中央企業如何創建世界一流企業的若干思考

摘 要：“十一五”期間，央企的綜合實力和國內外競爭能力顯著增強。但是在科技創新、國際化經營、風險管控、人才隊伍建設等方面與世界頂尖企業仍存在差距。結合國務院國資委及其試點單位的前期研究成果，提出關于央企創建世界一流企業的幾點思考，以期為央企更好地明確工作目標、細化工作措施提供參考。

關鍵詞：央企改革；世界一流；對標

中圖分類號：F276.1 文獻標志碼：A 文章編號：1000—8772（2012）13—0102—03

“十一五”期間，中央企業（以下簡稱央企）的綜合實力和國內外競爭能力顯著增強，逐步成長為國內同行業排頭兵，在某些領域已接近或達到世界先進水平。但是，在科技創新、國際化經營、風險管控、人才隊伍建設等方面與世界頂尖企業仍存在差距。國務院國資委針對央企的共性問題和不足，把培育具有國際競爭力的世界一流企業，作為“十二五”央企改革發展的核心目標，進而提出了“四強四優”、“五大戰略”、“十三大特征”等基本要求和落實途徑。這就需要每一家央企在科學分析、準確定位的基礎上，適應經濟全球化發展，及時把握機遇，查漏補缺，進行本地化的分解和貫徹。本文結合國務院國資委及其試點單位的前期研究成果，提出關于央企創建世界一流企業的幾點思考，力求為央企更好地落實國務院國資委的新要求、新部署，明確工作目標，細化工作措施提供參考。

一、創建世界一流企業的意義

（一）創建世界一流企業是適應經濟全球化、增強我國國際競爭力的迫切需求。當今世界，國與國之間的競爭主要體現于經濟上的競爭，而經濟上的競爭主要表現在大企業之間的競爭。央企關系到國家安全和國民經濟健康發展，承擔著提高國家綜合實力，增強國家競爭力的歷史使命。

（二）創建世界一流企業是進一步發展壯大國有經濟、鞏固基本經濟制度的根本要求。央企作為國有經濟的重要組成部分，目前無論其所占比重，還是涉及的行業與領域，對于國民經濟的發展，都具有舉足輕重的作用。2010年，央企實現營業收入、利潤、所交稅費分別占全部國有企業的63.3%、67.5%和75.35%。因此，完善社會主義市場經濟體制，發揮國有經濟的主導作用，必須創建一批具有國際競爭力的世界一流企業。

（三）創建世界一流企業是躋身國際先進水平的現實需要。央企經過多年改革發展，國有資本布局結構調整取得了重要進展，企業活力、綜合實力和國內外競爭力顯著增強，許多企業根據自身實際提出打造世界一流企業的愿景目標，這些為創建世界一流企業奠定了重要基礎和有利條件。但從整體上看，央企與世界一流企業相比尚有一定的差距，主要表現在企業制度需要進一步完善、自主創新能力亟待提升、國際化經營能力和水平有待提高、全球知名品牌亟須建立等，因此，需要央企通過創建世界一流提升國際競爭力[1]。

二、創建世界一流企業的原則和方法

（一）創建世界一流企業的基本原則

創建世界一流企業要堅持四項基本原則：一是堅持求真務實。創建世界一流企業要以實際效果為基礎，重在工作質量，關鍵在于能力的提升。二是堅持開放透明。創建世界一流企業要勇于暴露矛盾，敢于面對問題；培育分享經驗，共享成果的氛圍。三是堅持傳承創新。創建世界一流企業要注重繼承企業優秀經驗和管理成果；同時，發揚創新精神，通過內生和外延兩種途徑尋求企業提升路徑。四是堅持循序漸進。創建世界一流企業要從自身的實際情況出發，分階段選擇適當目標，遵循從企業一流到國內一流，進而實現世界一流的上升路徑，循序漸進。同時注意鞏固工作成果，防止出現較大的波動和反復。

（二）創建世界一流企業的工作方法

創建世界一流企業首先要明確工作方法，尋找提升企業國際競爭力的突破口。一是以對標管理為創建世界一流企業的實施手段。央企從自身實際出發，按照內部一流、國內一流、世界一流的工作順序，分別以標桿企業為標準開展對標，找差距、定措施、補短板，趕超標桿企業，加快促進央企躋身世界一流企業。二是以能力建設作為創建世界一流企業的落地載體。通過對標改進，提高央企協同運營能力、資源配置能力、自主創新能力、風險管控能力、國際化經營能力等，提升央企國際競爭實力，確保在國際市場中立于不敗之地。三是以全員參與作為創建世界一流企業的實現路徑。樹立“爭創世界一流”的理念，動員系統內各級干部員工積極參與，培養主人翁意識，注重激發自下而上、自動自發的工作活力。

三、創建世界一流企業的指標體系

創建世界一流企業最重要的環節是建立一套指標體系，通過與同行業中世界優秀企業的指標進行對比，發現企業存在的問題，經過深入研究，剖析問題產生的原因并逐步改進，進而提升企業的核心競爭力。

（一）指標體系設計原則

一般而言，指標體系要體現可比性、獨立性、通用性、代表性，力爭較為全面地反映企業總體情況。

1.可比性原則。選擇目標企業和指標時，應與本企業具有可比性，或經過技術處理后大致在相似的環境下。

2.獨立性原則。各指標應相對獨立，減少指標間的耦合現象和重復現象。選擇指標時應盡量避免各指標間互相影響，降低指標間的相關性。描述一項特定的內容和對象，應盡量選擇最能反映該項內容或對象特點，又不受其他指標影響的單一指標。

3.通用性原則。選擇的指標應為業界所熟悉，是行業內通用的、常用的、易于獲取數據的指標，指標值的計算應遵循行業統一和通用的標準、方法和口徑，便于行業內各企業間的比對分析。

4.代表性原則。開展創建世界一流工作不宜設定過多的指標，應選擇最有代表性的指標[2]。

（二）指標體系的設計

通過對高績效企業領先實踐的研究，分析其取得成功的關鍵驅動因素和主要特征，發現世界一流企業不僅要實現優秀的經營效益，而且要積極打造和發揮卓越的核心能力并切實踐行社會責任。綜合起來，經營效益、核心能力、社會責任是創建世界一流企業的核心指標，具體見下表。

四、創建世界一流企業的實施路徑

（一）統一思想，營造創一流氛圍

1.加強領導。成立組織，明確職責，落實責任。按照“統一部署、總體規劃、分層管理、逐步實施”的思路，充分調動各層級、各業務條線的積極性。

2.動員發動。一是發出號召，提出倡議，明確重點工作任務。組織召開“創建世界一流企業”動員大會，統一思想，全面啟動創建世界一流企業活動；制定各單位創建世界一流企業實施方案，定目標、定任務、定方法、定責任人、定時間，確保工作落到實處。二是建立宣傳報道平臺。通過網站、報紙、電視、雜志、簡報等途徑，對創建世界一流企業工作進行廣泛宣傳，營造“全員參與，爭創一流”的文化氛圍。

3.開展專項活動。與成本控制、“創先爭優”等專項活動緊密結合，全面支撐創建世界一流企業工作。長期的壟斷經營使部分中央企業缺乏有效的激勵機制和約束機制，缺乏競爭活力和技術創新，缺乏追求成本最小化的外部壓力，使成本控制始終處于被動，以致現實的生產效率低于在現代科技水平下可能達到的生產效率。中央企業應從整個企業成本控制的高度出發，建立和完善機構設置和制度配套，確立以市場為導向的模擬市場獨立成本核算系統，實現生產領域和非生產領域的成本數據連接，制定整個企業管理流程各環節的成本控制指標。由此在成本控制管理中貫徹統一監控，分級實施，抓住重點，兼顧全局的方針，從而實現企業總體成本的有效控制。“發展是解決一切問題的總鑰匙。”央企要以創先爭優活動為載體，以建設學習型黨組織為契機，努力用創新的理念謀劃發展。圍繞堅持科學跨越發展、優化結構質量效益的主題主線，央企黨組織既要引領企業立足當前，抓好年度生產經營目標任務，又要著眼長遠，注重培育核心競爭能力，努力為企業實現又快又好發展奠定基礎。

（二）開展對標找出差距

1.搭建數據的收集與發布平臺。統一考慮對標數據獲取渠道建立工作，建立數據定期收集與發布機制，確保收集與發布的數據及時、準確。一是打通內部數據獲取渠道，建立定期數據上報、匯總、查詢機制，設計對標模板，逐步實現對標工作信息化。二是建立外部數據獲取渠道，積極與外部單位建立合作，結成對子；依托行業協會，發揮中介機構優勢，獲取行業相關數據。

2.開展對標工作。明確具體對標方法、甄選標桿企業，制定詳細的對標方案。按照“先內部，后外部”的對標思路，全面開展對標工作。一是內部對標。收集最近三年指標數據，進行數據分析，查找差距，形成各單位內部對標報告，評選出內部一流的車間（礦、廠），營造“內學先進”的氛圍。二是外部對標。外部對標分為爭創國內一流和爭創世界一流兩個層次進行。首先將評選出的內部一流的車間（礦、廠）同國內一流車間（礦、廠）進行對標，找出與國內一流企業的關鍵差距，評選出國內一流單位。再將企業整體及評選出來的一流車間（礦、廠）同世界一流企業進行對標，找出與世界一流企業的核心差距，形成“外創一流”的工作機制。

（三）發現“主要短板”，明確“關鍵任務”

1.提升能力。各單位分別總結出最核心的能力差距，以能力建設為落地載體，發現各型存在的差距和問題，抓住主要矛盾，提出“主要短板”與“關鍵任務”，制定切實可行的提升方案及下一年度工作計劃，并逐步消除與世界一流企業的差距，漸進式地提升競爭能力。

2.總結經驗。明確典型案例的申報、評選、獎勵機制，鼓勵各單位，積極總結先進經驗，逐步建立典型經驗庫，并通過經驗的推廣，形成合力，達到共同提升的目的。

3.跟蹤改進。不定期進行跟蹤改進，督促改進措施切實落地，防止反復，鞏固效果。

（四）健全機制，抓好考評引導

1.建立長效機制。健全對標一流、改進實施、過程監控、綜合考評的閉環提升機制，發揮監督激勵的引導作用。增設有關處室配備專職人員，分層級制定對標管理辦法，推動創建世界一流企業工作深入到生產經營的各個環節，實現創建世界一流企業工作的常態化、規范化、制度化。定期進行對標管理總結考核，力求工作實效。建立對標管理工作的長效機制，針對每一項對標指標科學合理地制定改進措施，對照對標指標的完成情況，進行一月一分析，一月一對比，及時查找存在的問題和差距，找出產生差距的根本原因，限期制定有針對性的措施，實現對標管理的動態實時控制，使對標管理工作穩步走上常態化、規范化、制度化軌道，在企業可持續發展中發揮積極作用，成為促進企業發展的工作主線。在具體措施上采取走出去、請進來的方式，利用多種載體廣泛深入發動全員，深入樹立全員參與對標管理的意識，逐步形成創建世界一流企業文化。

2.突出過程監控。定期對對標管理工作進行檢查；對對標過程中發現的重大問題不定期進行抽查，保證改進措施切實落地。找準要因，細化分工，嚴格責任落實。對標管理的關鍵在于找到落后的主要原因。在找到要因的基礎上，要研究分析應對的辦法和策略，將要研究的復雜問題，盡量分解為多個較為簡單的問題，逐一地分開解決。在查找差距和問題背后的原因時，不能僅僅從事物外部還要從內部出發去查找。企業要從經濟指標的變化追溯到生產經營指標的變化，圍繞企業生產經營情況和存在的問題進行分析，用數字說話，用事實證明。企業要根據實際情況，明確部門分工，落實職責，做到職責分工明確，工作目標具體量化。將對標管理全面滲透到各項工作和任務之中，形成長效的管理機制和模式。要明確責任主體，將指標盡可能分解細化。要嚴格績效考核，讓員工明確如何開展對標工作，怎樣提升個人能力。同時，要堅持全面對標、全員對標、全程對標的理念，將持續改進、不斷超越的要求融入各項常規管理工作中。

3.樹立正向激勵的考評導向。積極鼓勵組織開展創建世界一流企業活動，引導各級干部員工勇于暴露問題，營造共享經驗成果的氛圍，激勵基層單位積極總結典型經驗，逐步將追求一流的理念深入到每一個管理環節和企業文化中。堅持對標措施不細致不放過、對標措施實施不到位不放過、對標指標完不成不放過、原因分析不透徹不放過，真正實現“對標—分析—改進—提升”的良性循環，確保工作取得實效。突出抓好實施階段的各項工作，統籌兼顧，相互促進，實現各相關管理工作的有效結合。一是與班組建設相結合。切實把各項生產、安全等指標分解落到班組、個人，將班組對標管理開展情況、指標完成情況納入優秀班組考核，以班組對標工作的開展進而促進企業大指標的實現。二是與全面預算管理相結合。要以全面預算管理為基礎，細分各項對標指標，逐項分解落實到各責任主體，使對標管理工作結果顯性量化。三是加強與整體經營指標控制的結合。要加快對成本費用對標管理中暴露問題的整改，進一步完善成本費用對標考核體系，同時，加大成本費用對標指標完成情況與工資掛鉤比例，將成本費用對標完成情況與工作業績考核聯掛，確保效益目標的實現。

4.依托績效考評體系，發揮激勵作用。針對創建世界一流企業過程中發現的主要短板，設置考核指標，探索對標業績考評體系；針對組織領導、規劃計劃、實施效果、分析改進、總結交流等工作進行評價，結果納入績效考評體系。

總之，央企應以對標一流為實施手段，通過“內學先進，外創一流”的思路，逐步提升國際競爭能力，彌補管理短板，縮小硬件差距，借助國務院國資委大力培育世界一流企業的有利時機，趕超國外頂級企業，增強中國企業的影響力和話語權。

參考文獻：

[1] 國務院國資委.推進央企做強做優培育具有國際競爭力的世界一流企業總體工作思路的意見（征求意見稿）[Z].2011—09—30.

[2] 熊華文，周伏秋，劉靜茹.淺議能效對標指標體系的構建與應用[J].中華能源，2008，（11）：27—31.

[3] 藤本隆宏.能力構筑競爭[M].北京：中信出版社，2007.

（責任編輯：陳麗敏）