別讓成本“自行分配”

管理大師彼得?杜拉克在《成果管理》一書中說，“作為收入的資金與作為成本的資金很少屬于同一個現(xiàn)金流……除非管理層堅持不懈地做工作，引導(dǎo)企業(yè)將付出的努力轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)造收入的活動。否則，成本往往會自行分配，不由自主地流向什么也創(chuàng)造不出來的活動，分配給完全碌碌無為的活動”。

管理者內(nèi)心最擔(dān)憂的其實也就在這里：收進(jìn)來的錢（銷售收入）和付出去的錢（投入資本）不是同一筆錢。也就是說，投出去的錢肯定來自于收入的錢，但是投出去的每一塊錢未必都能帶來收入，這就叫投入不能有效地帶來產(chǎn)出，因為有些錢自己中途就無影無蹤了，就像塔里木河的水流淌在沙漠里，能夠灌溉森林草原創(chuàng)造綠洲的部分，可能只有1/10甚至更少。

可這么多的企業(yè)不都活著嗎？在“二八原則”被提出之前，杜拉克就直觀地提出：企業(yè)10%的經(jīng)營活動創(chuàng)造了90%的成果，另外90%的活動僅僅創(chuàng)造了10%的成果。從財務(wù)角度講，即10%的成本是有效的，另外90%完全變成了浪費（我們可以把這里說的成本理解為“直接材料費用之外的所有費用”）。

無可爭辯，自有企業(yè)以來，縱然壯志滿懷，也只敢慎重地說“做百年老店”。所以無論曾經(jīng)多么輝煌，企業(yè)如果沒有在經(jīng)營、管理兩方面重視成本流向，就很有可能步入危險境地。所謂經(jīng)營的方面，就是通常所說的“選擇與集中”，是在公司所有業(yè)務(wù)中如何將最優(yōu)秀的資源集中在最大的機(jī)會上，如：用在能帶來明天收入的新產(chǎn)品上，而不是依然惠顧那些曾經(jīng)成功而如今日見頹勢的昨日黃花上。

在此，我們不從經(jīng)營的層次探討這個話題，而是從管理的角度探討一下目前中國企業(yè)在內(nèi)部管理流程中存在的問題，以及可以嘗試改變的方法。

“隨機(jī)性”下的大量耗費

例如，在營銷業(yè)務(wù)和研發(fā)業(yè)務(wù)中都普遍存在著白白花費公司費用卻無法帶來收入流的現(xiàn)象，事實只會比我們想象的更嚴(yán)重。

就說營銷，某公司在制定了年度方針目標(biāo)和總預(yù)算后，要求營銷分公司制定分公司的年度銷售目標(biāo)、方針以及做出年度預(yù)算。這些內(nèi)容毫無疑問要分解到每個月、每個產(chǎn)品、每個銷售終端，甚至每個銷售業(yè)務(wù)員的月度目標(biāo)上。但是銷售分公司的負(fù)責(zé)人卻認(rèn)為：我有年度總額就行了，誰知道進(jìn)進(jìn)出出的那么多顧客什么時候才買我的商品，買什么價位、什么款式、什么顏色或功能的商品？我只能賣出去了、客戶簽約后，才能上報我的銷售狀況。

很明顯，這個銷售分公司迄今為止都是在隨機(jī)地做生意，沒有計劃和謀略。如果這是一個單純的貿(mào)易公司，或許這種想法還能夠容忍，但這個銷售分公司的背后有一個五六千人的大型制造部門，且這個制造部門還要面對除這家銷售分公司之外的其它如出口、內(nèi)地市場等銷售部門。由于各個銷售分公司都和這個分公司有著同樣的想法，制造部門每年年初規(guī)劃產(chǎn)能的時候，就只能憑著上一年出貨的總體業(yè)績和總公司今年整體的銷售額，以及粗放的市場預(yù)測來安排材料采購、生產(chǎn)線布局、排產(chǎn)、員工招聘等等事宜了，可這些事情哪一項不需要花費大量寶貴的時間和金錢呢？更嚴(yán)重的是，銷售公司發(fā)來的每月訂單，都與制造部門的預(yù)測計劃有極大的出入，緊急訂單便不斷增加。結(jié)果，按照預(yù)測采購的材料用不上，急需的材料又需要兩三個月才能到貨。制造部門一方面為了維持工人的活計，不得不安排后續(xù)的所謂“需求訂單”——意味著正在制造新的“呆貨”，另一方面又面臨著交期延誤而被罰款甚至被撤單，以及失去客戶信用的風(fēng)險或現(xiàn)實。

即便銷售部門拿來了客戶的訂單，而且交期也符合生產(chǎn)要求，生產(chǎn)部門也未必能夠按照訂單信息順利地生產(chǎn)和交貨。究其原因，生產(chǎn)能力和生產(chǎn)效率固然是一方面，從銷售部門來分析，也依然可能存在銷售業(yè)務(wù)中的各種漏洞、錯誤，從而導(dǎo)致無法滿足客戶對質(zhì)量、交期方面的要求。這種情況確實非常嚴(yán)重，比如銷售部門送到生產(chǎn)線的訂單，對商品的材料、顏色、款式等都缺少明確信息，導(dǎo)致生產(chǎn)出來的東西不符合客戶的要求，造成生產(chǎn)返工，這種返工在很多時候竟然還不止一次，甚至到了交貨期都還沒有獲得客戶對樣板的確認(rèn)。

再說研發(fā)，也可以接著上述銷售業(yè)務(wù)部門的例子繼續(xù)說。研發(fā)部門在接到研發(fā)指令后，設(shè)計時又常常發(fā)現(xiàn)銷售部門提供的參數(shù)還缺少必要的數(shù)據(jù)，于是要么憑借自己的經(jīng)驗往下推進(jìn)工作，要么就去問營銷部門關(guān)于客戶的要求。而營銷部門常常沒有明確意見，便讓研發(fā)部門自行判斷。可研發(fā)部門一旦設(shè)計圖紙出來了，甚至試制樣板出來了，又得不到營銷部門的認(rèn)可，甚至被指責(zé)能力低下。研發(fā)部門自身呢，常常出現(xiàn)的問題諸如外觀設(shè)計與構(gòu)造設(shè)計不同步甚至沖突、設(shè)計超出本公司現(xiàn)有的制造能力等等，這些都會造成新產(chǎn)品無法及時推向市場。即使有了在展銷會上大受追捧的新產(chǎn)品，在投入量產(chǎn)時又發(fā)現(xiàn)各種設(shè)計問題后也難以解決，終歸無法及時獲得應(yīng)有的銷售收入。

不帶來收入的成本流

實際上，杜拉克指出的“不能帶來收入流的成本流”，并不僅僅存在于產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等相關(guān)的直接部門，還表現(xiàn)在財務(wù)、人力資源、行政后勤等諸多方面，比比皆是。

比如，財務(wù)的基本職能是核算公司的利潤和向公司的經(jīng)營者提供經(jīng)營信息，用以對下一階段的經(jīng)營做出判斷。但是，財務(wù)每天忙忙碌碌卻無法盤點清楚公司的存貨，無法計算公司產(chǎn)品的成本，甚至無法定義本公司財務(wù)的會計科目，更不用說梳理清楚每個會計科目核算的機(jī)制和流程，這又如何能在最短的時間內(nèi)將上個月、上季度、上半年以及上一年度的財務(wù)報表和經(jīng)營分析及時提供給公司的決策層呢？

在日常業(yè)務(wù)的運行中，財務(wù)也依然經(jīng)常扮演似是而非、好心辦壞事的角色。當(dāng)今是現(xiàn)金流經(jīng)營的時代，現(xiàn)金為王是財務(wù)人員的共識，也是公司的管理層必有的意識。問題是，單純盯著口袋里的現(xiàn)金而忽視流動資本的速度，則成為經(jīng)營的阻礙。

我們都知道，自有現(xiàn)金流等于“應(yīng)收-應(yīng)付+存貨”。作為財務(wù)的一般常識，要增加現(xiàn)金流，就應(yīng)盡量提前、至少是及時回收，并延緩支付。但是，在忽視生產(chǎn)經(jīng)營的狀況下，以流程、程序需要時間為由不遵守與供應(yīng)商約定的支付條款，一味地延緩對供應(yīng)商的支付，就只會造成“眾叛親離”。這種供應(yīng)商那邊“錢不到不發(fā)貨”，這邊生產(chǎn)上“難為無米之炊”的情況，已不鮮見。

同樣，很多企業(yè)甚至在支付員工工資時，也因公司的各種原因——比如基層部門工時統(tǒng)計滯后、薪酬核算部門業(yè)務(wù)延遲、財務(wù)核算流程用時過長、老總不在家而無法審批簽字等等——無法及時支付。帶來的結(jié)果便是，員工對工資支付怨聲載道，或者直接用腳投票，離職另謀生計。而員工離職帶來的隱性和顯性損失都是不言而喻的，質(zhì)量降低、效率降低、招聘和培訓(xùn)費用增加、交期延誤等，是遲發(fā)幾天工資的利息的N倍以上。盡管財務(wù)部門或相關(guān)各部門都可以強(qiáng)調(diào)客觀，但是這些部門在規(guī)定時間內(nèi)無法完成應(yīng)該完成的業(yè)務(wù)而花了費用，以及造成的損失，都是流進(jìn)沙漠里的塔里木河河水，白白浪費掉了。

職能業(yè)務(wù)部門的效率低下、流程繁復(fù)，本質(zhì)上就是德魯克所說的“帶不來收入流的成本流”，而更為可怕的是這些成本流無謂地流入“沙漠”，消失得無影無蹤的同時，還帶來更大的、對后端生產(chǎn)以及市場銷售的影響，包括經(jīng)營資源的大量浪費、客戶訂單的大量流失和對市場信譽(yù)的摧毀。

制造部門本身，不合理的制造流程造成的窩工（停工待料）、不良產(chǎn)品、在制品庫存、不產(chǎn)生任何價值的來來回回搬運、為維持生產(chǎn)而硬著頭皮做沒有訂單的業(yè)務(wù)等等，問題比比皆是。這些成本毫無疑問都無法帶來公司的收入和利潤。

對于杜拉克“成本往往會自行分配”這句話，或許有人會非常費解：公司有成本管理、預(yù)算管理，甚至是錯綜復(fù)雜的財務(wù)體系，為什么還會發(fā)生成本的“自行分配”？！上述例子就能夠明白地告訴我們，成本就是在這些地方自然而然地發(fā)生著，卻又不以財務(wù)意義的成本管理、預(yù)算管理體系為轉(zhuǎn)移。

將有限資源集中于最大機(jī)會

由此不得不提及豐田和豐田生產(chǎn)方式?？梢哉f，它具體體現(xiàn)了杜拉克的成本流向思想。

中國企業(yè)往往在豐田的生產(chǎn)現(xiàn)場可以看到如“好萊塢大片”或者“舞臺劇”一般的流動化生產(chǎn)，而導(dǎo)演這一精彩絕倫大戲的，不僅僅是現(xiàn)場的管理者和工人，更是營銷、研發(fā)、設(shè)計、工藝、采購、生產(chǎn)管理、物流體系等整體的努力。營銷部門連續(xù)而有效的營銷活動，保證了訂單的連續(xù)、清晰、有效；研發(fā)部門則利用并行工程等手法，聯(lián)合工藝、制造、采購、設(shè)備管理甚至供應(yīng)商在內(nèi)，高效地研發(fā)出新產(chǎn)品并能夠達(dá)到“垂直投產(chǎn)”，即一旦投產(chǎn)，就立刻達(dá)到質(zhì)量和效率目標(biāo)。

豐田生產(chǎn)方式，暫且撇開其人文部分，實質(zhì)是豐田的生產(chǎn)管理方式，也就是豐田獨創(chuàng)的“制造技術(shù)”。這種“制造技術(shù)”不是指專業(yè)技術(shù)，而是從企業(yè)經(jīng)營的基本思路出發(fā)，將有限的經(jīng)營資源加以最大化發(fā)揮的過程（通常我們稱作“運籌學(xué)”），是“將最優(yōu)秀的資源集中在最大的機(jī)會上”。稍微扯遠(yuǎn)一點，其實豐田從來不說“最優(yōu)秀的資源”，而是說“有限的資源”，雖然都是指公司的經(jīng)營資源，但其中包含著豐田的“危機(jī)意識”和“不浪費地使用”意識，這是很明確的。

還是用杜拉克的話來總結(jié)本文吧，“除非管理層堅持不懈地做工作，引導(dǎo)企業(yè)將付出的努力轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)造收入的活動，否則，成本往往會自行分配，不由自主地流向什么也創(chuàng)造不出來的活動，分配給完全碌碌無為的活動”。我們需要深刻理解其中的思想。在豐田，“管理層堅持不懈地作工作”就是“越往高層，花在改善上的時間越長”，班組長如果用10%的時間改善、90%的時間維持，部長、工廠長以上的高管層，則恰恰會倒過來，90%的時間用來改善（杜拉克之“挖掘企業(yè)的潛力和創(chuàng)造企業(yè)的未來”）、10%的時間用來維持（杜拉克之“維持現(xiàn)在的經(jīng)營”）。這就是豐田“持續(xù)改善”的本質(zhì)。

“無論什么樣的企業(yè)，管理的本質(zhì)都是相通的”。但是，一旦提到豐田或者日本企業(yè)的做法時，我們總是在強(qiáng)調(diào)：那是“日本人的民族特性所決定的”，甚至可笑地解釋為“武士道精神”。歸根結(jié)底，這種想法不過是給自己雖身為管理者，卻逃避不作為的借口而已。其實，豐田生產(chǎn)方式不僅與馬克思《資本論》中關(guān)于經(jīng)營周期、利潤率、固定資本節(jié)約等理論具有一致性，它也與杜拉克的現(xiàn)代管理理念如出一轍，這不是日本所獨有的。

此刻，我們應(yīng)當(dāng)怎么做？

責(zé)任編輯：王纓