獨立學院組織扁平化的思考

【摘 要】組織通過一定的結構形式固定管理流程和資源分配，組織結構決定組織的功能，只有組織的結構合理并保持一定程度的動態性，才能適應環境的變化。作為我國特有的高等教育機構，獨立學院面臨著復雜的組織環境，應遵循科學的組織結構設計原則，根據環境的特點和變化，設計出合理、高效的組織結構，為獨立學院的健康發展提供強有力的組織保障。本文從分析武漢科技大學城市學院的組織結構入手，探討了對其組織結構設計優化的方法。

【關鍵詞】獨立學院 組織結構 改革 思考

組織結構是高等學校存在、發展的依托，組織結構的形式，對高校功能的實現顯得非常重要。組織的生存和發展依賴于其所處的環境，當環境發生變化時，組織就必須進行變革。新時代大學的使命、職能、規模等正發生巨大變化，高校組織結構創新便成為必然。

而獨立學院又不同于傳統的公辦高校，根據2008年2月22日時任教育部部長周濟簽發的《獨立學院設置與管理辦法》（中華人民共和國教育部令第26號），其第二條規定：本辦法所稱獨立學院，是指實施本科以上學歷教育的普通高等學校與國家機構以外的社會組織或者個人合作，利用非國家財政性經費舉辦的實施本科學歷教育的高等學校。其第二十五條規定：獨立學院設立理事會或者董事會，作為獨立學院的決策機構。理事會或者董事會由參與舉辦獨立學院的普通高等學校代表、社會組織或者個人代表、獨立學院院長、教職工代表等人員組成。理事會或者董事會中，普通高等學校的代表不得少于2/5。理事會或者董事會由5人以上組成，設理事長或者董事長1人。理事長、理事或者董事長、董事名單報審批機關備案。

法人治理結構是與多元化產權結構相適應的結構組織形式，而獨立學院是高校投資多元化的產物，構建并不斷完善法人治理結構是獨立學院生存與可持續發展的重要問題。在企業中，公司法人治理結構是指由股東大會、董事會、經理班子及監事會組成的管理公司的組織結構，這種法人治理結構在獨立學院應有獨特的表現形式。

高校組織結構在橫向關系上主要由兩個部分組成：一是學科結構，二是管理結構。學科結構是指學校內部的系科設置和專業設置情況，是高校的核心結構。管理結構是指高校設置的各個行政管理部門、黨團和工會機構及其相互關系。它們屬于輔助和協調機構，其職能是調動社會和學校的各種資源，為學術活動的進行提供必要的專業服務。

要研究如何優化獨立學院組織管理的問題 ，就需要先分析一下其組織結構設計存在的問題。

1 獨立學院組織結構變化的原因

我國獨立學院產生于1999年，一般由名牌大學和民營企業投資合辦，在國家普及高等教育的浪潮中得以迅速發展。2008年，教育部下發《獨立學院設置與管理辦法》，提出將于2013年完成獨立學院的改革，并指出了獨立學院繼續作為獨立學院存在、轉民辦高校、撤銷或合并的3條“出路”。2011年4月，全國共有12所獨立學院獲教育部批準后與所屬公立院校脫離，轉制成為民辦高校。隨著形勢的變化，獨立學院組織結構及管理發生改變的主要原因有以下幾個方面：

1.1 外部環境發生了巨變

2010年2月初，湖北省教育廳發出通知，要求各獨立學院編報“過渡期”，各項工作進度安排并上報。歷經10年的發展，被喻為高等教育“新長城”的獨立學院，如今面臨新的發展路徑選擇。在2000年至2003年期間，獨立學院被籠統地稱為“二級學院”，辦學初期，多數獨立學院不僅師資、教學完全依賴母體高校，至于組織結構及管理也是全部“克隆”母體高校。外部環境的發展變化必然會對組織結構的設計產生重要的影響。

1.2 獨立學院發展戰略的變化

中央關于國民經濟和社會發展的“十二五”規劃明確提出“加快教育改革發展，發揮人才資源優勢，為加快轉變經濟發展方式、實現全面建設小康社會奮斗目標奠定堅實科技和人力資源基礎”。這也給獨立學院提出了對人才培養和科技創新的要求，這也是我國經濟發展的切實需要。隨著湖北省乃至全國經濟的發展，應用型、技能型人才緊缺的矛盾將進一步凸顯，高校之間的競爭越來越激烈，而獨立學院在未來兩年將逐漸脫離母體學校，成為真正意義上的“獨立學院”。失去了母體高校的光環照應，在越來越激烈的高校辦學競爭中，必將面臨著優勝劣汰的嚴酷考驗。因此，尋找自身的發展特色，凸顯自身的辦學優勢是生存下來的唯一出路，獨立學院也從原來粗放式發展向內涵式發展戰略轉變。

外部環境的壓力，獨立學院戰略重點的改變，會引起組織的工作重點轉變，導致各部門與職務在組織中重要程度的改變，因此要求對各管理職務以及部門之間的關系作相應的調整。

1.3 學校規模與其所處的發展階段的影響

組織的規模往往與其發展階段相互聯系，伴隨著組織活動的內容會日趨復雜，人數會逐漸增多，活動的規模會越來越大，其組織結構也需隨之調整，以適應變化了的情況。獨立學院是近10多年來我國高等教育辦學體制改革創新的重要成果，主要經過了三個發展階段：第一階段，借助母體高校辦學的“依附”期（1999—2002）。1999年，以浙江大學與杭州市人民政府聯合創辦浙江大學城市學院為標志。在創辦初期，這類機構統稱為“二級學院”，對申辦高校的“依附性”是其基本特征；第二階段，增強辦學自主性的“獨立”期（2003—2008）。2003年，以教育部發布《關于規范并加強普通高校以新的機制和模式試辦獨立學院管理的若干意見》為標志，我國獨立學院開始在國家政策的支持下向自主辦學機構過渡；第三階段，向民辦普通高校“轉設”的過渡期（2008—）。根據教育部部署，將現有部分獨立學院“轉設”為民辦普通高校，將有一個五年的過渡期。在此期間，獨立學院將面臨以獨立學院的形式繼續辦學、“回歸”申辦普通高校等五種選擇。

這十年，全國獨立學院規模達300余所，就讀本科生數量占全國近1/5。全國主要教育大省其獨立本科院校的招生人數，已經占到全省本科招生總人數的1/3。不少二級本科院校都是萬人大院。但由于近年來生源的縮小，獨立本科院校也面臨著壓縮規模的困境。師資和辦學規模已經如撐大的鳥籠，再要下調縮小規模很難，這意味著辦學成本降不下來，這也是今后獨立本科院校生存發展亟需解決的一個瓶頸問題。所以，組織結構優化成為必然。

1.4 獨立學院的人員和組織文化的影響

一般來說，員工文化越高、能力越強，越需要分權。而許多獨立學院的知識員工都屬于高學歷群體。從2010年開始，許多獨立學院招聘要求普遍較高，就武漢市的情況而言，獨立學院學歷門檻也由過去的碩士提高至博士。招聘方不光要求應聘者是博士學歷，還對授課教師（不含實驗教師）的本科階段學歷作出要求：必須是“211工程”大學畢業。這樣對知識員工的管理更應該人本化，企業文化的實質就是人本管理，在人本管理中，培養和塑造高素質的人是企業文化建設的重要環節，只有培養出有崇高理想和堅定信念的人，才能使企業的目標轉化為職工的自覺行動，實現員工個人目標與組織目標的高度一致。人本管理把員工看作組織的主人、管理的主人，用各種激勵機制，把員工的積極性、智慧和創造力科學地調動起來，充分地發揮出來。人本管理的文化力有利于創造團結和諧、干事業的人際關系，增強學校與員工之間的親和力，促進合作，有效地消除組織內部各種矛盾和內耗，形成目標同向、事業同干的堅強合力，共同創造出充滿活力與生機的獨立學院組織文化。

2 獨立學院原有組織結構的弊端

獨立學院原來復制的母體高校內部組織結構已不太適應形勢的深入發展，迫切需要加快改革步伐，下移管理重心，激發基層組織的學術活力，提高教學質量，為保障學術自由、實現“教授治學”奠定堅實的組織基礎。

2.1 武漢科技大學城市學院原有的組織結構

以武漢科技大學城市學院為例，其原有組織結構是直線-職能制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。目前，我們絕大多數企業組織都采用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。但這種組織結構使行政權力貫穿整個管理鏈并占據主導地位，學校機構龐大，管理層次多，等級明確，職能部門和各系、教研室各自為政。這種封閉管理，在信息社會已顯得落后而不適應。

圖1：武漢科技大學城市學院原有組織結構

2.2 武漢科技大學城市學院原有的組織結構存在的問題

2.2.1 戰略與組織脫節

在2011年學校就提出了近幾年的發展戰略，以此為工作的指導思想是：認真貫徹落實《國家中長期教育改革和發展規劃綱要》精神，深入學習和實踐科學發展觀，以提高人才培養質量為根本目的，以提升綜合辦學實力彰顯辦學特色為核心任務，以改革為動力，全面推進內涵建設，實施三項工程——教學質量提高工程；教師隊伍建設工程； “三風”（工作作風、教風、學風）建設工程。而原有的組織結構不能支持戰略的發展，組織復雜與組織功能缺位并存，如各學部的系或教研室管理層次缺失，使得教學管理及運營問題多多。

2.2.2 組織不精干高效、缺乏統一協調

原有結構中還存在管理層級過多的情況，無形中增加了管理的垂直層級。如果一件工作要向上匯報的話要經過層層領導上報，難免會效率低下。組織結構垂直型的管理模式，導致在日常工作中產生多頭領導，越級指揮，造成部門內的工作被動。其后果：一是在具體工作中讓下屬無所適從；二是使下屬逐步喪失自我決策和團隊協調的能力和愿望，從而使得所有問題上交到最高管理層來協調解決，增加了管理成本。另外，部門之間的協調也不好。

2.2.3 部門核心業務流程不明確，工作忙亂

國際通用型流程架構基本按照服務對象，劃分為核心流程、支持流程、管理流程三大類。其中，核心流程服務于客戶與市場，強調以業務為核心，并與業務緊密結合；支持流程服務于內部各部門，強調為核心業務提供支持和保障；管理流程服務于權益相關者，體現對核心業務流程、支持流程的整體協調與要求。流程的構成要素包括客戶、輸入輸出結果、名稱三部分組成。客戶主要是指流程的具體服務對象或服務主體，輸入輸出結果反映了客戶對該流程的具體要求以及滿足這些要求所反映的結果，名稱則是對流程具體內容的標識。在認定了流程服務主體后，則可以進一步明確該服務主體的具體要求，從而通過業務流程的運行與控制，達到符合該要求的結果，實現業務流程端到端的流轉和價值增值。學校各部門較少做過基于流程的工作分析，從而導致核心業務流程不明確，工作忙亂。

2.2.4 過分集權，中層管理者的主觀能動性難以發揮

原有的組織結構是一種高度集權的結構，學校上下，事無巨細都要經院長一人審批。這種結構有時候有利于快速解決問題，但有時容易造成決策緩慢。甚至日常決策可能久拖不決，于是工作效率也逐步下降，進而，整個管理系統運行不暢。其更重要的危害是，廣大中層管理者認為大事小事都于己無關，只要請示院長定奪就行了，主觀能動性難以發揮，創造力被埋沒，學院發展缺乏活力。

2.2.5 內部控制體系不完善，監督檢查職能不完整

以武漢科技大學城市學院的二級學部為例，學校教務及其督導部門對教學過程的監控不可謂不嚴格，多次數的聽課、查課、學生調查反饋等。但教學事故及差錯還是屢禁不止，究其原因，是學部層次存在疏漏。作為教學管理和控制的重點環節，由于系或教研室環節的缺失，光靠學部領導及管理人員的監控遠遠不夠。

3 獨立學院組織結構扁平化后存在的問題

所以，基于上述原因，武漢科技大學城市學院的組織結構必須進行扁平化設計。“扁平化”是指對管理層級的壓縮。當組織規模擴大時，原來的有效辦法是增加管理層次，而現在的有效辦法是增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。扁平化可以加快信息傳遞速度，使決策更有效率，同時由于人員減少，使企業成本更低。目前，世界上許多企業公司都大刀闊斧地壓縮管理層級，擴大管理幅度，實施管理結構的扁平化。

3.1 武漢科技大學城市學院分權后的結構

扁平型結構的優勢就是減少和縮短了決策和行動之間的層次，加快了對市場動態的反應。武漢科技大學城市學院從2012年開始嘗試向二級學部放權，改變原來集權化的做法。這有點類似于企業的事業部制，事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品制造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，并通過利潤等指標對事業部進行控制。改革后，所有學部實行單獨核算成為了“事業部”。如下圖2所示：

圖2：武漢科技大學城市學院現有組織結構

3.2 武漢科技大學城市學院現有的組織結構存在的問題

事業部制組織結構，有四大主要特點：按組織的產出將業務活動組合起來，成立專業化的生產經營管理部門，即事業部。如學部就是按專業（產品）設置的事業部；在縱向關系上，按照“集中政策，分散經營”的原則，處理組織高層領導與事業部之間的關系；在橫向關系方面，各事業部均為利潤中心，實行獨立核算；組織高層和事業部內部，仍然按照職能制結構進行組織設計。

事業部制組織結構的優點是組織行政首腦可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題；事業部實行獨立核算，更能發揮經營管理的積極性，更利于組織專業化生產；各事業部之間比較和競爭有利于組織的發展。但實施這種設計也存在一些問題：

3.2.1 學院與學部的職能機構重疊，管理成本增加

武漢科技大學城市學院現有的組織結構下，原有單薄的學部層次的行政管理和教學管理職能被加強，人員也增多，管理成本隨之增加。以其經濟與管理學部為例，現有行政與教學人員61人，相比原來的組織結構，現有管理層次和人員都增多了。如下圖3和圖4所示。

3.2.2 各學部只考慮自身的利益，影響學部之間的協作

由于學院給學部劃撥的課酬指標基數一定（蛋糕就這么大），各個學部如果學生越多，人數越少，培養計劃安排的課程種數不多的話，則其相應人均收益基數就會提高。如此一來各學部就會眼睛向內實行“劃地自保”“肥水不流外人田”，業務聯系與溝通往往也被經濟關系所替代。而大學教育又是一種素質教育，不能等同于職業教育，在獨立學院層次學生還有多樣化的課程和教育需求，這種“塊塊”模式就不能很好地滿足其需求。

圖3：武漢科技大學城市學院經濟與管理學部原有組織結構

圖4：武漢科技大學城市學院經濟與管理學部現有組織結構

4 武漢科技大學城市學院組織結構再優化的措施

在獨立學院的組織結構中，應大膽實行校、學部、系分權，明確各自責任。學校的決策側重于學校的大政方針、發展方向與規劃、學位的授予、經費的籌措等方面；學部、系是學術管理的重心，是教學和科研的基地。學部的自主權應相應增強，真正做到像英美大學的學院那樣，在教學、科研、學生管理、教師管理、財產與財務管理等方面獨立學院的學部有自己的決定權；大學的系是教學科研最基層的單位，通過優化結構和機制使他們對自己所從事的工作具有廣泛的自主權和控制權。通過一定的程序和制度的保障，讓學部和教師有積極性共同擔負起行政和學術事務的職責，這才是最好的結果。

4.1 變革管理方式，實現自我控制

管理者習慣于關注工作現場，一般采用的程序是：確定目標或問題→檢查發現問題或分析原因→匯報→管理者親自推動。用這樣的方式來進行控制，使很多問題都需要等待管理者的親自重視和推動，不但需要很長的時間周期，而且效果也不理想，極大地限制了員工的積極主動性。對于高素質高學歷的學校員工來說，只需要管理者把握發展方向，而將決策的責、權、利按照流程分解并下移到各個環節中去，讓員工自我控制即可。

4.2 實現流程再造設計“拉動型”組織結構

管理學認為結構決定功能，每一種組織結構都會呈現出其固有的特點，獨立學院處于現在市場競爭日益激烈的階段，組織必須不斷提高效率并全面滿足顧客（學生）的需要，建立以顧客（學生）為導向的“拉動型”組織結構。在學部層次建立此種組織結構可按照如下方式展開，如圖5：

圖5：以顧客（學生）為導向的“拉動型”組織結構設計流程

獨立學院組織結構在縱向管理層次上可以分成五個部分：戰略決策系統、職能管理系統、基層運行系統、制度監督系統、支持保障系統。經優化后的學院組織結構采用事業部制，結構如下圖6所示。

總之，通過重構，形成規范高效、反應迅捷、協調有力的管理組織結構。通過下移管理重心，激發基層組織的積極性，提高教學質量，為建立良好的組織架構，實現學校教學質量、學科建設和辦學效率的提升打下基礎，進而促進學校、教師及學生的共同發展。

【參考文獻】

[1]胡四能.民辦高校法人治理結構研究 [J].高等工程教育研究，2006.

[2]董圣足.民辦高校法人治理結構構建與思考——基于上海建橋學院的個案分析[J].發展教育研究，2006.

[3]岳玲. 直線職能制組織結構的失效機制探討. 企業管理，2010.