TCL:自醫(yī)重生

請(qǐng)人看病還是自己治病？

日航的重生，讓中國(guó)人側(cè)目。而TCL的重生，卻已經(jīng)淡出人們的視野。

日航這個(gè)瀕臨死亡的病人，請(qǐng)來了78歲的“大夫”——經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫，力挽狂瀾，重新開啟了每個(gè)日航人的源頭活水，終于使得日航在極其困難的條件下獲得了重生。稻盛和夫這個(gè)外力的切入，有著很強(qiáng)的勢(shì)能，即便砍業(yè)務(wù)、裁人這樣極端的措施，也可以通行無阻。在企業(yè)史上，不乏這樣的先例。比如杰克·韋爾奇之于通用電氣，郭士納之于IBM以及之于日產(chǎn)等等。甚至推而遠(yuǎn)之，中國(guó)歷史上也常常有類似的案例，一個(gè)頂天立地的政治人物出世，一個(gè)國(guó)家便從衰敗走向昌盛。

同樣的病情，請(qǐng)一個(gè)著名大夫來治病，與一個(gè)人靠自己練功把病治好，兩種方式哪一種對(duì)世人有更多借鑒價(jià)值呢？無疑是后者。其實(shí)，從企業(yè)史的角度上說，TCL重生可能更有意義。這不是請(qǐng)人來給自己動(dòng)手術(shù)，而是自己給自己動(dòng)手術(shù)。TCL重生，就是這樣一個(gè)從無出發(fā)的一場(chǎng)自我文化革命的故事。

文化推動(dòng)組織變革

2004年以前的TCL順風(fēng)順?biāo)瑳]有人對(duì)即將出現(xiàn)的危機(jī)有所準(zhǔn)備，但是事實(shí)上，每一刻的成功，都有一種“堆積物”加身。這些堆積物既是榮耀，又是生命的負(fù)累。時(shí)時(shí)摒棄生命的堆積物，響應(yīng)內(nèi)在胎息的律動(dòng)，保持通透和清新，是生命茁壯的可選之路。

在并購(gòu)了湯姆遜彩電與阿爾卡特手機(jī)之后，TCL陷入了極大的困難。到2005年年底時(shí)，虧損近20億元。當(dāng)時(shí)整體上市的TCL，面臨著退市的風(fēng)險(xiǎn)。西方大公司嚴(yán)格的科層制度與龐大體系，一時(shí)尾大不掉，高管們束手無策。無路可走的時(shí)候，李東生想到了剛剛參加TCL時(shí)自己身上所散發(fā)出來的熱情、激情與豪情。他意識(shí)到，在這樣的時(shí)刻，只有在每個(gè)一線崗位上的大頭兵，才可以把每個(gè)一線上的運(yùn)作做到不同凡響。于是，他就寫了《鷹的重生》，并且在一個(gè)清晨，直接把文章掛到了TCL內(nèi)網(wǎng)上。李東生要讓每一個(gè)一線員工知道他的所思所想，讓每個(gè)員工感悟到并認(rèn)同企業(yè)的文化內(nèi)核，借由文化推動(dòng)組織變革，真正實(shí)現(xiàn)重生。

沒有人會(huì)想到，《鷹的重生》竟然一下子開啟了員工內(nèi)在的源頭活水，跟帖評(píng)論很快達(dá)到幾萬個(gè)，一個(gè)個(gè)不同凡響的創(chuàng)新和改善思路泉水般奔涌出來。此后的TCL，把在歐洲的龐大公司體系架構(gòu)一下子打碎，全歐洲業(yè)務(wù)只設(shè)一個(gè)新公司，其它國(guó)家和地區(qū)不再設(shè)任何分公司，也只有一個(gè)總經(jīng)理，統(tǒng)領(lǐng)全歐洲20多個(gè)國(guó)家的業(yè)務(wù)，下設(shè)財(cái)務(wù)和信息管理、售后服務(wù)等8個(gè)部門。公司下面有5大業(yè)務(wù)平臺(tái)——法國(guó)、波蘭、俄羅斯、烏克蘭和中國(guó)，前4大業(yè)務(wù)平臺(tái)負(fù)責(zé)歐洲市場(chǎng)的開拓與銷售，而中國(guó)平臺(tái)則遠(yuǎn)程提供全方位支持，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)和訂單的順利實(shí)現(xiàn)。TCL把這種經(jīng)營(yíng)組織管理的全新模式概括為“無邊界集中”和“全景式管理”。TCL 的無邊界集中與全景式管理，在強(qiáng)化關(guān)鍵現(xiàn)場(chǎng)重建的同時(shí)，引入準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的思維，是一個(gè)創(chuàng)造。

“從群眾中來”拯救了危難中的TCL，今天的“到群眾去”，又賦予了TCL的新生機(jī)。2011年，TCL 彩電的銷量已經(jīng)排名全球第六，手機(jī)銷量也已經(jīng)擠進(jìn)全球前十。

責(zé)任編輯：子荷