孫斌?就做讓父輩信任的事

從英國(guó)東北部海邊美麗的桑德蘭大學(xué)工商管理專業(yè)畢業(yè)回國(guó)后，孫斌毫不猶豫地走進(jìn)了自家企業(yè)——浙江寧波宇華電器公司，一家專業(yè)生產(chǎn)PE管件、PE球閥、鋼塑等燃?xì)夂徒o水專用管件的民營(yíng)企業(yè)——這是父親的召喚。

說實(shí)在的，他外出游歷的時(shí)間也夠長(zhǎng)了。自1998年考入浙江大學(xué)環(huán)境資源學(xué)院，經(jīng)過四年的本科學(xué)習(xí)，又在杭州工作了兩年多，再到英國(guó)深造兩年，直到2008年，這位學(xué)子才盤旋回巢。按照孫斌的想法，他還想在國(guó)外的企業(yè)里再工作一段時(shí)間，去實(shí)際體驗(yàn)?zāi)切┏墒斓墓芾怼５藭r(shí)，父母親在家中可真是等急了，父親孫兆兒是鐵定要向他的獨(dú)生子交班的。

但是，回到父母身邊，做了總經(jīng)理助理，孫斌又強(qiáng)烈地感到不適。這個(gè)創(chuàng)辦了十幾年、產(chǎn)值上億、人員過百的企業(yè)，怎么那么亂啊?父親是企業(yè)的總經(jīng)理，母親是廠長(zhǎng)，此外就再無任何高管人員。總經(jīng)理身邊連個(gè)副總經(jīng)理、辦公室主任這樣的管理分工崗位都沒有，從車間主任到普通員工，他們每天都沒完沒了地找父親、母親，大事小事都等著父親的一句話，只有父親說了怎么做才能去做。要說這是企業(yè)，父母親更像是在管著一個(gè)雜事多多的“家”吶。孫斌也實(shí)在看著父母辛苦，但他依然毫不掩飾地批評(píng)這樣的企業(yè)管理就是“人治”，需要改善的地方簡(jiǎn)直太多了……

結(jié)果可想而知，他跟父親漸漸地產(chǎn)生了矛盾，并且沖突不斷，實(shí)在壓不住火了，他就丟過去一句話:“要不放心我做事，我就不做了!”甚至在政府和當(dāng)?shù)貐f(xié)會(huì)組織的民營(yíng)企業(yè)考察活動(dòng)中，孫斌也正式呼吁:應(yīng)該把“創(chuàng)一代”的培訓(xùn)班也開辦起來。他真是想通過某種權(quán)威機(jī)構(gòu)來說服上一輩人，他的感受是:“從海外歸來后，我們跟父母的溝通太困難了。真希望那些創(chuàng)業(yè)者們也能通過學(xué)習(xí)交流，更好地理解‘創(chuàng)二代’的想法。”

即使是親生兒子，孫斌在自家企業(yè)里也難以做下去。

理解

不過，孫斌還是沒有離開。一家人，最親的親人在一起做事，溝通并不是難事，重要的是兩代人的相互理解。孫斌畢竟接受過更好的教育，便開始主動(dòng)思考怎么去做事。如今他的體會(huì)是:要想學(xué)以致用，對(duì)企業(yè)里那些看不慣的地方，首先要去理解，理解經(jīng)營(yíng)的環(huán)境，理解父母做事方式的由來，而不是搬出一套所謂全新的東西去強(qiáng)制推行。

孫斌進(jìn)入企業(yè)后，很長(zhǎng)一段時(shí)間都很少說話，就是做事，同時(shí)去觀察、了解、熟悉企業(yè)的工作環(huán)境和流程。雖然跟父親的關(guān)系很緊張，但他從來不在員工面前表現(xiàn)出來，更沒有在車間管理人員中尋求“改革”的支持者。

他發(fā)現(xiàn)，父母創(chuàng)辦企業(yè)十幾年，那種非常簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)其實(shí)能夠快速?zèng)Q策和有效地控制成本。此外，父親有著很強(qiáng)的社交能力，將企業(yè)運(yùn)作成了全國(guó)很多大型企業(yè)的供應(yīng)商。而自己跟父親的爭(zhēng)執(zhí)雖然火藥味濃了一些，但目標(biāo)卻是一致的:讓企業(yè)健康發(fā)展，并想方設(shè)法讓企業(yè)的壽命更長(zhǎng)。

再說孫斌的父親孫兆兒，無論對(duì)兒子如何“暴跳”，但在把企業(yè)交給兒子這個(gè)問題上，他的態(tài)度是很堅(jiān)決的，并一直在給員工反復(fù)強(qiáng)調(diào)這個(gè)決定。這樣，企業(yè)里的關(guān)系處理也就簡(jiǎn)單明了，完全不可能發(fā)生如董銘(詳見本刊2012年第3期“接班人”欄目)“搶班奪權(quán)”式地從經(jīng)理人手中拿回企業(yè)實(shí)際管理權(quán)的事件。這無形中也是給了孫斌一種“擔(dān)當(dāng)”，也許正因?yàn)榇耍瑢O斌哪怕拍桌子說不干了，那也不過都是些氣話而已。

信任

要想順利地從父親手中接班，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理改善，孫斌意識(shí)到的第二點(diǎn)就是:“做讓他(父親)信任的事情。”當(dāng)然，父子之間與信任無關(guān)，重要的是讓父親對(duì)兒子經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)的能力予以認(rèn)可，這就只有通過一件件事情的處理讓父親看到兒子的能耐、成長(zhǎng)和成熟。

其實(shí)，孫斌在總經(jīng)理助理的位置上只干了兩年，父親就把總經(jīng)理的位置交給了他，自己退居董事長(zhǎng)之座。這個(gè)過程完全沒有什么突發(fā)事件為引導(dǎo)，孫斌輕描淡寫地說:大概父親看到我已經(jīng)漸漸進(jìn)入“狀態(tài)”了吧。

不過，還是有記憶猶新的事情。一次，企業(yè)供應(yīng)給華潤(rùn)燃?xì)夤鞠聦僮庸疽慌a(chǎn)品，但華潤(rùn)燃?xì)饪偣景l(fā)現(xiàn)這批材料與合同上所簽訂的內(nèi)容不符，也就是說，作為供應(yīng)商，宇華與華潤(rùn)燃?xì)饪偣竞炗喠斯┴浐贤撬南聦倨髽I(yè)卻用了不一樣的產(chǎn)品。這如果追查較真起來，會(huì)很麻煩，甚至宇華很有可能喪失掉供應(yīng)商的權(quán)力。怎么辦?

這樣的事情，以往都是父親出面去擺平。這次，孫斌主動(dòng)向父親提出來由自己去解決。

他首先找到了華潤(rùn)總公司平日業(yè)務(wù)往來較熟悉的人員，而且還是同齡人，好溝通，把情況做了說明，再請(qǐng)他去幫助疏通總公司。然后，孫斌再親自去向總公司進(jìn)行解釋:這批材料雖然與合同上的不符，但卻是你們下屬子公司非常急需的一批產(chǎn)品，這個(gè)忙我們幫還是不幫呢?這是客戶的需要。另一方面，孫斌向華潤(rùn)承諾，企業(yè)會(huì)吸取這次教訓(xùn)，以后不會(huì)再發(fā)生類似的事情。經(jīng)過多次交流、公關(guān)后，事情終于得以解決。在這整個(gè)過程中，孫斌與對(duì)方的子公司也進(jìn)行了溝通，但他沒有一味地把責(zé)任推到子公司的身上，讓他們?nèi)コ袚?dān)向總公司做交待的責(zé)任。就這樣，宇華依然保持了與華潤(rùn)總公司、子公司的供貨商關(guān)系。

但是，回到企業(yè)里，他嚴(yán)肅地告誡大家，以后我們不會(huì)再干這樣的事情了，雖然在市場(chǎng)里，大家都這么干。但要想保持我們供應(yīng)商的穩(wěn)固位置，就只能照合同辦事。這樣一來，我們可能會(huì)丟失一些客戶，唯一的辦法就是把產(chǎn)品品質(zhì)做得更好。否則，一樣的產(chǎn)品，我們就沒有真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，客戶就可以把我們換掉的。而我們的銷售隊(duì)伍出去，就是跪，也要跪得有道理。

孫斌清晰地記得，自這件事情后，父親就專注于生產(chǎn)技術(shù)的精益與開發(fā)，而把與市場(chǎng)打交道的全部重任交給了孫斌。

改善

市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，父子倆都感同身受，孫斌堅(jiān)信，要讓產(chǎn)品具有競(jìng)爭(zhēng)力，就必須在內(nèi)部管理上進(jìn)行系統(tǒng)化的改善。因?yàn)榭蛻舻乃仞B(yǎng)也越來越高，他們不僅關(guān)注產(chǎn)品的品質(zhì)——那是一種結(jié)果，他們更關(guān)注產(chǎn)品品質(zhì)的全過程管理。

管理的本質(zhì)是改變?nèi)说乃仞B(yǎng)。而先進(jìn)的管理理念要在企業(yè)內(nèi)部落地，就必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況逐步進(jìn)行改善。孫斌的體會(huì)是:同樣的方法，在不同的企業(yè)也要有不同的運(yùn)用。

孫斌做了總經(jīng)理以后，首先明確了與父母的分工，父親主管技術(shù)，母親主管財(cái)務(wù)，孫斌自己主管市場(chǎng)和企業(yè)內(nèi)部的全面管理。然后，他與父親商量將內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，跟隨父親創(chuàng)業(yè)的老一代管理人員退休后保持一定的福利待遇，不適宜企業(yè)發(fā)展需要的人員就必須換下來，而外聘或選拔一批年輕人走上管理崗位，同時(shí)配備了必要的公司副總經(jīng)理、辦公室主任和各業(yè)務(wù)總經(jīng)理，一個(gè)新興的管理團(tuán)隊(duì)漸漸地有了雛形。

孫斌開始在企業(yè)里強(qiáng)調(diào)管理，但他并不贊同那種沒完沒了地向員工宣講“道理”的做法，就是干，一點(diǎn)點(diǎn)地改善，讓員工在干的過程中理解改善的成果，并逐步形成習(xí)慣。正是這樣不斷地關(guān)注管理改善和技術(shù)進(jìn)步，如今宇華電器的年產(chǎn)量已達(dá)到500萬臺(tái)件，PE管件與PE球閥已通過國(guó)家部級(jí)科技成果的鑒定和評(píng)估，并被列為國(guó)家重點(diǎn)新產(chǎn)品。

企業(yè)管理改善的過程中，人力資源的發(fā)展是需要逐步匹配的。孫斌邁出的第一步，是在企業(yè)內(nèi)部建立起“考核”，做法非常簡(jiǎn)單，就是看績(jī)效。接下來，是績(jī)效與獎(jiǎng)金掛鉤。他理解，獎(jiǎng)金對(duì)于員工，在這個(gè)時(shí)期就是最實(shí)際的鼓勵(lì)。再往下走，是績(jī)效—獎(jiǎng)金—培訓(xùn)，讓培訓(xùn)成為鼓勵(lì)員工成長(zhǎng)的有效途徑。再往下，是績(jī)效—獎(jiǎng)金—培訓(xùn)—崗位提拔，最終，應(yīng)該走向績(jī)效—員工對(duì)職業(yè)的認(rèn)同—員工個(gè)人成長(zhǎng)的開發(fā)……孫斌建議，這樣的一個(gè)人力資源改善步驟，是民營(yíng)企業(yè)可以借鑒的。

員工好了，企業(yè)就好;但并不等于企業(yè)好了，員工就好。什么時(shí)候做到企業(yè)好了，員工也好，那才有企業(yè)持續(xù)地好。

要把這家企業(yè)帶向何方，孫斌的心里是有方向的，也是有預(yù)期的。他會(huì)讓企業(yè)從管理人員到普通員工都了解企業(yè)未來的發(fā)展方向，但如何達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，孫斌仍在堅(jiān)韌中努力。他把自己所設(shè)想的發(fā)展途徑去跟父親反復(fù)切磋，例如:企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行資本運(yùn)作，融資發(fā)展。而父親一直擔(dān)心，這會(huì)讓企業(yè)陷入萬劫不復(fù)的境地，但孫斌卻說服父親應(yīng)該從另一個(gè)角度看問題:我們的共同目標(biāo)是讓企業(yè)健康成長(zhǎng)，這就只有向現(xiàn)代企業(yè)制度的規(guī)范改進(jìn)發(fā)展，資本的力量不僅僅是一個(gè)“錢”字，而是逼迫企業(yè)必須建立起它的公眾形象。同時(shí)，就目前的民營(yíng)企業(yè)發(fā)展環(huán)境來看，誰又能料想企業(yè)的明天會(huì)怎樣呢?我們也只有建立起優(yōu)秀企業(yè)的公司形象，才能立于不敗之地。

在記者與一些專家交流時(shí)，他們已經(jīng)提出:中國(guó)的發(fā)展不能總是停留在“社會(huì)主義的初級(jí)階段”，下一步是要進(jìn)入一個(gè)“法商時(shí)代”。做守法經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，真正懂得用現(xiàn)代企業(yè)制度的規(guī)范化去“治企”，這是領(lǐng)導(dǎo)者、管理者對(duì)企業(yè)、對(duì)員工、對(duì)社會(huì)負(fù)起責(zé)任的基本模式和要求。我們?cè)?jīng)用了幾十年的時(shí)間還難以進(jìn)入這樣一個(gè)良性的軌道，或許，“創(chuàng)二代”能，因?yàn)樗麄兏斫馍鐣?huì)進(jìn)步的原理，現(xiàn)實(shí)的磨礪又讓他們進(jìn)一步有了“落地”的可行性步驟。

責(zé)任編輯:焦 晶