就會(huì)越少，組織成員間合作的可能性就越小，存在的分歧和矛盾就越普遍，工作和交流的阻礙、爭(zhēng)執(zhí)和沖突也就越頻繁[5]。（四）組織資源的稀缺組織所擁有的資源總是有限的。然而組織中的不同部門或個(gè)人出于對(duì)這些資源的依賴，都希望在資源獲取方面處于優(yōu)勢(shì)，因此，勢(shì)必出現(xiàn)沖突，并隨著對(duì)資源依賴程度的增加，沖突的發(fā)生頻率和激烈程度也會(huì)相應(yīng)增加。五、組織沖突的管理基本策略面對(duì)組織沖突，管理者的基本對(duì)策是處理沖突的重點(diǎn)在于解決問題而非評(píng)定對(duì)與錯(cuò)。應(yīng)依據(jù)沖突對(duì)組織產(chǎn)生的雙向影響，在不同的情況下采取相應(yīng)合理的沖突管理策略，即激發(fā)建設(shè)性沖突，減少破壞性沖突，并積極促使破壞性沖突向建設(shè)性沖突轉(zhuǎn)化，最大限度地利用沖突對(duì)組織的積極影響，使組織能夠自我反省，運(yùn)作順暢，提升績(jī)效，不斷創(chuàng)新與進(jìn)步。（一）防范破壞性沖突在組織運(yùn)作過程中，破壞性沖突是一種消極因素，可造成組織的人際交流緊張、工作節(jié)奏失調(diào)、甚至管理失控導(dǎo)致組織的整體目標(biāo)偏離方向。組織可從兩方面進(jìn)行破壞性沖突的有效管理。1.預(yù)防措施——構(gòu)建有效的沖突管理預(yù)警機(jī)制（1）加強(qiáng)溝通。溝通是組織成員間相互進(jìn)行思想與情感的傳遞和反饋，以求達(dá)成思想的一致和行為的協(xié)調(diào)。組織與成員保持溝通交流，可深度了解員工的專業(yè)能力、個(gè)性特點(diǎn)、個(gè)人背景，從而結(jié)合組織成員的個(gè)性特征進(jìn)行工作安排和調(diào)整，減少因差異引起的沖突。另外，組織可通過增加合作或開展文化活動(dòng)促進(jìn)員工間的交流、了解、適應(yīng)與接納，為避免沖突創(chuàng)造基礎(chǔ)條件。（2）提高滿意度。組織成員的不滿情緒具有較強(qiáng)的破壞力，它損壞組織成員間的信任感，削弱組織的凝聚力、號(hào)召力和共同的價(jià)值取向。應(yīng)公平、公正地對(duì)待組織內(nèi)所有成員，消除歧視偏見，減少不滿、猜忌與誤會(huì)等不良情緒，以和諧的工作氛圍提高組織成員的滿意度，將大部分負(fù)面情緒消除在萌芽之中，降低沖突發(fā)生的可能性。（3）健全信息系統(tǒng)。通過健全的組織信息系統(tǒng)，順暢地傳遞正面的、重要的信息，使員工能及時(shí)準(zhǔn)確地了解組織中的目標(biāo)，明確權(quán)責(zé)，凝聚力量，促進(jìn)發(fā)展，避免因信息不健全和不對(duì)稱造成的沖突。（4）提高成員心理素質(zhì)。重視組織成員的綜合素質(zhì)的提升，提高心理相容性，在工作、生活、文化等各個(gè)層面和諧相處，相互寬容，化解分歧，減少?zèng)_突。2.解決措施——構(gòu)建有效的沖突管理化解機(jī)制（1）正視沖突。組織的管理者應(yīng)盡可能早地發(fā)現(xiàn)沖突，解決沖突。當(dāng)沖突出現(xiàn)時(shí)則不可回避，應(yīng)及時(shí)分析沖突出現(xiàn)的原因、類型、發(fā)展的方向，拿出恰當(dāng)?shù)膽?yīng)對(duì)措施，積極尋求解決該沖突的恰當(dāng)途徑。（2）化解沖突。在沖突的處理過程中，切忌急于求成，簡(jiǎn)單行事。特別是當(dāng)沖突涉及利益分配、晉升晉級(jí)、價(jià)值觀、理想信念等時(shí)，更需要進(jìn)行耐心的教育和幫助，使發(fā)生沖突的成員逐步轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)，消除矛盾，從而化解潛在沖突，轉(zhuǎn)化消極沖突。（3）構(gòu)筑信任。對(duì)不滿的最好方法就是進(jìn)行疏導(dǎo)。組織通過使用內(nèi)刊、告示欄、意見箱、專欄或會(huì)議等方法設(shè)立順暢的議論渠道，讓組織成員感受到尊重，感受到自身在組織中的價(jià)值，激發(fā)歸屬感，信任組織，依靠組織，使組織成員齊心協(xié)力，共創(chuàng)佳績(jī)。（4）適時(shí)回避。當(dāng)沖突比較尖銳或激烈時(shí)，應(yīng)采用回避的方法，避免沖突的升級(jí)，造成不必要的損失。通過暫時(shí)性地避開，淡化矛盾，然后再用其他方法加以解決、消除沖突。（二）鼓勵(lì)建設(shè)性沖突建設(shè)性沖突對(duì)組織起著積極推進(jìn)的作用。當(dāng)組織出現(xiàn)發(fā)展遲緩、績(jī)效低下、員工積極性得不到發(fā)揮等問題時(shí)，就需要進(jìn)行組織的建設(shè)性沖突的鼓勵(lì)[6]。1.鼓勵(lì)不同意見。包括公開鼓勵(lì)與沉默鼓勵(lì)。公開鼓勵(lì)即以通過多種形式鼓勵(lì)組織成員提出的新建議、新方法、新理念。沉默鼓勵(lì)是對(duì)暫時(shí)不宜采納的提議不予否定，以暫不表態(tài)的方式進(jìn)行鼓勵(lì)，通過工作實(shí)踐進(jìn)行檢驗(yàn)，也有利于員工提出更多的合理化建議。2.提供積極信息。對(duì)于在創(chuàng)新性思維、變革的意愿等方面出現(xiàn)沖突的雙方，管理者應(yīng)分別向他們提供有關(guān)信息，鼓勵(lì)他們繼續(xù)討論辨析，有條件的情況下可予以試行，將會(huì)收到很好效果。3.選擇適當(dāng)時(shí)機(jī)在建設(shè)性沖突的解決時(shí)機(jī)還不成熟的情況下，可適當(dāng)延長(zhǎng)解決沖突的時(shí)間，讓沖突更加明朗化，展現(xiàn)更加有利于組織發(fā)展的一面。但管理者要注意：1)不能對(duì)沖突的雙方都表示支持；2)將沖突對(duì)組織的可能損害降到最低；3)事先考慮并安排好必要的彌補(bǔ)措施。4.組織架構(gòu)調(diào)整適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)調(diào)整可以刺激建設(shè)性沖突的產(chǎn)生。例如，1)引進(jìn)人員或重用建議者以建立新的渠道；2)部分調(diào)整或重新構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)；3)改變組織建設(shè)的文化理念。各種舉措促使?jié)撛诘臎_突暴露出來(lái)，從而推動(dòng)組織尋求應(yīng)對(duì)辦法，促進(jìn)組織的不斷發(fā)展。結(jié)語(yǔ)組織如果沒有沖突的存在，勢(shì)必失去生機(jī)與活力。組織內(nèi)部的沖突是不可避免的，但并不是所有沖突都是有害的。針對(duì)沖突，組織管理者的首要任務(wù)，是通過理性分析組織內(nèi)部沖突產(chǎn)生的根源，選擇相應(yīng)的沖突管理策略，激發(fā)和利用建設(shè)性的組織沖突，化解和消除破壞性沖突帶來(lái)的負(fù)面影響，從而不斷提高組織的工作績(jī)效，實(shí)現(xiàn)組織的工作目標(biāo)。參考文獻(xiàn)：[1]斯蒂芬·羅賓斯.組織行為學(xué)：第七版[M].北京：人民大學(xué)出版社，2002.[2]劉易斯·科塞.社會(huì)沖突的功能[M].北京：華夏出版社，1989.[3]彼得·康代夫.沖突事物管理——理論與實(shí)際[M].北京：世界圖書出版社，1998[4]馬新建.管理沖突：一般理論命題的理性思考[J].東南大學(xué)學(xué)報(bào)：哲學(xué)社會(huì)科學(xué)版，2007，（3）：6365.[5]程菊文、葉利貞.論沖突的防范和解決[J].浙江師范大學(xué)學(xué)報(bào)，1996，（2）：21-23.[6]柴振榮.管理沖突及其解決的可能性[J].管理科學(xué)文摘.1999，（9）：38-39.