把脈自戀型員工

英屬哥倫比亞大學(xué)的特蕾西教授提出，經(jīng)歷不同的成功，會令人產(chǎn)生截然不同的自豪感——驕縱的自豪感與真實的自豪感。

當我們并未付出太多努力，輕而易舉便獲得成功時，會使人更加關(guān)注于自我的成就，理所當然地產(chǎn)生“我成功就是因為我很牛”這樣的想法。這便形成了強烈的卻又不安全的高自尊，膨脹的自我形象使之無視別人的感受，充滿敵意。

倘若付出努力與汗水，歷經(jīng)波折才取得成功，自然而然地將成功歸結(jié)于之前的努力，形成安全的高自尊，并且從中感受到了自我價值，而這樣的心理體驗，還能夠使之與他人產(chǎn)生共情，從而更加設(shè)身處地為他人著想。

實驗：自豪與偏見

阿姆斯特丹自由大學(xué)的詹姆斯教授通過實驗發(fā)現(xiàn)，當人們把成功歸結(jié)于自我才能時易造成偏見，而付出努力的成功則更易產(chǎn)生共情。

實驗中，研究者首先讓參與者盡可能詳細地對過去的經(jīng)歷進行回憶，讓一部分參與者回憶自己曾經(jīng)十分出色、無人可及的時刻來喚起他們的驕縱自豪感；讓另一部分參與者回憶自己付出努力獲得成功的經(jīng)歷來喚起他們真實的自豪感；控制組的參與者則任意回憶過去某一天所做的事。

隨后，研究者通過一個量表，對參與者的自我價值、自信心、自我實現(xiàn)、自我中心等14個項目進行測量，從而評定參與者所回憶的內(nèi)容是否激發(fā)了真實的自豪感或驕縱的自豪感。

最后，參與者要完成一個人口調(diào)查，對他們心目中的亞洲人與白種人進行評定。研究者羅列了一系列的品質(zhì)，主要包括2個正向品質(zhì)（友好的、討人喜歡的）以及2個負向品質(zhì)（具有敵意的、好斗的），并通過5分制的里克特量表（1一點也不符合，5十分符合），讓參與者評定其心目中的亞洲人與白種人是否與這些品質(zhì)相符。

研究發(fā)現(xiàn)，不同的回憶內(nèi)容的確喚起了不同的自豪感，當喚起驕縱自豪感時，參與者對亞洲人的負面評定強烈，相比之下，喚起真實自豪感的參與者所給出的評定更為正面。

你的自豪感是哪種？

近日，電視求職節(jié)目《非你莫屬》引來了無數(shù)爭議。主持人和幾位老板的言辭和態(tài)度，引來了數(shù)百萬網(wǎng)友的置疑和抨擊。當事人身上所體現(xiàn)出來的以自我為中心，通過自己的感受去猜度和定義他人，甚至傲慢而無禮的態(tài)度，讓觀眾非常氣憤。于是，人們不約而同地給主持人冠以愚蠢、傲慢、淺薄無知、心胸狹窄的帽子。

事實上，這其中便體現(xiàn)了主持人和老板的價值觀——你的去留我做主，你只有聽命的份兒。這種驕縱的自豪感，體現(xiàn)出當事人和應(yīng)聘者在人權(quán)、人格上的不對等，決定了其表現(xiàn)出來的態(tài)度。

在現(xiàn)實生活中，總會有這樣的一批人——因為自己獨特的經(jīng)歷，比如海外留學(xué)背景、名校背景、家庭出身、超常的個人能力等，而有一種特別的優(yōu)越感。于是，他們與人相處時，常常會顯得過于以自我為中心，堅持己見，甚至對于“異見”產(chǎn)生特別強的敵意和批判精神。

但非常有趣的是，美國《科學(xué)》雜志近來指出，自戀型員工通常更受到上司的賞識，他們的創(chuàng)意獲取的評價更高，個人能力通常也更被認可。同時，自戀程度高的人給人留下的印象深刻程度比不自戀者要高出50%。研究還顯示，能力的高低并不是造成評判差異的原因，表述方式的不同才是關(guān)鍵。自戀型實驗對象對自己的表述更富激情與信心，他們更善于制造一種氣場，讓聽者更有理由相信并認同他們對世界和自我能力的認知。

把自戀型員工調(diào)整到最佳狀態(tài)

事實上，“認識自己”是一個永無止境的命題，自信而不自負不僅是一種素養(yǎng)，更是一種能力。作為團隊主管，如何將自戀型員工調(diào)整到“最佳狀態(tài)”——既不打壓他們的氣勢，并使他們可以積極溝通與合作，且擁有積極正向的感受力？如何讓容易認知過高的自戀者“從天而降”，讓其行動落到地上來？并且如何讓其可以更充分地發(fā)揮潛質(zhì)？

首先，區(qū)分對待不同的自戀。光環(huán)、出身、背景、天賦或家人的溺愛，都是可能造成自戀的原因。這種自戀狀態(tài)，總讓人感覺有心智不成熟的傾向。而有些員工的驕傲，來自于努力付出爭取來的結(jié)果，值得尊敬。正如實驗所說，兩種境界的成功會讓他們呈現(xiàn)出不同的態(tài)度。對于前者，主管需要適當打壓他們的驕傲——職場不看過去，只看現(xiàn)在和未來。你的經(jīng)歷在你入職那天，就被“清零”，你需要用實力證明自己；而對于后者，則需要給他舞臺，他知道如何做一場最完美的表演，只是你需要適時地鼓勵或建議。

第二，有側(cè)重地表達你的欣賞。世界上沒有兩片相同的樹葉，何況是一個團隊中的人。任何人都有喜歡或不喜歡的人，而主管卻不能貪戀這種權(quán)力，你惟有包容和欣賞每一個員工。對于小團隊來說，也許多花些精力還尚能做到因人而異的領(lǐng)導(dǎo)，但大多數(shù)情況下，主管們很難做到一對一的個性化管理。于是，建立共同的團隊溝通文化尤為重要。如何使自戀型員工積極地融入團隊，讓他們既可以貢獻智慧，又愿意傾聽和接受“異見”？你希望員工成為什么樣子，那么你就去贊美和強化他那方面的特質(zhì)，越要關(guān)注和評價這一點。自戀者最希望看到“欣賞自己”的人，也會刻意突出他人所關(guān)注的優(yōu)勢。

第三，利用他的“非我莫屬”情節(jié)。自戀者對于反對與置疑之聲會特別敏感和不悅，即使那是客觀事實。過度保護他們敏感的心，會讓自戀者誤以為自己是對的，或者是問題不用我扛，只要上司懂我就成。但事實是，與之合作的不是上司。主管要成為會說真話的魔鏡，在肯定他的同時，給出客觀的評價。作為主管，不妨利用好自己的職位影響力和強者姿態(tài)，偶爾讓他碰碰軟釘子，讓他意識到你不能永遠為他出頭和解圍。

尤其當自戀型員工與其他員工發(fā)生意見分歧時，要讓他知道真理并非“非你莫屬”——主管需要有立場，而不是任由員工之間的分歧升級。甚至，必要時不妨把茅頭指向自己，讓自己去充當那個“惡人”。

自戀者常要證明自己很特別，應(yīng)該享有特殊待遇。聰明的主管不要被他們嚇到，否則他們的自私、缺乏同情心、利用他人以及心懷嫉妒的負面影響就會四溢開來。你要讓他們意識到：這不是你可以隨心所欲的地方，如果你還想在這里干下去，就請守規(guī)矩。

自戀者通常不希望自己“失寵”，貪圖“非我莫屬”。因此，給自戀者委以重任，可能會煥發(fā)出他們的正面能量。即使他出現(xiàn)差錯，也正好可以借此打擊一下他的氣焰，給他點教訓(xùn)嘗嘗。

第四，用制度構(gòu)建“無障礙”溝通文化。許多團隊都有這樣的規(guī)章制度，團隊內(nèi)絕對不允許發(fā)生吵架事件，更別說打架了，凡發(fā)生此類事件必將予以重罰，甚至辭退。但表面上的一團和氣，就是真的和諧嗎？有共同目標和追求的團隊，不會因為爭吵而削弱戰(zhàn)斗力，反而會越磨合越有戰(zhàn)斗力。主管要勇于“挑起戰(zhàn)爭”，讓員工間可以暢所欲言地表達，在制度層面去激發(fā)每個人都從正面、積極的方向去表達和接受信息。

不妨搞一個“無障礙”溝通行動。比如，某一個項目大家只能在桌面上溝通，私下里不能再以任何理由進行溝通，誰要違規(guī)就要接受懲罰，為的是讓“把事放在桌面上”變成團隊的文化。此時，自戀型員工就沒有了保護傘，沒有人去照顧你的情緒而模棱兩可，而這樣的溝通成本更低，也更高效。用制度去約束一種行為，天長日久就會變成一種習慣，最終成為文化。

據(jù)美國《科學(xué)》雜志報道，自戀型員工比其他性格類型員工更能激發(fā)組織內(nèi)部的創(chuàng)意產(chǎn)生。有實驗顯示，當團隊中沒有自戀型實驗對象時，團隊討論循規(guī)蹈矩，缺乏創(chuàng)意亮點和話題引領(lǐng)者；但當團隊全為自戀型時，討論又因為各種創(chuàng)意頻出，使成員之間彼此難以說服。而當自戀型成員人數(shù)占到半數(shù)時，團隊的討論最為順暢，話題引領(lǐng)者與跟隨者各歸其位，有效建議數(shù)量也最多。

可見，不要害怕自戀型員工的負面影響，他們可能正是激發(fā)團隊活力的源泉呢！

責任編輯：子荷