平衡計分卡 好刀還需會用

5月17號，王石在新浪網(wǎng)上發(fā)布了一條微博：“績效主義像企業(yè)膿包：索尼前常務(wù)董事天外伺朗提出，績效主義摧毀了索尼引以為傲的激情團隊。績效主義看似公平，但缺少內(nèi)涵。它只能靠利益刺激，未結(jié)成精神共同體，最終將走向平庸。任何企業(yè)，只要實行員工收入與業(yè)績完全掛鉤，一些扎實工作就易被忽視，破壞員工對企業(yè)的信任。”

一石激起千層浪。很快，這條微博被轉(zhuǎn)發(fā)近20萬次，其中不乏大量經(jīng)過認證的知名人士，包括許多活躍在一線的企業(yè)家、管理學者以及評論人士等。

關(guān)于索尼績效主義之爭，本是一樁陳年舊事，近期被重新提及，還引起如此強烈的反響，確實令人感到有些意外。署名天外思伺朗的文章《績效主義毀了索尼》，始發(fā)于2007年1月日本知名時政刊物《文藝春秋》，翻譯成中文傳入內(nèi)地后，被廣泛傳播。（本刊曾根據(jù)該文線索，對索尼公司進行了深度調(diào)研報道，見2007年第11期《看懂索尼》）

從財務(wù)考量到平衡計分法

績效主義爭議矛頭指向一個管理學的根本問題：如何評價一個企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果？傳統(tǒng)上，評價企業(yè)經(jīng)營結(jié)果的主要指標是會計、財務(wù)指標，注重對結(jié)果的反映。但這類指標帶有靜止、單一和被動反應(yīng)的特點，不能全面、動態(tài)地反映企業(yè)經(jīng)營管理的過程，也不能與組織的戰(zhàn)略目標以及戰(zhàn)略管理手段實現(xiàn)有機的融合。

可能由于傳統(tǒng)的測評體系是從財務(wù)職能發(fā)展而來，因此，這類體系偏向于管理職能中的控制職能。就是說，傳統(tǒng)的績效測評體系，具體規(guī)定了它們希望雇員采取的特定行為，然后進行測評，以考察雇員是否實際執(zhí)行了這些規(guī)定。顯然，這種體系是與工業(yè)時代以機械為核心的心態(tài)相適應(yīng)的。弊端十分明顯：限制了雇員的創(chuàng)造性。

正是在這樣的背景下，平衡計分卡理論應(yīng)運而生。羅伯特?卡普蘭是哈佛商學院領(lǐng)導力開發(fā)課程的教授，1992年1月，他和來自復興全球戰(zhàn)略集團的創(chuàng)始人兼總裁大衛(wèi)?諾頓一起，在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了后來轟動一時并至今廣為流傳的“平衡計分卡：驅(qū)動績效的測評方法”一文，該文從一個全新角度來考量績效測評的問題，以期用一種全新的方法來解決傳統(tǒng)測評方法的弊病。

事實上，兩位作者在對許多公司進行觀察并與之共同工作的過程中發(fā)現(xiàn)，“高級經(jīng)理人員并非只是依賴一套測評指標，排除其它方法。他們很清楚，沒有哪一種單一的測評方法能提供一個清楚的績效目標，或者能把注意力集中到經(jīng)營中的某個關(guān)鍵領(lǐng)域，經(jīng)理們希望財務(wù)指標和業(yè)務(wù)指標能完美結(jié)合起來。”

在對12家在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的公司進行了為期一年的項目研究的基礎(chǔ)上，卡普蘭和諾頓設(shè)計出了“平衡計分卡”的測評方法，“這是一套能使高層經(jīng)理快速而全面地考察企業(yè)的測評指標。平衡計分卡既包含了傳統(tǒng)意義上的財務(wù)衡量指標，同時通過對顧客滿意度、內(nèi)部程序及組織的創(chuàng)新和提高活動進行測評的業(yè)務(wù)指標，來補充財務(wù)衡量指標。”兩位作者說：“業(yè)務(wù)指標是未來財務(wù)績效的驅(qū)動器。”

平衡計分卡的四個維度

卡普蘭和諾頓的平衡計分測評法，為管理者提供了一個從四個關(guān)鍵方面來考察企業(yè)的模型，它提出了四個關(guān)鍵問題，并給出了答案：

顧客角度：顧客如何看我們？怎樣從顧客角度運作，已成為管理層首先要考慮的問題。平衡計分卡要求經(jīng)理們把自己為顧客服務(wù)的說辭，轉(zhuǎn)化為具體的測評指標，這些指標應(yīng)能反映真正與顧客有關(guān)的各種因素。卡普蘭和諾頓提到，比如說，顧客所關(guān)心的事情有四類：時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本。因此，為了使平衡計分卡能發(fā)揮作用，公司應(yīng)該能明確時間、質(zhì)量及性能和服務(wù)所應(yīng)達到的目標，然后把這些目標轉(zhuǎn)化成具體的測量指標。另外，公司還必須保持對產(chǎn)品成本的敏感。

內(nèi)部業(yè)務(wù)角度：我們必須擅長什么？卡普蘭和諾頓認為，以顧客為基礎(chǔ)的測評指標十分重要，它們必須轉(zhuǎn)化為公司內(nèi)部必須做什么，才能實現(xiàn)顧客預(yù)期的測評指標。平衡計分卡的內(nèi)部測量指標，應(yīng)當來自對顧客滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)程序，包括影響循環(huán)周期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率的各種因素。公司還應(yīng)努力確定和測量自己的核心能力，即為保證持久市場領(lǐng)先地位所需要的關(guān)鍵技術(shù)。同時，公司應(yīng)當清楚自己必須擅長哪些程序和能力，并一一具體規(guī)定測評指標。

創(chuàng)新與學習角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？卡普蘭和諾頓說：“成功的指標是在不斷變化的。激烈的全球性競爭，要求公司不斷改進現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)，能有巨大的潛力引入新產(chǎn)品。公司創(chuàng)新、提高和學習的能力，是與公司的價值直接相連的。”也就是說，只有通過不斷地開發(fā)新產(chǎn)品、為顧客提供更多價值，并提高經(jīng)營管理的效率，公司才能發(fā)展壯大，增加股東價值。

財務(wù)角度：我們怎樣滿足股東？平衡計分卡并非放棄了財務(wù)績效測評指標，因為這類指標顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤的增加，以及股東價值提升。卡普蘭和諾頓提出：“在今天企業(yè)所處的環(huán)境下，高級經(jīng)理們是否應(yīng)該還要從財務(wù)角度考察企業(yè)？他們是否應(yīng)該注意諸如季度銷售額和經(jīng)營收入之類的短期財務(wù)測評指標？”卡普蘭和諾頓認為，“關(guān)鍵在于，需要學會在經(jīng)營活動和財務(wù)之間找出明確的聯(lián)系。”

平衡計分卡能否解績效主義之困？

與從純財務(wù)職能發(fā)展而來的傳統(tǒng)績效測評方法相反，卡普蘭和諾頓認為，平衡計分卡將戰(zhàn)略與遠景而不是控制置于中心位置。它確定了目標，并假定人們會采取一切必要的行動努力達到這些目標，測評指標則是用來將員工拉向戰(zhàn)略目標。問題是，顧客滿意度、內(nèi)部業(yè)務(wù)績效以及創(chuàng)新與提高的測評指標，來自公司對環(huán)境的特定看法和對關(guān)鍵成功因素的認識，但這種認識并不一定在任何時候都準確。

“高級經(jīng)理們也許知道最后的結(jié)果應(yīng)該是怎樣，但他們無法確切地告訴雇員怎樣達到這一結(jié)果，因為雇員所處的環(huán)境在不斷變化。”卡普蘭和諾頓說：“即使一套很好的平衡計分測評指標，也不能保證戰(zhàn)略的成功。平衡計分卡只能將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的、可以測度的目標。”

因此，他們提醒管理人士：“如果經(jīng)營績效確實像平衡計分卡表示的那樣有所改善，卻又未能導致財務(wù)績效好轉(zhuǎn)，經(jīng)理們就應(yīng)該重新思考公司戰(zhàn)略或其執(zhí)行計劃了。”

回到本文開頭提到的話題，就績效測評的概念與內(nèi)涵而言，它應(yīng)該包含了傳統(tǒng)的財務(wù)測評方法，同時顯然也包含了卡普蘭和諾頓提出的平衡計分卡方法。否認所謂“績效主義”的說辭，是否一桿子打倒一片了呢？

非常具有諷刺意味的是，兩位專家1993年同樣在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了另外一篇文章“平衡計分卡的實際應(yīng)用”，文章提到：在引入平衡計分卡之后，蘋果公司改變了以技術(shù)和產(chǎn)品作為重心的思路，引入了將重心轉(zhuǎn)向顧客的測評指標，“使得高層管理者的注意力集中到一個能使討論范圍不再局限在毛利、股權(quán)回報率和市場份額的戰(zhàn)略上。”“蘋果公司把平衡計分卡作為規(guī)劃長期績效的手段，而不是作為促進經(jīng)營變革的手段。”——就平衡計分卡而言，或許，刀是一把好刀，只是會用的人不多。

責任編輯：焦晶