福田汽車整合“天下”為我所用

泥濘的小路上牛群和三輪車正在搶道，雨后的空氣里咖喱和肉桂紅茶的氣味相互糾纏，婦女們絢爛的莎麗以及印度男子特有的包頭巾輝映成趣。如果實在走得疲憊，停下來休息可要隨時準(zhǔn)備被路邊的猴子襲擊一番。而穿過老城區(qū)，新德里高聳入云的大樓，漂亮的公園和白領(lǐng)們西裝革履的身影，以及快速的生活節(jié)奏，似乎又和那些魔幻大都市并無二致。

印度，一個迷一樣的國度。

眾多的人口，驚人的經(jīng)濟增速以及城鄉(xiāng)之間的巨大差距和不斷增長的國內(nèi)需求，使得印度成為很多跨國企業(yè)海外投資的垂涎之地。而汽車則是其中最炙手可熱的行業(yè)。據(jù)統(tǒng)計，印度2011年新車銷量為195萬輛，預(yù)計2012年乘用車銷量還將同比增長9%至11%。印度重工業(yè)部長普拉福爾·帕特爾之前表示:根據(jù)預(yù)測，到2016年，印度汽車及零部件產(chǎn)業(yè)總產(chǎn)值將達(dá)1450億美元。

這塊龐大的蛋糕，早就吸引眾多車企布局印度，中國自然不例外。而福田汽車，就是第一家在印度建立整車生產(chǎn)廠的商用車中國品牌。

“我們的印度工廠已經(jīng)準(zhǔn)備發(fā)力!”福田汽車集團黨委副書記趙景光向《中外管理》表示:總投資為24.71億元的印度工廠籌備工作已基本完成，預(yù)計明年7月竣工。按預(yù)定規(guī)劃，印度工廠初期生產(chǎn)的車型為重卡和輕卡，以后產(chǎn)品將延伸至福田全系，設(shè)計初期產(chǎn)能為10萬輛左右。

事實上，早在3年前，這一項目已經(jīng)開始籌備。如今的印度工廠不僅是福田汽車投產(chǎn)海外的最大項目之一，還關(guān)乎著未來幾年福田的整體銷售目標(biāo)是否能如期完成。眾所周知，商用車行業(yè)的銷售數(shù)據(jù)可以看作是一國經(jīng)濟的晴雨表。福田在十六年的歷程中，經(jīng)歷了中國經(jīng)濟的高速成長期，但如今連續(xù)兩年行業(yè)銷量負(fù)增長，使得它必須放眼國際，尋找自己的黃金新大陸。而印度正是這樣的一個目的地。

本地化，只為更好的復(fù)制成功

“之所以選取印度作為第一站，就是因為他們和曾經(jīng)的中國很像。”特別是在印度的鄉(xiāng)間，看到那些勤勞的農(nóng)民和崎嶇不平的小路，讓趙景光不禁想起福田創(chuàng)業(yè)初期，穿梭在大江南北售賣輕卡產(chǎn)品的情景。

那時整個市場處于蓬勃成長的時期，而福田的輕卡產(chǎn)品性價比很高，“很多買不上車的老鄉(xiāng)，干脆拿塊石頭把展車的車窗砸破，然后認(rèn)領(lǐng)買下。”回憶起那個火紅年代，趙景光依然感觸頗深。從最初的輕卡到中重卡再到重型機械，福田16年的跨越式發(fā)展有賴于中國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，而印度的今天，正處于那樣的爆發(fā)初期。福田的輕卡價格一般在2萬元至10萬元左右，性價比較好，在如今的印度市場上很受歡迎。

但福田進(jìn)軍印度的消息一傳出，質(zhì)疑的聲音也相繼而起。由于語言和宗教信仰問題，再加上印度特殊的人文地理環(huán)境，福田汽車是否真的可以順利地吃下這第一只螃蟹，還有很多變數(shù)。首當(dāng)其沖的一個因素，就是人。

其實對這一點，福田從籌備印度工廠時就已經(jīng)開始琢磨。

去年，福田在東非肯尼亞建立組裝工廠，趙景光親歷了奠基儀式。“我們的員工90%都是本地的，這其實也是目前福田在海外的一條通行策略，完全本土化。”趙景光強調(diào):與以往建立海外公司不同，福田采取了雙團隊的模式，中方有一個管理團隊，印方也有一個。其中印方的主管來自當(dāng)?shù)仄噮f(xié)會，成員大都來自印度當(dāng)?shù)氐目鐕髽I(yè)。在實際運營中，中方團隊只在前期輸出福田內(nèi)部的管理模式。等完全投產(chǎn)后，印方團隊將實際管理整體工廠運作。

這也是由于印度特殊的競爭環(huán)境所導(dǎo)致的。近年來，印度卡車市場銷量高速增長，根據(jù)印度媒體報道，2010年印度重卡銷量達(dá)26.2萬輛，同比增長65%。分析者預(yù)計，到2013年、2014年，印度重卡銷量將突破50萬輛。面對發(fā)展如此迅猛的市場，印度政府這些年越來越重視本國汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，對國外汽車產(chǎn)品設(shè)置了較高的壁壘，比如:從配套體系來看，印度政府會要求在當(dāng)?shù)亟◤S的中國公司采用一定比例本土零部件企業(yè)的產(chǎn)品。此外，印度國內(nèi)采取英制的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，對于汽車排放的標(biāo)準(zhǔn)也比較高，這都使得福田不能僅僅復(fù)制在國內(nèi)的成功模式，必須從技術(shù)到整個供應(yīng)流程為印度市場度身定制。更何況，國際國內(nèi)想要搶占印度市場的競爭對手大有人在，這都對福田未來的印度之旅埋下伏筆。鑒于此，只有獲取更加了解印度市場的人才和管理者，才有希望真正復(fù)制福田在過往中國國內(nèi)市場的成功。

真正因地適宜

此次在印度是直接投資建廠，而之前福田已經(jīng)在近20個國家建立了組裝工廠，產(chǎn)品銷往80個國家和地區(qū)，早先在肯尼亞的組裝工廠就可以說是因地適宜創(chuàng)新的一次小型練兵。

與成熟市場不同，肯尼亞當(dāng)?shù)芈窙r比較差，沒有自己國家的汽車工業(yè)。而且由于當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟條件制約，銷售的車輛都是其他國家的二手車。這樣一個市場看來都沒有什么銷售前景，但福田通過大量本地調(diào)研后發(fā)現(xiàn):由于政府法規(guī)寬松，當(dāng)?shù)囟周噧r格并不低，但售后服務(wù)卻很差。這也意味著，當(dāng)?shù)孛癖娺€是有一定的購車能力，但其需求并沒有被真正滿足。

因此，福田汽車對產(chǎn)品做了大量適應(yīng)性開發(fā)。如，針對當(dāng)?shù)亻L距離運輸較多而加油站較少的情況，加大商用車的油箱容積，加強了車輛的保險杠等。此外在服務(wù)領(lǐng)域，同時設(shè)立維修車間和服務(wù)站，還為銷售到當(dāng)?shù)氐能囕v提供2年的質(zhì)保服務(wù)。相較于其他品牌新車大都只提供1年或5萬公里的質(zhì)保，這些政策一出，福田銷量持續(xù)攀升，如今其商用車已經(jīng)占到當(dāng)?shù)亟?0%的份額。

新興市場的魅力

如今，在整個新興市場，福田都已經(jīng)加速了自己的全球化進(jìn)程。就在剛剛過去的的9月7日，福田汽車巴西子公司Foton Motors do Brazil與巴伊亞州政府簽署正式協(xié)議，將在汽車產(chǎn)業(yè)集中的巴伊亞州卡瑪薩里市建立工廠。預(yù)計新工廠將在2013年年底投產(chǎn)，到2017年產(chǎn)能可達(dá)3萬輛/年。根據(jù)意向書，工廠占地面積將達(dá)100萬平方米，預(yù)計生產(chǎn)兩款商用車，投資規(guī)模為3億美元。

這與之前發(fā)布的印度工廠消息共同印證了福田一直為人稱道的企業(yè)執(zhí)行力。在剛剛出爐的公司2020年戰(zhàn)略中，福田用了幾個簡單的數(shù)字來描繪自己的海外藍(lán)圖:“5+3+1”。“5”是要在俄羅斯、印度、巴西、墨西哥和印尼等五個國家分別建立海外工廠;“3”即通過生產(chǎn)高端整車和發(fā)動機，突破北美、歐盟和日韓3個全球最高端汽車市場;“1”指在北京建設(shè)福田汽車全球創(chuàng)新中心、管理和運營中心。趙景光表示，如今福田的目標(biāo)是再通過10年努力，把福田汽車打造成世界級主流汽車企業(yè)。到2020年，福田汽車年產(chǎn)銷量將超過400萬輛，進(jìn)入世界汽車企業(yè)前十強。而這一切都有賴于海外市場未來的優(yōu)異表現(xiàn)。

整合全球資源

在趙景光看來，此項戰(zhàn)略中的5個國家的產(chǎn)能初期都將超過10萬臺，他們對之后福田躋身全球商用車企領(lǐng)導(dǎo)者行列具有舉足輕重的作用。但這個新興市場怎樣才能抓到，還依賴于后面關(guān)鍵的兩個環(huán)節(jié)，即世界品牌的打造和研發(fā)能力的持續(xù)提升。

2012年8月28日，福田成立16年紀(jì)念日當(dāng)天，福田和德國戴姆勒公司的合資項目終于落地。雙方各持股50%成立的北京福田戴姆勒汽車將正式展開運營，雙方的合資公司今后將是“歐曼”單品牌運作，生產(chǎn)福田歐曼的中重卡產(chǎn)品以及戴姆勒的重卡發(fā)動機。合資企業(yè)生產(chǎn)的歐曼品牌產(chǎn)品可以通過戴姆勒的銷售體系進(jìn)行海外銷售;同時，國產(chǎn)的戴姆勒重卡發(fā)動機將裝備到歐曼重卡上，提升歐曼重卡在中國及新興市場的競爭力。

“與之前大家看到的合資模式不同，我們首先是基于全球市場在戰(zhàn)略層面進(jìn)行合作，其次才是產(chǎn)品層面的合作。這種合作是以自主品牌的全球化為目標(biāo)。”趙景光表示，合資公司成立后，總經(jīng)理由中方擔(dān)任，實際運營工作中方將成為主力，改變了中國汽車行業(yè)合資以外方導(dǎo)入車型和品牌為主的模式。趙景光認(rèn)為，福田一直強調(diào)自己要做世界級的產(chǎn)品，在國際化的進(jìn)程中，就必須借力打力，與優(yōu)勢企業(yè)強強聯(lián)合。

與此同時，在銷售市場領(lǐng)域，從去年開始，福田首次在澳大利亞、肯尼亞以及印度尼西亞、巴西等地分批建立獨資銷售公司，并將完整復(fù)制福田國內(nèi)的營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)在當(dāng)?shù)芈鋺簟Ｈ绱艘粊恚麄€福田的國際化棋局已經(jīng)初定。

“我們就是要整合全球最好的資源，聯(lián)手戴姆勒和康明斯兩大合作伙伴，然后整合這些優(yōu)勢技術(shù)和中國國內(nèi)先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)和成本控制能力，將產(chǎn)品銷往如今炙手可熱的新興市場，使得福田的國際化視野，在一個更高的舞臺上躍進(jìn)。”趙景光頗有氣勢地說。如果說如今福田的國際化之旅與以往有何不同，可能在于視野將更加寬廣，戰(zhàn)略也更加縝密。

“我們要學(xué)習(xí)的正是像戴姆勒這樣的企業(yè)，掌握最優(yōu)勢的資源，獲取最豐厚的利潤。”趙景光強調(diào)。

責(zé)任編輯:焦 晶