中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購策略分析

摘 要：在分析中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)上，提出中國(guó)企業(yè)可優(yōu)先并購國(guó)外資源性企業(yè)，以及對(duì)國(guó)外目標(biāo)企業(yè)選擇的六原則，并佐以中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購的若干實(shí)例，以期促進(jìn)中國(guó)企業(yè)參與全球產(chǎn)業(yè)布局和競(jìng)爭(zhēng)，獲得全球品牌，擴(kuò)大自身的規(guī)模和實(shí)力，掌控國(guó)際市場(chǎng)上討價(jià)還價(jià)甚至定價(jià)的話語權(quán)。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)并購；中國(guó)企業(yè)；目標(biāo)企業(yè)

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1000—8772（2012）13—0105—03

一、引言

跨國(guó)并購已成為我國(guó)企業(yè)繞開貿(mào)易壁壘、進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的一條捷徑，尤其是在2008年世界金融危機(jī)后出現(xiàn)貿(mào)易保護(hù)的背景下。目前，中國(guó)產(chǎn)業(yè)發(fā)展已進(jìn)入一個(gè)嶄新的工業(yè)化發(fā)展階段，戰(zhàn)略新型產(chǎn)業(yè)發(fā)展勢(shì)頭良好。中國(guó)企業(yè)需要利用全球產(chǎn)業(yè)重構(gòu)的機(jī)遇，積極并購國(guó)外企業(yè)，使國(guó)外的資源、資本、人才和市場(chǎng)為我所用，參與全球產(chǎn)業(yè)布局和競(jìng)爭(zhēng)，獲得全球品牌，擴(kuò)大自身的規(guī)模和實(shí)力，掌控國(guó)際市場(chǎng)上討價(jià)還價(jià)甚至定價(jià)的話語權(quán)。利用此次世界金融危機(jī)帶來的廉價(jià)并購機(jī)遇，進(jìn)行洗牌，通過并購大有可為。

二、并購動(dòng)機(jī)

目前，國(guó)內(nèi)研究“跨國(guó)并購”的文獻(xiàn)不少，如陳清泰的《中國(guó)大企業(yè)集團(tuán)年度發(fā)展報(bào)告：跨國(guó)并購與重組》、馬金城的《跨國(guó)并購的效率改進(jìn)研究》、廖運(yùn)鳳的《中國(guó)企業(yè)海外并購》等，但側(cè)重從選擇國(guó)外目標(biāo)企業(yè)原則方面進(jìn)行研究并聯(lián)系中國(guó)企業(yè)的文獻(xiàn)并不多。中國(guó)企業(yè)要“走出去”，進(jìn)行跨國(guó)并購是一個(gè)重要的選擇。2001年，中聯(lián)重科并購英國(guó)保路捷公司，這是中國(guó)加入世貿(mào)組織后國(guó)內(nèi)企業(yè)首次成功并購國(guó)際知名企業(yè)。青島海爾的研發(fā)中心遍及歐美，進(jìn)行世界布局。摩根大通大中華區(qū)并購業(yè)務(wù)主管顧宏地表示，從2010年至2011年8月，在收購買方國(guó)家的排名中，中國(guó)以740億美元的交易額名列第二，美國(guó)以3160億美元位列第一。直接并購東道國(guó)的相關(guān)企業(yè)或其上下游關(guān)聯(lián)企業(yè)，既可以繞開東道國(guó)的貿(mào)易壁壘，又可以避免在東道國(guó)綠地投資所帶來的建設(shè)時(shí)間長(zhǎng)、需要打知名度、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)大、機(jī)器廠房等專有資產(chǎn)容易成為沉淀成本等問題，存在所謂的“花錢買時(shí)間”、“2+2>5”等效應(yīng)。

目前，零售外商巨頭傾向于收購我國(guó)零售企業(yè)而不是合資，就是看中我國(guó)零售企業(yè)所具有的收購價(jià)值，包括市場(chǎng)份額、品牌、采購渠道、便利性、房地產(chǎn)價(jià)值等，如歐萊雅收購小護(hù)士，達(dá)能收購樂百氏，強(qiáng)生收購大寶。同樣，出于經(jīng)濟(jì)安全、資源和品牌的考慮，近年來，我國(guó)不少企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購，如TCL收購法國(guó)電視企業(yè)湯姆遜和手機(jī)企業(yè)阿爾卡特，上海汽車集團(tuán)收購韓國(guó)雙龍汽車公司，聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，中石化斥資72.4億美元收購瑞士Addax石油公司股權(quán)，中石油以10億美元收購新加坡石油公司45.51%的股權(quán)，中石油與中石化以13億美元聯(lián)合收購美國(guó)馬拉松石油公司持有的安哥拉油田資產(chǎn)，中海油21億美元收購加拿大油砂商。民營(yíng)企業(yè)的盛大網(wǎng)絡(luò)游戲公司初創(chuàng)時(shí)只是一家游戲代理，無研發(fā)能力，通過控股韓國(guó)網(wǎng)絡(luò)游戲開發(fā)商ACTOZ及全球網(wǎng)絡(luò)游戲引擎技術(shù)開發(fā)的領(lǐng)跑者美國(guó)ZONA公司而能進(jìn)行游戲產(chǎn)品的開發(fā)，一舉取得行業(yè)技術(shù)領(lǐng)先地位；吉利收購沃爾沃將在中國(guó)建立年產(chǎn)能力達(dá)30萬輛的新工廠。中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購總體效果是好的，但也存在一些問題。跨國(guó)并購牽涉到國(guó)外的法律、產(chǎn)業(yè)政策、中外文化差異導(dǎo)致的文化折扣，比國(guó)內(nèi)并購復(fù)雜得多。

三、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購策略

從中國(guó)國(guó)情和中國(guó)企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，可進(jìn)行以下考慮。

1.優(yōu)先并購國(guó)外資源性企業(yè)

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國(guó)的不可再生資源如石油、鐵礦石等迅速減少，國(guó)際油價(jià)在每桶100美元左右高位徘徊，2011年我國(guó)石油、鐵礦石對(duì)外依存度均超過56%，這將促使中國(guó)企業(yè)對(duì)國(guó)外的資源型企業(yè)進(jìn)行并購。

以我國(guó)與國(guó)外鐵礦石巨頭的談判為例，我國(guó)目前是世界上最大的鐵礦石消費(fèi)國(guó)，全球鐵礦石價(jià)格在2005年和2006兩個(gè)年度中，分別大幅上漲71.5%和19%，2007年上漲9.5%，2008年上漲65%，我國(guó)鋼鐵業(yè)面臨原材料成本大幅上升的壓力。受2008年底的金融危機(jī)的影響，2009年價(jià)格下降40%，2010年則大漲100%。巴西淡水河谷公司、澳大利亞力拓集團(tuán)、必和必拓公司是世界上三大鐵礦石生產(chǎn)巨頭，雖然2011年10月鐵礦石價(jià)格微降，但鐵礦石海運(yùn)費(fèi)暴漲，三大礦山操縱議價(jià)籌碼。要增加我國(guó)鋼企業(yè)在決定鐵礦石漲價(jià)幅度上的談判籌碼，就必須增大國(guó)內(nèi)鐵礦石產(chǎn)量或并購國(guó)外除三大巨頭外的一些鐵礦石企業(yè)。

中國(guó)企業(yè)可根據(jù)各自不同的發(fā)展戰(zhàn)略來制定自己正確的詳細(xì)的跨國(guó)并購計(jì)劃，包括并購規(guī)模大小、國(guó)外目標(biāo)企業(yè)的選擇和合理定價(jià)、并購后的整合尤其是文化整合等；注意與目標(biāo)企業(yè)所在的東道國(guó)的文化差異；要對(duì)東道國(guó)的并購法律進(jìn)行認(rèn)真研究，否則就會(huì)失敗，如中海油收購美國(guó)尤尼科石油受挫，正所謂“預(yù)則立，不預(yù)則廢”。從搜集國(guó)外目標(biāo)企業(yè)的信息入手，通過雙方的初步接觸、對(duì)國(guó)外目標(biāo)企業(yè)的盡職調(diào)查和價(jià)值評(píng)估，通過艱苦談判，雙方就目標(biāo)企業(yè)的并購價(jià)值達(dá)成一致，也可能在國(guó)外股票市場(chǎng)上直接收購國(guó)外的上市公司，然后對(duì)其進(jìn)行整合。跨國(guó)并購中，國(guó)外目標(biāo)企業(yè)不是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，對(duì)其并購過程是一個(gè)復(fù)雜的交易過程，跨國(guó)并購與國(guó)內(nèi)并購一樣有六大環(huán)節(jié)：制定目標(biāo)、市場(chǎng)搜尋、調(diào)查評(píng)價(jià)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、談判簽約、交割接管。其中，尋找到合適的國(guó)外目標(biāo)企業(yè)是跨國(guó)并購產(chǎn)生的前提，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的成功整合是跨國(guó)并購成功的重要標(biāo)志，而對(duì)目標(biāo)企業(yè)的正確估價(jià)進(jìn)而定價(jià)則是跨國(guó)并購的核心問題，對(duì)于國(guó)外非上市公司更是如此。

這里，聘請(qǐng)高水平的知名中介組織（會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所、投資銀行等）也很重要，當(dāng)然價(jià)格不菲。一般聘請(qǐng)四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所（普華永道、安永、畢馬威和德勤）之一，聘請(qǐng)律師事務(wù)所和投資銀行的原則是：它們做過較多的目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)的相關(guān)業(yè)務(wù)，經(jīng)驗(yàn)豐富，熟悉目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)的相關(guān)法律。

2.目標(biāo)企業(yè)選擇六原則

中國(guó)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和并購動(dòng)機(jī)不同，需要的國(guó)外目標(biāo)企業(yè)也不同。制定的目標(biāo)企業(yè)選擇標(biāo)準(zhǔn)也要與時(shí)俱進(jìn)，主并企業(yè)在不同的發(fā)展階段應(yīng)有不同的選擇標(biāo)準(zhǔn)。選擇目標(biāo)企業(yè)可考慮以下六個(gè)原則。

（1）需要

選擇適合主并企業(yè)本身發(fā)展戰(zhàn)略要求的國(guó)外目標(biāo)企業(yè)，從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，以戰(zhàn)略性跨國(guó)并購為主，盡量減少投機(jī)性并購。投機(jī)性并購主要是通過報(bào)表重組進(jìn)行股票炒作或經(jīng)簡(jiǎn)單包裝后轉(zhuǎn)手出售獲利，即抓緊市場(chǎng)上出現(xiàn)的稍縱即逝的機(jī)會(huì)，短期內(nèi)可能獲得暴利，也可能血本無歸，風(fēng)險(xiǎn)極大，要求運(yùn)作水平極高且不能有一點(diǎn)閃失，如國(guó)際金價(jià)和油價(jià)的幾個(gè)跌宕起伏。戰(zhàn)略是決定企業(yè)命運(yùn)的關(guān)鍵，一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略上的失誤是不能用戰(zhàn)術(shù)來調(diào)整的，一個(gè)企業(yè)在其成長(zhǎng)、發(fā)展過程中均有自己的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的一切行為均應(yīng)圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略展開，不能為并購而并購。企業(yè)的并購活動(dòng)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要手段。獲取關(guān)鍵資源是主并企業(yè)的重要并購戰(zhàn)略之一：如通過買殼上市獲得殼即上市公司地位，從而獲得資本市場(chǎng)融資窗口；獲得稀缺礦產(chǎn)資源；獲得人才資源；獲得關(guān)鍵的許可證，如如汽車生產(chǎn)許可證、手機(jī)生產(chǎn)許可證、采礦許可證等；獲得土地資源；獲得核心或關(guān)鍵技術(shù)，如專利、配方等；獲得品牌、生產(chǎn)基地、管理系統(tǒng)和分銷渠道等。世界第一大化妝品集團(tuán)法國(guó)歐萊雅的并購戰(zhàn)略目標(biāo)就是世界各地的知名化妝品公司，經(jīng)過4年的談判于2003年12月鯨吞我國(guó)的“小護(hù)士”公司，2004年1月再接再厲，收購“羽西”商標(biāo)，就是看中它們各自的化妝品品牌及其在國(guó)內(nèi)消費(fèi)者當(dāng)中的巨大影響力。1996 年底以來，旗下的巴黎歐萊雅、美寶蓮、蘭蔻、薇姿、碧歐泉等14個(gè)國(guó)際知名品牌已全部進(jìn)入我國(guó)。

（2）約束

選擇適合主并企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力和管理能力要求的國(guó)外目標(biāo)企業(yè)，要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，不能盲目擴(kuò)張而造成自身消化不良，這是目標(biāo)企業(yè)選擇的約束條件。主并企業(yè)的跨國(guó)并購能力包括現(xiàn)金能力、人力資源能力、物質(zhì)資源條件和可利用的政策資源等，其中，現(xiàn)金能力包括自有資金與融資能力：目前擁有的現(xiàn)金、可獲取的貸款或其他渠道資金、資金何時(shí)到位，這是并購決策人事先要安排并且要真正落實(shí)下來的。自有資金要充足，不能做力所不能及的跨國(guó)并購。而人力資源能力包括并購專業(yè)人才、技術(shù)人才、項(xiàng)目管理人才、市場(chǎng)營(yíng)銷人才、資產(chǎn)管理（對(duì)已有資產(chǎn)和新生資產(chǎn)的管理）人才。既有需要，自己又有能力購買，這才構(gòu)成企業(yè)的跨國(guó)并購需求。跨國(guó)并購的復(fù)雜性要求中國(guó)主并企業(yè)要做好充分的耐心的精神準(zhǔn)備和以資金為主體的物質(zhì)準(zhǔn)備。例如，中國(guó)鋁業(yè)迫于澳大利亞政府、力拓集團(tuán)股東和管理層的壓力，收購力拓集團(tuán)英國(guó)上市公司12%的股權(quán)失利，只獲得力拓集團(tuán)1.95億美元的分手費(fèi)。

（3）信息

孫子曰：“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也，未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎！”對(duì)國(guó)外目標(biāo)企業(yè)應(yīng)進(jìn)行認(rèn)真分析和調(diào)查，查看有無阻礙跨國(guó)并購的關(guān)鍵因素，如果有，則放棄，避免陷入目標(biāo)企業(yè)設(shè)置的并購圈套或陷入曠日持久的股權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)中。例如，產(chǎn)權(quán)歸屬明晰和股權(quán)結(jié)構(gòu)合理，盡可能是相關(guān)產(chǎn)業(yè)，市場(chǎng)容量大，產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景好，規(guī)模大小適合自己的并購能力，管理水平不是太差，銷售收入增加潛力大，現(xiàn)有的盈利能力強(qiáng)或潛力大，能迅速帶來現(xiàn)金流，擁有所需的核心資源，擁有所需的產(chǎn)品技術(shù)及品牌等無形資產(chǎn)，與自己的文化融合程度高，要“對(duì)眼”，符合所需的國(guó)別特征，符合國(guó)外有關(guān)法律等。并購雙方在對(duì)有關(guān)目標(biāo)企業(yè)的信息的掌握程度上存在嚴(yán)重的信息不對(duì)稱，主并企業(yè)通過盡職調(diào)查要盡量減少這種信息不對(duì)稱程度，否則將有可能使自己的并購決策出現(xiàn)重大失誤。國(guó)外對(duì)上市公司監(jiān)管較嚴(yán)，對(duì)上市公司不是因不可抗力導(dǎo)致的經(jīng)營(yíng)失誤等并不像我國(guó)的一些上市公司那樣，僅僅刊登一個(gè)致歉甚至無動(dòng)于衷就可以了事的。

（4）時(shí)機(jī)

特別要注意目標(biāo)企業(yè)處于產(chǎn)業(yè)的生命周期的哪一段時(shí)期。導(dǎo)入期時(shí)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)太大，成熟期和衰退期時(shí)發(fā)展?jié)摿Σ粔颍幱谠鲩L(zhǎng)期的目標(biāo)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小而增長(zhǎng)潛力大，應(yīng)是重點(diǎn)關(guān)注的選擇對(duì)象，我國(guó)的瀛海威公司曾為計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用沖鋒開路，克服巨大的市場(chǎng)阻力拓展市場(chǎng)空間，可等到整個(gè)市場(chǎng)發(fā)展壯大時(shí)，瀛海威卻沒有了后續(xù)資金，“出師未捷身先死。”如進(jìn)入太晚，市場(chǎng)上已形成諸侯割據(jù)（寡頭壟斷）的局面，此時(shí)進(jìn)入壁壘很高，難以進(jìn)入。要區(qū)別產(chǎn)業(yè)的生命周期和產(chǎn)業(yè)的周期性波動(dòng)，某一產(chǎn)業(yè)處于增長(zhǎng)期時(shí)仍可能存在若干個(gè)由“繁榮、衰退、蕭條、復(fù)蘇”階段構(gòu)成的螺旋式上升的周期性波動(dòng)，直線上升式極少。同樣，企業(yè)也有自己的波動(dòng)周期。因此選擇國(guó)外目標(biāo)企業(yè)時(shí)盡量不要在其處于繁榮時(shí)買“最高點(diǎn)”，而要在能分析出其潛力的前提下在其處于蕭條時(shí)進(jìn)行并購。我國(guó)的五礦集團(tuán)利用2008年底國(guó)外的金融危機(jī)，當(dāng)機(jī)立斷，加價(jià)出手，以13.68億美元（原收購價(jià)為12.06億美元）收購澳大利亞OZ礦業(yè)部分資產(chǎn)，五礦集團(tuán)吸取2005年收購加拿大諾蘭達(dá)礦業(yè)集團(tuán)失敗的教訓(xùn)，可謂“四年河?xùn)|、四年河西”。

（5）經(jīng)濟(jì)

應(yīng)綜合考慮并購的成本和收益問題，深入發(fā)掘目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值，目標(biāo)企業(yè)如有溢價(jià)也不能太高，把并購成本和風(fēng)險(xiǎn)限定在可控范圍內(nèi)。跨國(guó)并購是一種投資，也是一把雙刃劍，需要認(rèn)真考慮投資的風(fēng)險(xiǎn)、成本和收益問題，重點(diǎn)考察機(jī)會(huì)成本。只有在控制風(fēng)險(xiǎn)的前提下，收益大于成本時(shí)才是可行的。

（6）標(biāo)準(zhǔn)

應(yīng)綜合考慮跨國(guó)并購急迫性和合適的國(guó)外目標(biāo)企業(yè)存在的可能性，制定相應(yīng)的國(guó)外目標(biāo)企業(yè)選擇標(biāo)準(zhǔn)，該標(biāo)準(zhǔn)可分為理想的（上策）、滿意的（中策）和可接受的底價(jià)（下策）三種標(biāo)準(zhǔn)。若并購非常急迫，則應(yīng)先采用可接受的目標(biāo)企業(yè)選擇標(biāo)準(zhǔn)，以擴(kuò)大候選的目標(biāo)企業(yè)對(duì)象數(shù)目，提高并購的可能性和成功率。否則，則應(yīng)先采用理想的目標(biāo)企業(yè)選擇標(biāo)準(zhǔn)，耐心地等待最佳的并購機(jī)會(huì)的出現(xiàn)，像獵鷹一樣隨時(shí)準(zhǔn)備出擊。目標(biāo)企業(yè)選擇標(biāo)準(zhǔn)的高低直接決定主并企業(yè)搜尋國(guó)外目標(biāo)的努力程度，進(jìn)而影響到搜尋成本高低，搜尋成本高低及目標(biāo)企業(yè)供求狀況決定了找到相應(yīng)目標(biāo)企業(yè)可能性的大小。

對(duì)國(guó)外目標(biāo)企業(yè)的估價(jià)僅是對(duì)國(guó)外目標(biāo)企業(yè)定價(jià)的參考之一，與估價(jià)不同的定價(jià)則是一個(gè)并購雙方進(jìn)行討價(jià)還價(jià)的博弈問題。只有并購雙方主觀上認(rèn)為對(duì)己有利，并購才可能發(fā)生，并購雙方依其討價(jià)還價(jià)能力的大小來瓜分并購剩余。并購應(yīng)考慮的是機(jī)會(huì)成本而不是賬面成本。由于并購雙方信息存在嚴(yán)重的不對(duì)稱，定價(jià)結(jié)果完全可能與評(píng)估值大相徑庭。并購雙方的威脅程度（包括雙方實(shí)力、供求關(guān)系、資產(chǎn)專用化等；實(shí)力強(qiáng)者、稀缺者和資產(chǎn)專用化程度低者處于有利地位）直接決定雙方的談判地位，雙方的談判地位直接決定目標(biāo)企業(yè)的最后成交價(jià)格。中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購的動(dòng)機(jī)常常是多元化的，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值更具有發(fā)現(xiàn)力。除考慮國(guó)外目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)因素外，還要考慮一些非財(cái)務(wù)因素。

近年來，中聯(lián)重科成功并購世界混凝土機(jī)械行業(yè)排名第三的意大利企業(yè)而成為世界第一；南車時(shí)代并購意大利公司而成為亞洲最大的高功率半導(dǎo)體制造基地；控股上市公司華菱鋼鐵的華菱鋼鐵集團(tuán)并購澳大利亞第三大鐵礦石公司FMG17.34%的股權(quán)，使鐵礦石原料的供應(yīng)得到保證，在2009年的鐵礦石談判中，F(xiàn)MG率先與中國(guó)鋼鐵企業(yè)達(dá)成協(xié)議。湖南有色集團(tuán)積極掌控國(guó)外資源，收購澳大利亞上市公司堪帕斯資源公司（Compass Resources NL）4.73%的股權(quán)，成立獨(dú)資的湖南有色（澳大利亞）資源公司；通過積極尋求國(guó)外的資源開發(fā)與合作機(jī)會(huì)，2012年1月，三一重工收購德國(guó)機(jī)械巨頭普茨邁斯特，搶占了國(guó)際市場(chǎng)。

從上述分析可見，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購的主要目的是利用自身優(yōu)勢(shì)，獲取國(guó)外的重要戰(zhàn)略資源、原材料、核心技術(shù)，以擴(kuò)大自身規(guī)模，爭(zhēng)取在全球市場(chǎng)上擁有更多的話語權(quán)。

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