騰訊,開放中

2012年3月，騰訊社區開放平臺再出新動作。其社交廣告系統“廣點通”正式對外開放，向外部開發者和電商網站推出自助廣告服務。在社會化營銷日益興起的今天，這一舉措無疑給眾多合作伙伴直面騰訊的海量用戶資源，提供了一個優質渠道。

“如果我們過去的夢想是希望建立一個一站式的在線生活平臺，那么今天，我想把這個夢想往前推進一步，那就是打造一個沒有疆界、開放共享的互聯網新生態。”2011年6月15日，騰訊合作伙伴大會上，騰訊董事會主席兼CEO馬化騰曾如此表述。騰訊由“封閉自守”向“全開放”轉型，也由此正式開始。

于1998年互聯網浪潮前夜成立的騰訊控股有限公司，早已成為中國最大的互聯網綜合服務提供商之一，也是中國服務用戶最多的互聯網企業之一。2010年下半年，騰訊成為中國首家市值超過400億美元的公司，在全球已上市互聯網公司中僅次于Google和亞馬遜。

但是，這個龐大帝國卻在很長時間里備受詬病，四面樹敵，甚至被“譽為”行業殺手。2010年年底的3Q大戰更讓其惡名遠揚。那一年，正是騰訊的第一個本命年。

封閉，無疑是根源之一。3Q大戰之后，這個一直沉浸在自我發展中的企業坦承，在過去，他們忽略了或者至少是沒有足夠重視到，作為一個行業的老大，不僅要著眼于自身的發展和利潤，還必須要能夠對行業生態鏈有所貢獻。

但是，開放不僅是一種態度，更是一種能力，一種文化。騰訊為什么必須開放，它真的能做到開放嗎？各個行業的老大們，能從中看到什么門道？

“領袖”是一種嶄新的模式

騰訊的開放轉型當然不僅僅是社會責任。實際上，對于這個不過十幾歲的，一向將自己看做孩子的企業來說，“領袖”是一種嶄新的模式，對于如何扮演行業龍頭的角色，它也在學習中。

借助于即時通訊工具QQ，騰訊擁有令人艷羨的龐大用戶群，截至2010年12月底，QQ的活躍注冊用戶數達6.48億。手握如此優勢渠道，使得騰訊的產品往往能后來居上。到2011年，其旗下的業務涉及產品多達約60個，每個都為同行帶來無比巨大的壓力。也正是在這個過程中，騰訊逐漸發展成為一個不斷自我繁衍、與行業和其它企業隔絕的龐然大物。

而在世界的另一端，從蘋果App Store到Facebook引發的全球移動互聯網開放趨勢，使得社交網絡迅速成為潮流。隨著互聯網用戶規模不斷壯大，社交網絡的流行和應用的多樣化，靠一個客戶端或圈住用戶而吃遍天下的模式已經過時，任何一個擁有一定用戶群的網站都可能轉向社交網絡，比如招聘網站、游戲、新聞門戶、搜索、電子商務等等，而那些擁有熱門應用的供應商也可能搖身一變成為熱門客戶端，進而加入桌面大戰。這些都使騰訊公司的管理層認識到，客戶端優勢已經不足以保證騰訊未來的核心競爭優勢；只有開放才能夠讓騰訊和中國的互聯網公司走得更遠。

騰訊自身的經歷也可以從另一側面驗證這一點，騰訊認準的領域往往一做就成，但在電子商務和搜索上卻始終攻克不下。因為無論是淘寶還是百度，其背后都有若干上下游開發者在支持，和他們的斗爭絕非“單挑”，而是在跟整個產業鏈和生態圈戰斗。

#8195;“在互聯網中，渠道強勢時代遲早要過去。價值鏈在互聯網產業鏈中正在往上游轉移。也就是說，如果未來人們只依靠你的客戶端，那這個企業將會步入一個重大危機……”馬化騰如是說。

早在2011年上半年，騰訊連續辦了10場會議，請來了來自互聯網、政法、新聞等各界70多位專家和意見領袖，為自己望聞問切，診斷會連開了10場，騰訊的每個高管都被要求必須去參加至少一場。這個曾經的封閉王國正在學會傾聽。尤其隨著云管理時代的到來，企業開放的趨勢不可阻擋，騰訊看清楚的正是全面社區化的趨勢和成為開放平臺的必然性。

馬化騰承認，開放和共享不僅僅是騰訊應該負起的社會責任，更是騰訊擁抱未來的方式。

開放，是一種能力

從專有平臺向開放平臺轉型的戰略固然已經清晰，但騰訊的挑戰依舊諸多。體現在運營模式上，最大的變化是要在騰訊與用戶之間，增加合作伙伴。開放模式決定必須引入其它互聯網公司和第三方開發者在騰訊的海量用戶群里，一起“淘金”。

實際上，早在2010年，騰訊已經開始準備。從2010年下半年開始，騰訊部分業務線開始介入第三方合作，當年7月，財付通接入一系列第三方生活化應用；8月，在Q+平臺的前身WebQQ上推出了眾多第三方應用產品；9月，包括QQ空間和騰訊朋友兩大社區產品在內的騰訊開放社區平臺上線。到2010年年底，已經有超過40款的第三方應用接入騰訊開放平臺。馬化騰甚至公開宣稱，希望通過開放平臺，能在最短的時間幫更多的合作伙伴創造大約200億元的價值，相當于再造一個騰訊（2010年騰訊收入為200億元）。

在很大程度上，開放絕非僅僅是姿態，而是一種能力，既包括內部技術的準備，也包括心態的準備以及管理能力。將體系放開同時意味著，騰訊需要承擔更多的責任，數據存儲、安全、客戶服務、計費等等，樣樣都是挑戰。資金、技術、資源、應用和工具，做“全開放”需要的五大條件，騰訊一一備足。

在資金上，騰訊準備用于扶持創新應用的資金多達100億元，其約7億賬戶背后的用戶數據更為開放平臺提供了絕佳的支持。到2011年下半年，騰訊已將幾乎所有業務線向開放平臺進行切換，形成騰訊朋友、QQ空間、騰訊微博、財付通、電商、搜搜、彩貝以及QQ八大開放平臺。

YOKA、豆丁網、互愛科技、華清飛揚和愷英網絡五家企業成為騰訊開放開臺上第一批獲得豐厚回報的企業。而到目前，騰訊開放平臺上注冊開發者逾15萬，日活躍用戶超過百萬的應用已超過20款，多家開發商月收入分成超過1000萬元人民幣。

騰訊總裁劉熾平強調，在開放過程中，騰訊所能提供的絕不僅僅是非常有吸引力的流量，還有騰訊這么多年來豐富的互聯網經驗。以愷英網絡為例，在加入騰訊平臺短短4個月后，愷英所開發的《摩天大樓》的日活躍用戶數量即達到1000萬以上，總用戶數量也超過了7000萬，遠遠超過了在其它社交平臺的用戶量。“不管是產品定價，還是游戲數值設定，以及用戶引導、產品體驗，騰訊的經驗都起到了很重要的幫助。”愷英網絡CEO王悅透露說。

通過開放共享，一站式生活平臺隱約可見雛形——一個非常方便使用和接觸到各種應用的互聯網服務；騰訊搭建起基礎設施網絡，并提供日志、相冊和音樂等最基礎的平臺必備應用，其它更豐富應用則向合作伙伴開放，讓他們滿足用戶日益增長且多元化的需求。

不要輕視騰訊轉變的魄力，以及價值。要知道，在不少行業，都面臨著專有平臺與開放平臺兩種模式的選擇。在高新技術行業，很少企業是完全封閉的，但也很少企業是完全開放的。專有平臺的技術封閉可以為競爭對手創造較高的創新壁壘，但企業本身的產品及技術的普及速度也會受到影響，并有可能被新的競爭者快速取代。微軟與開源軟件之爭、蘋果與谷歌移動操作系統之爭，在一定程度上，都代表了專有平臺模式與開放平臺開放模式的競爭。

在高新技術行業，實際上還沒有一家象騰訊這樣規模的企業，從完全的技術封閉走向徹底的開放。商業模式的戰略轉型，使騰訊傳統的競爭優勢（QQ專有平臺）可能不復存在，而新的競爭優勢還沒有得到有效確立，即使可以將蛋糕做大，也很難確保開放平臺新增價值或原有價值屬于騰訊。

既要通過開放分享市場，做大市場；又要避免過度開放，過快向外轉移價值。也迫使騰訊為轉型做好了多種部署。

去年半年內，騰訊先后投資了高朋、華誼兄弟、藝龍、金山等項目，投資規模超過過去12年的總和。對上游的加快滲透，做好了產業鏈布局。其次是控制架構，開放平臺。馬化騰先后宣布徹底開放騰訊朋友等八大開放平臺，推出QQ的開放系統Q+。而在運營戰略上，騰訊制訂伙伴生態鏈戰略，重新構筑開放平臺生態系統。

文化推動力

在向開放轉型的同時，騰訊調整了自己的價值觀表述，將原來的“正直、盡責、合作、創新”中的“盡責”，改為“進取”。

“當開放平臺出現之后，因為與外部合作眾多，誘惑更多，挑戰也會更大，既考驗我們的管理水平，也對我們整個員工文化體系和價值觀都提出了更高的要求。”騰訊主管企業文化的副總裁奚丹說。在過去的12年里，騰訊的快速發展很大程度上有賴于企業文化的推動，他們希望，在未來的開放平臺中，這些文化同樣能夠傳遞給合作伙伴們。

盡管一直被詬病為缺乏創新，無視用戶，但現實中，騰訊卻是不折不扣靠創新與注重用戶體驗而成長起來的。一個典型的例證是QQ郵箱。騰訊做郵箱系統其實比較晚，但在2008年大量公司還在以郵箱容量吸引客戶時，騰訊就敏銳地抓住了真正的客戶需求——不是郵箱容量有多大，而是大附件的郵件發不出去。此后騰訊推出了能夠發超大附件的郵箱，這使得騰訊的郵箱用戶一舉超越了同行加起來的總和。

“我們這個行業，它的創新機會幾乎可以說是無處不在，因為服務的改進是無極限的。”騰訊高級副總裁張志東說。而馬化騰本人正是那個“超級產品經理”。據說他常常凌晨還會泡在網上看用戶的反饋，一旦發現有不滿之處，一連串郵件可能在半夜三更就扔出來。實際上，用戶不滿也是能挑起騰訊上下最為緊張的因素。沒有耐心的用戶們逼迫騰訊將小步快跑、快速迭代植入了自己的執行文化中：一旦用戶不滿意，快速改進，先拿一個適用的東西給他去嘗試，如果對方能夠接受，就把這個東西固定下來，否則就繼續改進。因為只有讓用戶看到你快速的動作，他才會感受到你的誠意，給予你進一步改進的機會。

如今，騰訊顯然仍在改進中，依舊保持緊張感和危機感。

“開放逼著所有的騰訊人都必須要站在整個行業的角度去看，去比較，促進團隊內的危機感，它迫使我們想得更多，把產品做得更好，在提供開放的支撐上做得更好。”張志東說。

他相信，騰訊將把產業鏈開放的元素，注進自己下一個12年的文化里。

責任編輯：化石