淺析企業(yè)的工資預算編制方法

摘 要：每當臨近歲末，一年一度的預算編制工作都相繼開展。許多公司都非常重視工資預算的編制工作，通過編制預算，可以有效預測出員工人數(shù)等因素變化而產(chǎn)生的費用，以及下一個財政年度每個部門每名員工所需支付的工資總額；另一方面，工資預算可以為管理者提供從本年度到下一年度的員工工資分配信息，規(guī)劃公司整體薪酬策略，制定新老員工工資成本的詳細計劃。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；預算編制；方法

中圖分類號：F275.2 文獻標志碼：A 文章編號：1000—8772（2012）13—0145—02

一、企業(yè)中的工資預算編制方法

（一）“自下而上”法

工資預算編制法在企業(yè)薪酬管理中起到重要作用，在這種方法中，主要責任在經(jīng)理身上，薪酬經(jīng)理是管理中的重要因素，在企業(yè)薪酬管理中，年度預算工資水平不僅是指對員工的工資進行調(diào)整，另外還是一個計劃，對未能預見的變化做出預算，因此，一些晉升的現(xiàn)象容易與預算產(chǎn)生誤差是很正常的。

（二）“自上而下”法

自上而下法的具體步驟如下：

第一，將公司的總體業(yè)績指標做一個簡單的預測。

第二，根據(jù)公司目前的工資分配，做出實際的預算。

1.盈虧平衡點推算法

這種方法在企業(yè)中比較常用，主要包括三個方面：第一是指企業(yè)在銷售產(chǎn)品或者服務(wù)過程中所得到的收益，能夠彌補其總成本（含固定成本和可變成本），而沒有額外的盈利，我們將其歸納為盈虧平衡點。第二是指企業(yè)最終銷售商品或者在服務(wù)過程中帶來的收益，不僅能夠彌補企業(yè)的成本支出，而且還能夠支付給股東一些利息，我們將其歸納為邊際盈利點。第三是指企業(yè)銷售商品和服務(wù)帶來的收益，在確保產(chǎn)生股息之外，還可以對企業(yè)未能預見的風險積存一定的盈余，我們將其歸納為安全盈利點。以上三點與企業(yè)的銷售額有密切聯(lián)系，其相關(guān)推算公式如下：

盈虧平衡點銷售額=固定成本/（1—變動成本比率）

邊際盈利點銷售額=（固定成本+股息分配）/（1—變動成本比率）

安全盈利點銷售額=（固定成本+股息分配+企業(yè)盈利保留）/（1—變動成本比率）

工資比率=工資總額/銷售額=（工資總額/員工人數(shù)）/（銷售額/員工人數(shù)）=薪酬水平/人均銷售額

工資支付的最高比例（最高工資比率）=工資總額/盈虧平衡點銷售額×100%

工資支付的可能限度（可能工資比率）=工資總額/邊際盈利點銷售額×100%

工資支付的安全限度（安全工資比率）=工資總額/安全盈利點銷售額×100%

舉例來說，假定某國有企業(yè)固定成本為2000萬元（含工資成本1200萬元），變動成本比率為60%，則在實現(xiàn)盈虧平衡經(jīng)營時：

盈虧平衡點銷售額=2000萬元/（1—60%）=5000萬元

最高工資比率=1200萬元/5000萬元×100%=24%

在實現(xiàn)邊際盈利時，假設(shè)公司欲實現(xiàn)600萬元的微弱盈利，則：

邊際盈利點銷售額=（2000萬元+600萬元）/（1—60%）=6500萬元

可能工資比率=1200萬元/6500萬元×100%=18.5%

假設(shè)企業(yè)除了有適當盈余分配600萬元以外，還打算為企業(yè)的發(fā)展保留1000萬元的盈余，則：

安全盈利點銷售額=（2000萬元+600萬元+1000萬元）/（1—60%）=9000萬元

安全工資比率=1200萬元/9000萬元×100%=13.3%

總之，盈虧平衡點推算法在企業(yè)中是比較實用的，它為企業(yè)劃定了工資成本，在工資成本控制中作為確定薪酬總額的一個重要參數(shù)。

2.勞動分配率推算法

勞動分配率推算法是按照員工的勞動進行分配，從而推算出需要支付的工資額度及工資的增長度，勞動分配率的計算方法如下：

勞動分配率=企業(yè)人工成本總額/增加值×100%

根據(jù)國外一些經(jīng)濟發(fā)達國家的調(diào)查結(jié)果顯示，在企業(yè)中，大企業(yè)的勞動分配率占到40.9%，小企業(yè)占到54.5%。推算工資總額時，還需要減去員工培訓產(chǎn)生的費用與勞動保護的旨用等。

勞動分配率推算法的本質(zhì)是，確定凈資產(chǎn)在資本和人力資源間的比率。這種方法與員工的工資成本控制有密切聯(lián)系，企業(yè)具有支付能力與盈利能力，保證企業(yè)的發(fā)展需要有歷史數(shù)據(jù)作為依據(jù)。

以上兩種推算方法的相同點都是在封閉的系統(tǒng)中進行，僅考慮到了企業(yè)的支付能力，即從財務(wù)和成本控制的角度來確定工資總額，而沒有考慮到外面的市場環(huán)境與競爭對手的影響。由于國企員工自身有一定的優(yōu)越感，因此在工資預算管理中容易忽略外面市場環(huán)境的因素。

二、工資預算的技術(shù)框架

任何一種薪酬預算都必須建立在詳細了解員工、企業(yè)及環(huán)境等三方面因素的基礎(chǔ)上，這些因素構(gòu)成了薪酬預算的三維技術(shù)框架，薪酬預算的準確程度依賴該框架的精細程度。不同預算方法的側(cè)重點不同，自下而上法重點考查員工因素，而自上而下法重點考查企業(yè)因素。薪酬預算的技術(shù)框架，是分析企業(yè)總體業(yè)績指標和預測企業(yè)總體薪酬走向的依據(jù)。

（一）員工因素

一是考察員工平均薪酬水平狀況。一般情況下，企業(yè)調(diào)整薪酬水平，要么因為“比率”分析顯示平均水平低于預算水平，要么因為市場水平分析顯示實際薪酬曲線偏離了薪酬政策線。二是考察員工薪酬增加的可能性。薪酬增加一般通過績效加薪和晉升加薪兩種形式。三是考察員工流動狀況。員工流動會降低企業(yè)的平均薪酬水平，因為員工離開企業(yè)（通過解雇、辭職或退休）后，會有較低薪酬水平的員工替代。

（二）企業(yè)因素

一是企業(yè)支付能力。它是決定薪酬預算最重要的因素之一，主要考慮營業(yè)收人、利潤等財務(wù)指標。二是企業(yè)本年度薪酬增長。將其作為下一年度薪酬預算的參照，有利于保證企業(yè)薪酬政策的一致性和連貫性。三是企業(yè)薪酬戰(zhàn)略。薪酬戰(zhàn)略是對企業(yè)勞動力市場競爭力的反映，不同的戰(zhàn)略類型反映不同的預算導向。四是企業(yè)人力資源需求。企業(yè)人力資源需求與企業(yè)發(fā)展密切相關(guān)，對它的預測需要區(qū)分可能的雇用替代、新增雇用需求兩部分，這兩部分導致薪酬預算的增加程度不同。五是企業(yè)組織設(shè)計。薪酬預算應(yīng)該考慮到組織設(shè)計的合理性，如工作結(jié)構(gòu)是否最佳，改變工作內(nèi)容企業(yè)整體績效是否會提高等。

（三）環(huán)境因素

一是社會生活成本變動。社會生活成本變動要求薪酬水平做出相應(yīng)的變動。對生活成本的測量比較困難，一個較為簡便的辦法是將消費價格指數(shù)CPI作為衡量生活成本的指標。由于忽視了個人消費模式中的替代效應(yīng)、消費價格指數(shù)的消費結(jié)構(gòu)，CPI只能代表部分人口的消費習慣，用CPI衡量是一種比較粗略的做法。二是勞動力供求狀況。當勞動力市場供小于求時，為穩(wěn)定或獲得勞動力，企業(yè)會提高薪酬水平，導致薪酬預算增加，反之則減少。

三、適合企業(yè)的工資預算編制方法

（一）標桿追隨法

標桿追隨法，是指企業(yè)在行業(yè)內(nèi)樹立一些標桿企業(yè)，以這些企業(yè)的工資標準，作為本企業(yè)工資預算編制的基礎(chǔ)。標桿企業(yè)的選取標準為，3—5年內(nèi)本企業(yè)的發(fā)展水平要與其具有同等的市場地位，企業(yè)希望通過引進標桿企業(yè)群的優(yōu)秀人才，加速自身企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)在選取標桿企業(yè)時切勿好高騖遠，否則，尋找那些與自身實力差距過于懸殊的企業(yè)作為標桿，工資支付能力的差異會導致企業(yè)成本過大。

采用這種方法制定工資預算，要借助行業(yè)市場薪酬調(diào)查報告中有效的數(shù)據(jù)作為編制的基礎(chǔ)。參考標桿企業(yè)的薪酬標準確定自身的工資策略，標桿企業(yè)的薪酬標準作為市場工資的水平線，能夠客觀地反映出企業(yè)工資的市場水平，對本企業(yè)的工資策略非常重要。一般情況下，報告中會清晰地顯示出標桿行業(yè)組中分別以10分位、25分位、50分位、75分位、90分位，作為市場較低至較高的工資底線。企業(yè)可以根據(jù)自身的接受程度選擇工資策略，領(lǐng)先型薪酬策略又被稱為“政策薪酬領(lǐng)袖政策”、“領(lǐng)袖型薪酬策略”，采取本組織的薪酬水平要高于競爭對手或者市場下的薪酬水平策略。這種薪酬策略以高薪為代價，從而達到吸引和留住人才的目的，將員工對薪酬的不滿降到最小化。跟隨型薪酬策略也稱為“市場追隨政策”、“市場匹配政策”，力圖使本企業(yè)的薪酬成本與競爭對手的薪酬成本持平，使本企業(yè)吸納員工的能力接近競爭對手吸納員工的能力。跟隨型薪酬策略是企業(yè)比較常用的策略。滯后型薪酬策略又稱為“成本導向策略”、“落后薪酬水平策略”或“拖后型薪酬政策”，采取本組織的薪酬水平低于競爭對手或市場薪酬水平的策略。

（二）績效加薪法

平均及最大/最小原則。對于績效評價系統(tǒng)還不完善的企業(yè)而言，可以規(guī)定平均加薪水平，如平均5%的加薪，同時規(guī)定最低和最高增幅（如最低3%，最高10%）。

績效—回報原則。這種形式的加薪辦法將績效與加薪相結(jié)合，應(yīng)當與績效評價原則相結(jié)合使用（如下表）。

這種加薪原則依賴于正式的評價系統(tǒng)，比平均及最大/最小原則更有指導意義。強制分布的比例提供了更為嚴格的加薪原則，較易控制，能在各個部門之間保持最大限度的一致性。但對于員工的素質(zhì)分布基本一致，或人數(shù)少的部門就較難執(zhí)行。

四、結(jié)語

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，工資預算管理實質(zhì)上是追求企業(yè)利潤的最大化，工資成本收益的最大化，而不是工資成本的最小化。企業(yè)所面臨的外部和內(nèi)部的環(huán)境都發(fā)生了根本性的變化，傳統(tǒng)的工資成本管理越來越不能適應(yīng)新形勢的需要。為了能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，企業(yè)必須進行工資預算管理的變革，變傳統(tǒng)的被動式的核算管理為主動的戰(zhàn)略預算管理。

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