變革型領導：理論、結構與最新研究綜述

摘要：領導力一直是西方管理學研究的熱點，變革型領導（Transformational Leadership）更是近30年來領導學研究的焦點話題。迄今為止，學界對變革型領導的概念、主要內涵與結構已經有了較完整的認識，但對于變革型領導的作用機制以及對組織的實際影響，目前還在持續探索中。文章回顧了近幾年來國內外對變革型領導的主要研究文獻，梳理其中的脈絡，對往后的相關研究具有借鑒意義。

關鍵詞：變革型領導；領導力；魅力型領導；領導—部屬交換

一、 變革型領導理論綜述

變革型領導（Transformational Leadership）的概念最早是由唐頓（Downton）提出來的，他于1973年在《反叛領導》（Rebel Leadership）一書中首次提出，而將變革領導理論成為領導學的重要理論則是由Burns于1973年的經典著作《領導論》提出，他通過描述性地分析政治領導，認為領導可以分為交易型領導（Transactional Leadership）和變革型領導（Transformational Leadership）兩種。在Burns看來，以往的大多數領導理論模式大多數屬于交易型，領導者和追隨者是一種交易的關系，領導者透過滿足追隨者的利益要求來實現價值觀等的交換。與此不同的是，變革型領導強調的是領導者和追隨者之間的相互影響、相互作用過程。

Burns指出，在這個過程中，人與人之間能相互融合，兩者之間能夠建立一種聯系來提高領導者和追隨者的熱情、價值信念和道德意識。變革型領導隊成員往往信任、尊重，通過改變追隨者意愿與行為，來盡可能地提升其技能，開發其潛能。

Burns只是提出了變革型領導的概念，但并沒有給出明確的定義，1980年，Bass給出了變革型領導的定義：“變革型領導通過讓員工意識到所承擔任務地重要意義，激發下屬的高層次需要，建立互相信任的氛圍，促使下屬為了組織的利益犧牲自己的利益，并達到超過原定期望的結果”。Bass進一步指出了變革型領導的具體特征，認為變革型領導者有著在危機來臨時能保持冷靜和幽默感、在關鍵抉擇時刻能夠保持耐心、負責等品質。

另外一方面，House在1976年也出版了與變革型領導理論相近的著作，提出了“魅力型領導”的概念。House認為，魅力型領導對于其追隨者往往有特殊的魅力，并產生特定的效果。1977年，House用了以下的四個短語來概括魅力型領導：支配性的、強烈感染的、充滿自信的和具有強烈的個人道德觀感。魅力型領導理論指出了領導者與追隨者之間聯系的可行性，因為它將下屬的自我意識與集體認同緊緊結合在了一起。

到了20世界80年代中期，Bass在Burns和House的研究基礎上，提出了一個更加具體、新穎和精確的變革型領導模式。Bass認為，應該更注重員工的需求，而不僅是領導者的要求，變革型領導即使在困境中也同樣適用，而交易型領導和變革型領導并不是相互排斥的，而是連續過程中的不同點，對于House的研究，Bass也同樣提出了不同的看法，他指出魅力是領導者必要的，但不是充分的，應該更加注重魅力的來源。

20世紀80年代以來，有關變革型領導的研究漸漸成為現代領導理論研究之風潮，而中國的學者馮秋婷在《西方領導理論研究》將其定義為“變革型領導是改變和變革個體的過程。它關心的是價值觀、社會準則、規范和長期目標等問題，它包括評價追隨者的動機、滿足他們的需求、視他們為完整的人”。

戚振江、張小林將變革型領導的主要特征概括為：

（1）超越了交換的誘因， 通過對員工的開發、智力激勵、鼓勵員工為群體的目標、任務以及發展前景超越自我的利益，實現預期的績效目標集中關注較為長期的目標；

（2）強調以發展的眼光，鼓勵員工發揮創新能力，并改變和調整整個組織系統，為實現預期目標創造良好的氛圍；

（3）引導員工不僅為了他人的發展，也為了自身的發展承擔更多的責任。變革型領導行為拓寬了領導行為的研究范圍。

總的來說，變革型領導理論對領導在組織中的作用做了廣泛、深入和具體的探究，細致到個體層面，并涉及到整個組織的文化理念，在集體中，領導者起著中流砥柱的作用，但是他與員工之間的關系又是互動的。在領導有效性方面，領導者針對團隊發展提出的愿景，能激發下屬的熱情，引領組織走向成功。自20世紀70年代以來，它已經成為領導力學一個不可或缺的組成部分，并且已經證實可以帶來更高的員工滿意度和工作績效。

它的不足在于，變革型領導概念并不是很清晰，在四因素的劃分上，存在著內容的交叉重疊。而且，變革型領導理論更側重于個人層面的品質而不是可以系統學習的指導性行動。另一方面，變革型領導理論主要來源于西方大型企業領導層，對于不同政治文化、不同工作環境是否適用還有待考證。

二、 變革型領導結構綜述

根據Burns的理論，變革型領導的應該由由個人魅力、智力激勵以及個人化考慮三個因素構成。

Bass根據南非的問卷調查分析，得出變革型領導主要包括三個維度，由魅力—感召領導（Charismatic-inspirational leadership）、智能激發（Intellectual stimulation）和個性化關懷（Individualized Consideration）三方面構成。

當時Bass在做南非調查時建立了評價工具——Multifactors Leadership Questionaire（MLQ）作為一種根據變革型領導理論測量領導模式的問卷測量工具，目前它已經成為最廣泛的問卷形式。最初，Bass在應用MLQ的時候，調查的是102名高級軍官，研究結果發現變革型領導是一個三維的結構。后來，Bass又增加了74個樣本調查，并對其進行探索性分析，也同樣得到魅力—感召領導（Charismaticinspirational leadership）、智能激發（Intellectual sti-mulation）和個性化關懷（Individualized Consideration）三個維度。

對于變革型領導的結構，除了Bass等人的研究外，其他學者也從各個角度得出了相似的結論。Hater利用MLQ對362名被試者進行調查、Bycio運用MLQ和Li srel進行的驗證性分析均證實了三維結構的正確性。1990年，Podsakoff等人總結了以往的研究，提出了變革型領導應該包括六個維度，即促進合作、個性化關懷、榜樣示范、表達愿景、提出高期望和智能激發。

然后，而Bass和Avolio在1994年進一步指出了變革型領導的四個維度，它們是：

（1）理想影響力。理想影響力能夠使下屬對領導者產生信任、崇拜等感覺，往往指的是領導者勇于承擔風險、為追隨者考慮其切身利益等行為。

（2）鼓勵性激勵。領導者明確闡述未來目標，使其受組織大目標約束，透過樂觀喚起團隊激情等。

（3）智力激勵。領導者啟發員工新思路，鼓勵他們從新的角度和途徑解決問題。

（4）個人化考慮。顧名思義，指的是領導者仔細傾聽并關注下屬們的需求及利益。

在我國，2005年李超平和時勘采用歸納法研究249名管理人員探析變革型領導的結構維度，并對所得的量表進行了大樣本的驗證，結果表明，變革型領導是一個四維結構，包括愿景激勵、領導魅力、德行垂范和個性化關懷。盡管獲得了一定的數據支持，但是研究的結果并不是很標準。

研究結果表明，領導魅力與愿景激勵的內涵與Bass的基本內涵一致，但李超平等所指的個性化關懷與Bass 的個性化關懷相比內涵更廣，Bass的個性化關懷主要強調對員工的工作和個人發展的關注，她不僅強調對員工的工作和個人發展的關注，而且還強調對其家庭和生活的關注。并且，在他們看來，變革型領導在中國還包括一個獨特的維度：德行垂范，即領導者以美好的道德品質來垂范，影響下屬為組織目標而奮斗。

從變革型領導結構的論述中，我們可以看出，變革型領導是一種動態性的結構，具有多維性，而在不同的政治生態環境和工作背景下，它的維度具有權變性。

三、 變革型領導最新研究綜述

可以看到，在早期的研究中，學者關注的大部分是從個體層面來分析兩者之間的關系及其產生的效果是否有用，很少有研究專注于其作用發生的層面，對于變革型領導的作用機制、在組織方面的影響并沒有很好的說明。

后來的學者開始探討變革型領導的作用機制。現在越來越多的學者關注點從個人層面轉移到個體和團體層面，分析變革型領導與領導有效性之間的聯系，并嘗試明確每一具體維度究竟是于個體層面、團體層面起作用，還是同時在兩個層面發生作用。

Yammarin和Dubinsky指出，領導是一個包含個體、對偶 群體以及集體的多層次現象，若忽略其中的任何一個層次將對領導概念造成誤解。更多的學者意識到，必須將研究假設中的分析乘此與獲得數據的層次保持一致。

后來的學者開始探討變革型領導的作用機制。Podsakff等人考量變革型領導和員工對其信任之間的關系，Pillal等采用了結構方程技術討論了變革型領導與程序公平、結果公平、組織承諾等的結構關系。但是，他們的研究往往并沒有系統說明變革型領導的作用機制。

變革型領導理論自20世紀70年代誕生以來，擴展了領導學研究的領域，加深了人們對領導過程的理解。之前，國內外對于變革型領導與其結果變量的關系研究較多，但通過中介變量來研究變革型領導對其結果變量的作用過程則較少。近年來關于中介變量的研究也漸漸成為熱點。

國內外學者比較一致的看法是，心理授權在變革型領導行為及其有效性方面起著中介行的作用，心理授權中又以工作意義和自我效能兩個維度起著主要的作用。另外，信任和組織公平在變革型領導和下屬工作績效中也有重要作用，領導成員交換關系和工作特征也是不可忽視的中介變量，在未來，基于目標設置的變革型領導作用機制構思也將為變革型領導理論打開新局面。

2004年，Avolio等采用HLM（Hierarchical Linear Modeling）這種多層線性模型在新加坡選擇了一家公立醫院的520名護士進行研究，以調查心理授權在變革型領導與組織承諾之間關系的中介作用，結果發現心理授權在兩者之間的確起著中介作用。

在Avolio等的研究基礎上，Spreitzer等進一步研究表明，心理授權的不同維度對員工工作的滿意度、有效性與壓力方面也產生不完全一致的影響。

李超平、田寶和時勘利用結構方程模型將變革型領導和心理授權各自分成四個維度，對14家企業進行了交叉驗證分析，研究發現，心理授權在變革型領導與下屬工作態度之間產生中介作用，但在心理授權中只有工作意義和自我效能產生中介影響，而且，在變革型領導之中只有愿景激勵和德行垂范兩者是通過中介心理授權來對員工工作態度產生作用。

而吳志明和武欣進一步用同樣的模型分析了高科技組織中的282位員工，調查顯示，心理授權中的工作意義和自我效能在變革型領導和組織公民行為間產生中介作用。對于不同的類型的變革型領導，如關系導向和任務導向的變革型領導對心理授權和組織公民行為的各個維度產生的影響是各有不同的。

2009年，吳敏、劉主軍和吳繼紅通過中國民營企業502位企業家、最高管理者及其下屬作為樣本，對心理授權在變革型領導與組織公民行為和工作績效關系中的中介作用進行了分析，首次在中國政治文化背景下驗證了心理授權的重要中介作用。但只是在民營企業方面選擇樣本，其樣本的具有局限性，它的適用性也有待考察。

信任與組織公平也是變革型領導理論在變革型領導和下屬工作績效中的重要中介。此方面的研究以Podsakoff、Pillai、Schriesheim和Williams的研究為代表。

2009年，耿昕、石金濤和張文勤提出，團隊創新氣氛在變革型領導風格和成員的組織公民行為之間起到中介作用，并把變革型領導、組織公民行為作為個體層面的變量，進而形成一個跨層次的研究模型，認為團隊創新氣氛起著重要的中介作用，但還是一種初步的探索。

孟睿智采用結構方程模型探討了由于組織變革所引發的變革型領導與員工工作不安全感之間的內在機制，拓寬了組織變革常態對變革型領導理論的研究視角。

2012年，劉朝和夏妮在《變革型領導與工作滿意度相關關系的中介變量研究》一文中提出，變革型領導風格顯著影響員工工作滿意度，但它們之間并不是時時都為必然和直接的聯系，中介變量如效能感、心理授權、信任和工作特征都能對產生重要影響。具體來說，變革型領導通過發展組織成員的認同并創造出共同的愿景，以此將個人成就與企業目標相結合，個性化關懷組織員工，展現領導魅力，從而對員工的心理或者態度起到積極的影響，從而提高員工的工作滿意度。

在當前的研究中，領導成員交換關系和工作特征也是不可忽視的中介變量。Gerstner與Day在1997年首次提出了要進行“領導—成員”交換之間的概念和實證關系研究。2005年，王輝等進一步拓展了Gerstner與Day的理論研究，認為變革型領導與員工工作績效和組織公民行為之間的關系是通過“領導—成員”間的交換傳遞的，他們通過調查證實與檢驗了其中介作用。

2010年，解志韜等采用“領導—下屬”配比研究的方法，重點研究了分配公平、程序公平、人際公平與信息公平在變革型領導對員工組織公民行為影響的作用機制中的中介作用，結果進一步證實了程序公平的中介作用，創新性地發現在中國政治文化背景下分配公平也起到了中介變量的作用，其產生的影響甚至還要強于程序公平。

2012年，王震、孫健敏、趙一君在《中國組織情境下的領導有效性：對變革型領導、領導—部屬交換和破壞型領導的元分析》一文中，以91項實證研究為樣本對象，綜合使用元分析等技術，調查分析了中國組織情境下領導方式的有效性問題，發現：

（1）變革型領導和領導—部屬交換與員工積極性態度和行為正相關，破壞型領導與員工積極性態度和行為負相關。

（2）三種領導方式的有效性有所不同：在對下屬態度的影響上，領導—部屬交換作用最強，變革型領導次之，破壞型領導最弱；在對下屬行為的影響上，破壞型領導作用最強，領導—部屬交換次之，變革型領導最弱。

（3）關系導向領導方式在行為導向領導方式與下屬反應關系中起部分中介作用，即除了直接影響，變革型和破壞型領導還通過提高和降低領導—部屬交換質量影響下屬態度和行為。

如今，關于變革型領導通過中介變量對員工態度及行為的構想已經深入人心。

總而言之，變革型領導這一理論經過逾30年的研究，目前學術界對它的定義、基本內涵以及概念結構等，已經有了較為清楚的認識；而大量的實證研究結果，也表明變革型領導確實對員工行為和組織績效有著積極的影響。然而對于變革型領導的具體作用機制，目前學界尚不是十分清楚，這也導致了在具體的領導力發展實踐中，較難按部就班地引入變革型領導因素。

因此，近年對變革型領導的研究重點已經轉向了對其作用機制中相關中介變量、調節變量的研究。心里授權、團隊創新氣氛、信任、領導—部屬交換等變量的中介作用均已得到不同程度的證實。變革型領導作為一個富有創造性、內涵復雜的領導學概念，無論在學術界還是實務界均受到極大的關注，相信通過國內外學者的不懈努力，變革型領導的實際作用機制將會逐漸呈現在我們眼前。

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基金項目：廣東省哲學社會科學十二五規劃項目“傳媒集團組織文化與組織績效之研究”（項目號：GD11YXW01）資助。

作者簡介：陳致中，清華大學管理學博士，暨南大學新聞與傳播學院副教授；許俊仟，暨南大學新聞與傳播學院。

收稿日期：2012-07-22。