中國企業國際化新活法

作為愛國者數碼科技有限公司董事長，馮軍曾和國際奧委會前主席薩馬蘭奇先生有過一次交談，提及中國企業國際化問題時，薩翁非常幽默地預測：2012年正是最好的機會，因為一個國家舉辦奧運會后的第四年，往往正是其企業進軍國際的最好時機。

不得不承認這真是一個奇妙的定律，看看中國的近鄰：1968年東京奧運會后四年，出井伸之率領團隊建立法國索尼，索尼面向全球的品牌戰略正式起步；1988年漢城奧運會后四年，李健熙終于決定走出自己的一步險棋——“進軍中國”，三星中國公司正式成立。

現在，這個定律正在影響中國企業。

第一次聽說這個定律，馮軍的眼前仿佛立馬展現出一片廣闊的藍圖。“500個不同行業的領先企業，一起抱團沖向海外。”愛國者文化發展有限公司總裁薛莉告訴《中外管理》。

2011年3月，馮軍聯合尹明善、董明珠、朱新禮、馬化騰等多位中國優秀企業家，成立互助共贏的商業組織——愛國者國際化聯盟，旨在幫助會員企業一起運作國際化事務。借鑒中國一些成功企業的海外模式，幫助其他企業試水海外。

到目前為止，這個組織已經運營了一年有余。薛莉感慨：“我們的企業正在變得主動起來，不是20年前不停吸引外資，讓別人到我們這里來建廠找人，而是我們抱團出去選擇最好的國家和城市，建立自己的國際化品牌。”

去年12月的一天，比利時的瓦龍小鎮上，暮色四合，20多位中國企業家興致頗濃，他們正投票選出最心儀的國家和城市，愛國者國際化聯盟將會在這個目的地建立自己的聯盟第一站，設立免費辦公室給會員企業使用。

在大家投票的當口，薛莉一直都處于激動中。她那么明晰地感覺，中國企業的國際化旅程，正變得與以往不那么一樣了。

戰略，從游擊戰到陣地戰

誰能想到，如今赫赫有名的中國企業國際化范本福建匹克集團，其國際化之旅居然源于一次偶然。1992年，巴塞羅納奧運會前夕，在馬德里閑逛的創始人許景南，在一個偶然的機會注冊了匹克的第一個海外商標。

而如今，匹克海外銷售已經占整個公司營收的10%，增長率超越30%。相比其他國內運動品牌，匹克海外市場份額大大領先。今年年初，其CEO許志華帶著團隊為美國的第二家分店剪彩之際，匹克在美國的產品已經有50%是為美國市場量身訂做。從贊助NBA到建立美國研發中心再到如今的產品本土化訂制，僅僅一個美國市場就讓匹克耗費了不少的“心血”。而如今美國市場的經驗在復制到全球80多個國家之際，也意味著匹克在整個國際市場的全面開花。

在匹克全球多點開放的同時，就在2011年，福田汽車的多個營銷海外子公司也相繼成立。如今，印度公司的初建工作也基本完成，同時，與戴姆勒的合資公司也正式開始運營。從賣產品到真正擁有海外產權形成國際品牌銷售通路，福田走了12年的歷程。作為福田汽車集團黨委副書記、監事會主席，趙景光這個從創業以來一直堅守的老將，興奮又感慨。

他對《中外管理》這樣解讀福田汽車的2020年戰略：能在海外復制國內成功的福田模式，成為全球化的公司，真正走進去。

是的，走進去，不再是散兵游勇，而是要踏踏實實投資建廠雇傭當地員工，并且建立自身品牌深入社區，最終獲得甚至超越國內市場的投資回報。但毫無疑問，這不僅需要收購一兩家公司，還意味著必須有一整套系統的國際化戰略。

營銷專家路長全曾經以兔子來比喻中國企業。毫無疑問，中國企業從來不乏兔子般的靈活和快捷，但這也同時意味著短期行為和游擊戰。而如今，游擊戰已向陣地戰演變。

比如天獅集團。在羅蘭貝格大中華區副總裁吳琪看來，保健產品直銷公司天獅，是中國企業走向海外過程中，少有的本土化運營能力不輸于國內的企業。其實從創業不久，天獅就開始了國際化運作。“如今國外的管理層就有3000名之多，從原料采購到生產和銷售，天獅都能做到全球資源整合。”天獅集團副總裁閻玉朋對《中外管理》說。

戰略和心胸，是閻玉朋總結天獅國際化中重要的經驗。每年，天獅都會在海外組織大規模的公益活動，這給企業帶來了不小的美譽。而對當地人才的信任更給企業帶來了源源不斷的活水，一旦發現海外的優秀經驗，他們更會迅速復制。“比如，日本公司在作業計劃和精益管理中超越了中國總部，我們就會復制過來。”閻玉朋說。

品質，緊抓國際化品牌命門

“真正的國際化，是我們的產品品牌在國外也能獲得認可。”去年夏天接受采訪時，力帆控股有限公司董事長尹明善對《中外管理》斬釘截鐵地說道。在他看來，國際化絕對不是國內市場的延伸，而是真正在國際舞臺上擁有屬于自己的一片天空，而要做到這一點，錘煉自身的品牌價值是惟一的途徑。

對此，普華永道企業購并服務合伙人路谷春表示，相比而言，日韓兩國的國際化經驗很值得借鑒。特別是日本，從明治維新時期就開始了海外投資之旅，而二戰后通過對國外市場的不懈努力，終于使得一度號稱廉價產品的日本制造羽化成蝶，成為精益制造的代言人。

在澳大利亞工作期間，路谷春發現很多同事都喜歡去著名的黃金海岸游玩。但并不是所有人都知曉，如果不是日本企業多年來的投資，黃金海岸不過是一片普通的沙灘。“日本企業在國際化征程中的持久性和戰略性，建立品牌的韌性，值得中國企業學習。”路谷春強調。實際上，就在不久之前日本大地震之后，日本的海外投資還在放量增長。

而剛剛在澳大利亞建立營銷子公司的福田海外事業部的高管們，對此更有感觸。要知道，澳大利亞每年的皮卡有12萬銷量，僅豐田一家就占據了5萬輛，可謂一股獨大。對于剛剛進入的福田來說，品牌挑戰巨大。

什么才是國際化品牌？國際化的品牌又該怎樣運作？在福田汽車海外事業部常務副總常瑞看來，抽絲剝繭之后邏輯也許異常簡單。“首先是產品要符合當地市場的需求，甚至超越他們的期待，而絕對不是砸廣告和鋪市場。產品的性能好了，有了美譽度，才能談得上忠誠度，以及開拓市場份額。”他表示，這種純粹的制造業思維對于要求很高的歐美和發達國家市場來說，依然是最好的選擇。他們在研發和調查澳大利亞市場時就發現，當地的氣溫偏高鹽分過大，所以提前就做好了特殊處理，并且遵守當地的法律法規絕對不添加石棉等污染成分，就憑這兩條快速獲得了當地市場的認可。第二批45輛卡車的訂單由此生成。

“產品質量太關鍵了。”閻玉朋也不斷強調，“天獅為什么那么重視區域市場的物流配送，以及整個生產流程的控制，這與我們生產保健產品的功能息息相關。”

在全球，天獅自己控制的工廠只有兩個，大部分產品都交由當地工廠OEM或ODM生產，即便是在人工昂貴的美國。惟有這樣才能最大限度保證產品本身的質量，因為這些加工廠家在當地都有嚴格的法規進行監管。

此次倫敦奧運會，匹克也正當開辟英國市場之際，贊助國家7個，運動員超過1000名。對于這樣的手筆，匹克內部有自己的一本賬，奧運會來臨之際，整個匹克的國際部銷售翻了3～5倍，這就是之前投入的最好回報。在CEO許志華看來，匹克之前多年對美國市場的深耕，以及目前進入英國市場，都不再僅僅是做品牌秀，而是要踏實獲得當地市場的認可，受到專業球員的喜愛，以及符合不同市場顧客的口味，否則一切都不過是又一次自我重復。

“北京奧運會是一個再好不過的契機。我作為一個從香港回到內地工作的人，都會深深為之震撼。”黃富成，普華永道中國海外投資咨詢服務主管合伙人表示：之前的北京奧運會上，中國在產品質量和服務能力方面，給世人留下了深刻的印象，這是一次最好的國家營銷機會，也會讓中國品牌的弱勢印象一掃而空，而代之以奧林匹克一直倡導的自信健康的國際化風范。

內功，管理組織大變革

無論是深入當地社區打陣地戰，還是錘煉自身品牌，想要踏上國際化征程，企業內部都將發生巨大的組織變革。

中國經濟20年來的大發展，給了不少企業順勢崛起的機會，但等真到了國外，特別是成熟市場，就發現完全不是洋品牌的對手。實際上，長久以來，眾多中國企業海外并購都以失敗告終，關鍵就在于沒能在跨國管理環球企業的問題上做好準備。目前成功的模式，往往是讓海外公司實施落地管理，就是依然讓本土團隊去管理，諸如目前福田的策略就是盡可能的人力資源本土化，天獅在海外公司也基本上完全以本地化運營為主。但吳琪表示，這種無為式管理很有可能存在各種監管方面的風險，中國企業真正把控環球市場的能力有待提高。

這意味著，總部必須成為核心大腦。如果把去往一個國家比作擁有了一個海星的觸角，那么既要本地化落地，還必須被核心大腦牢牢把控，整體組織的管理彈性需要大大增強。如何把控其中的度成了真正的難題。

不如先來看看著名的國際化公司IBM。20年前當IBM遭遇國際化挑戰之際，173個國家紛繁復雜的組織架構讓高管們頭痛不已。后來由于整合全球資源，將普通運營中的財務、人力以及法務等后臺部門實施全球整合，在共享中心中實施完成，使得每個海外分支機構可以在穩定后盾的支持下，全副精力面對商業領域的高強度競爭。

如今，這一整合系統已經演化為一個專門的部分——IBM全球流程服務部（GPS），對內對外同時提供外包服務。“難道我們去往每一個國家都要自建所有的管理部門，特別是后臺支持部門嗎？當然不是，那樣組織機構會越來越笨重，我們需要的是先統一后整合。”IBM GPS大中華區總經理廖倫平對《中外管理》說。

實際上，愛國者國際化聯盟的目的也與此類似。

無論是管理層的本土化，還是最大限度地形成海外和總部的對接，最考驗中國企業未來國際化進程的環節，在于整個組織機構和管理模式的變革。在下文的案例中，以上三家企業——福田、天獅、匹克的管理者將告訴讀者，他們是如何巧妙整合內外部資源達成自己的國際化戰略的。

責任編輯：焦 晶