CEO缺乏行業(yè)經(jīng)驗(yàn)不是問題 等

資訊/管理文摘

組織提升篇

CEO缺乏行業(yè)經(jīng)驗(yàn)不是問題

當(dāng)日本政府任命稻盛和夫負(fù)責(zé)日航重組時(shí)，很多人擔(dān)心他缺乏在航空業(yè)工作的經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)時(shí)他將滿78歲，曾創(chuàng)立過兩家知名企業(yè)，此外，他還是一位出家修行的和尚。但故事的后續(xù)發(fā)展表明，下意識(shí)地對(duì)缺乏行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的新任高管橫加指責(zé)是不明智的。

押注讓一名菜鳥經(jīng)營一家跨國企業(yè)顯然不合情理。銀行業(yè)在這一點(diǎn)上體現(xiàn)得最為明顯。即使像美銀的布賴恩·莫伊尼漢這樣經(jīng)驗(yàn)老到的高管，外界也在擔(dān)憂：作為全能銀行的新任首席執(zhí)行官，他缺乏零售銀行業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。

過分迷戀全面經(jīng)驗(yàn)的弊端是顯而易見的，這可能導(dǎo)致符合資格的人選寥寥無幾。年初，PayPal總裁斯科特·湯普森被任命為雅虎首席執(zhí)行官，幾乎從宣布消息那一刻起，外界就開始挑刺。正如一位獵頭所指出的那樣，在雅虎的業(yè)務(wù)中，“技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)媒體和廣告營銷之間的界限非常模糊，任何人都不可能親身擁有所有這些行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)”。

缺乏專業(yè)經(jīng)驗(yàn)不一定是劣勢。外行不得不更努力地工作，以贏得新員工的信任，辦法也有很多種。從耐克離職，加入家庭購物網(wǎng)的明迪·格羅斯曼，先從參加所有新員工都要參加的入職培訓(xùn)著手。另外，新任CEO還應(yīng)該在身邊安排一群專家。

招聘標(biāo)準(zhǔn)較寬泛的企業(yè)可能得到一位機(jī)敏靈活的領(lǐng)導(dǎo)人，這種領(lǐng)導(dǎo)人比按照條條框框招聘來的領(lǐng)導(dǎo)人更能勝任工作。那些希望從內(nèi)部提拔高管的企業(yè)，則更有責(zé)任招聘機(jī)敏靈活的領(lǐng)導(dǎo)人。1980年代創(chuàng)立了Kenan Systems軟件集團(tuán)的凱南·沙欣，在為技術(shù)崗位招人時(shí)，會(huì)按照天資、態(tài)度、學(xué)習(xí)意愿和經(jīng)驗(yàn)的順序打分。他表示：“我之所以把經(jīng)驗(yàn)放在最后，是因?yàn)榧夹g(shù)日新月異，了解十年前的技術(shù)毫無必要。”

金靈摘自 FT中文網(wǎng)

如何抓住團(tuán)隊(duì)注意力

要想團(tuán)隊(duì)萬眾一心，首先得凝聚團(tuán)隊(duì)對(duì)你所提出的問題的注意力。德勤顧問公司提供了五個(gè)方法，告訴你如何獲得自己真正需要的注意力，以及如何不讓它流失。

1.保持神秘感。向團(tuán)隊(duì)提出一些急需解決的切身問題，并且強(qiáng)調(diào)這些問題的困難度和重要性。這不僅會(huì)吸引有好奇心者的注意力，也可以引來面對(duì)謎題時(shí)愿意積極挑戰(zhàn)的人。

2.專心發(fā)問。把解答的責(zé)任交給其他人，你只要專心提問就行了。你所提出的問題必須能激發(fā)人們深入探討的動(dòng)力，維持他們對(duì)于問題的注意力，但是萬萬不可提出與解答相關(guān)的建議。

3.激發(fā)想象力。你可以設(shè)定一些情境式問題來刺激創(chuàng)意思考，促使人們的創(chuàng)造力與精力無限發(fā)揮。

4.限制曝光率。若你有能力發(fā)展他人的想象力，必然會(huì)變得炙手可熱，誰都想找你談一談。但是過度“曝光”不只會(huì)使你分身乏術(shù)，過度談?wù)撨@些問題，也會(huì)降低他人解決這些問題的動(dòng)力。

5.要誠心誠意。若你希望獲得他人的注意力，使他們?cè)敢鉃槟阗M(fèi)心挖掘出有創(chuàng)意的解決方案，你必須以身作則，讓別人看到你同樣全心投入。畢竟水可載舟也可覆舟，誠意不足會(huì)帶來負(fù)面的后果。群眾的力量不可輕視。

在這個(gè)信息爆炸的年代，人們每天都被過量的信息與選項(xiàng)轟炸著。這也代表你想從一片硝煙彈雨中，吸引眾人的注意力越趨困難。善用技巧，抓住你想影響的人的注意力。

程樂一摘自《EMBA》

知名CEO的黃金法則

1.將用人放在第一位。——史蒂夫·鮑爾默，微軟公司CEO。

只要是進(jìn)入微軟的人，沒有哪個(gè)不是經(jīng)我的面試并經(jīng)我同意了的。我不可能再在這方面用更多的時(shí)間了，但是我還是抽出大量時(shí)間去檢驗(yàn)和培訓(xùn)人才。你也許會(huì)擁有使你驕傲的技術(shù)或者產(chǎn)品，但是只有人才才能決定你是否還能發(fā)展出下一個(gè)使你盈利的產(chǎn)品或技術(shù)。

2.在對(duì)事情和你自己做出判斷時(shí)，不要將運(yùn)氣和技能混為一談。——卡爾·埃卡恩，投資家，美國億萬富翁。

3.使比你更聰明的人圍繞在你左右。——喬治·斯泰因布里納，紐約揚(yáng)基棒球隊(duì)老板。

和那些出色的人在一起。和我一起工作的人智商和情商都高于我，他們與我共同選擇成功之路；如果沒有他們，我不可能做出任何一個(gè)決斷。

4.從你的辦公桌后走出來。——吉姆·古德奈特，SAS公司CEO。

我常常在電梯里跟人聊天，并問他們?cè)谧鲂┦裁础Ｎ腋邪l(fā)部門的主管談話，得知他們?cè)陂_發(fā)一個(gè)客戶記錄程序時(shí)遇到了困難。我說，我會(huì)寫一個(gè)我們需要的程序。通過我的編碼，程序能處理1億條客戶記錄。我想我的技能完全可以向程序員挑戰(zhàn)。

5.讓客戶滿意和開心。——約翰·錢伯斯，思科系統(tǒng)公司CEO。

我的黃金法則就是近乎偏執(zhí)地將精力集中在幫助客戶成功上。遵循這一法則，思科在上世紀(jì)90年代獲得了飛速發(fā)展；這一法則還幫助我們調(diào)整收購策略，并預(yù)期許多挑戰(zhàn)和市場的變化，以保持我們的競爭力。

杉杉摘自總裁網(wǎng)

新上司接管老員工須知

新官上任三把火，但之前要弄清楚每位員工為公司付出了什么，他們又希望從公司獲得什么回報(bào)，始終有一種默契。管理專家湯姆·達(dá)文波特認(rèn)為，只要員工認(rèn)為公司盡責(zé)守信，他們就會(huì)一如既往地努力工作。

對(duì)于剛剛走馬上任的人來說，首先必須要讓手下員工確信，他們與公司之間不成文的契約依然有效。建議經(jīng)理人征詢員工如下問題：你來公司工作的目的是什么？為什么留在這里？你希望未來職業(yè)生涯向什么方向發(fā)展？等。這些問題有助于厘清員工對(duì)這種契約關(guān)系的具體想法，同時(shí)給你一個(gè)機(jī)會(huì)，告訴員工你會(huì)繼續(xù)尊重雙方之間的約定。

其次，應(yīng)該努力跟團(tuán)隊(duì)中的關(guān)鍵人物建立良好關(guān)系，包括團(tuán)隊(duì)中的非正式領(lǐng)袖。弄清楚誰向誰匯報(bào)很重要，但組織的非正式結(jié)構(gòu)同樣重要。要找出這個(gè)團(tuán)隊(duì)里能左右輿論導(dǎo)向的非正式領(lǐng)袖，并把他們爭取到自己這邊。

再次，如果不能掌握員工的選擇權(quán)，就必須搭建適當(dāng)?shù)穆毼唤Y(jié)構(gòu)，使之與現(xiàn)有員工的能力相匹配。

郭爐摘自《財(cái)富》中文版

1%的杠桿力

麥肯錫公司的一項(xiàng)調(diào)查表明：假設(shè)需求保持不變，將產(chǎn)品價(jià)格提高1%，平均每家公司的運(yùn)營利潤將會(huì)增加11%。數(shù)字相當(dāng)可觀！

對(duì)此，美國定價(jià)研究專家拉菲·穆罕默德認(rèn)為：很多企業(yè)遵從的定價(jià)策略仍是成本加上利潤率的方式。這種一刀切的傻瓜操作方式，忽視了消費(fèi)者在購買商品時(shí)的思維：他們所能承受的價(jià)格，很大程度上取決于次優(yōu)選擇和產(chǎn)品所能提供的價(jià)值，而非制造成本。就如同下雨時(shí)，人們?cè)敢饨邮鼙绕饺崭叩挠陚銉r(jià)格一樣。傻瓜做法，將會(huì)遺漏很多提升價(jià)格和利潤的時(shí)機(jī)。

穆罕默德指出，在價(jià)值定價(jià)的基礎(chǔ)上，優(yōu)化定價(jià)策略的前提是摸清不同消費(fèi)者的需求心理，捕捉他們對(duì)于產(chǎn)品的心理估值。對(duì)于價(jià)值認(rèn)同型的消費(fèi)者，企業(yè)應(yīng)為其提供多元化的購買方式和高附加值的產(chǎn)品，不僅能讓老顧客發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的全新價(jià)值，更可以喚醒休眠顧客。

提供放心保證。怕麻煩的心理，會(huì)讓一部分消費(fèi)者提早購買服務(wù)。比如：一些高端餐飲品牌會(huì)在年初將超過50%的招牌菜原料鎖定價(jià)格（經(jīng)常會(huì)高于往年平均價(jià)格），以避免原料價(jià)格的無常漲跌而影響其口碑和銷量；而租賃模式則在豪華車市場上受到廣泛歡迎。

提供高附加值。即以一種現(xiàn)有產(chǎn)品為基礎(chǔ)，增加某些針對(duì)性的高級(jí)屬性：更優(yōu)的質(zhì)量，如星巴克用獨(dú)家咖啡機(jī)單獨(dú)沖制的精品滴濾咖啡；服務(wù)享用保證，如停車場提供的“任何時(shí)段確保車位”服務(wù)；優(yōu)先保證，如紐約帝國大廈提供價(jià)格雙倍的免排隊(duì)參觀票。

多元化產(chǎn)品選擇，為不同層次的消費(fèi)者提供“量身定制”的感覺。如果能夠滿足這一點(diǎn)，誰會(huì)拒絕量身定制的產(chǎn)品提價(jià)1%呢？

程樂一摘自《21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論》

以身作則是最好的激勵(lì)

愛因斯坦說：“以身作則不是影響他人的主要方法，而是惟一的方法。”

從某種意義上說，一個(gè)老板以身示范的文化就是這個(gè)企業(yè)的文化。臺(tái)塑老板王永慶，一生將勤勞樸素奉為生活信仰，于是這也就成了企業(yè)中最重要的行為準(zhǔn)則。公司不管從遠(yuǎn)處看還是從近處看，都是王永慶的味道，不論是大的決定還是很小的細(xì)節(jié)，都是王永慶的影子。

二戰(zhàn)時(shí)期，巴頓將軍在一次率部隊(duì)行進(jìn)中，遇大雨，道路泥濘，十分艱難，但為了搶時(shí)間趕到目的地，又不能停下來。忽然隊(duì)伍停下，詢問得知一輛坦克壞了，走不了。巴頓馬上跳下車，俯身修理坦克。鼓搗了一陣子后，從泥水中站起來說：“不行，我也修不好！通知你們長官。”隨從人員問：“將軍，您什么時(shí)候?qū)W會(huì)修坦克的？”巴頓說：“我根本就不會(huì)修！我只是想告訴大家，要不顧一切地前進(jìn)！”

有點(diǎn)學(xué)問的公司都在搞激勵(lì)，每天早上做激勵(lì)操、喊口號(hào)，濫施表揚(yáng)和贊美。這都是從卡耐基那兒學(xué)來的。其實(shí)，以身作則比這些更有效，因?yàn)椋且环N真誠的價(jià)值導(dǎo)向，而知行統(tǒng)一的價(jià)值觀，會(huì)使員工有真誠的認(rèn)同感、責(zé)任感和歸屬感。唐僧沒有什么本事，但他有堅(jiān)定的信念，死活要向西、向西，他的團(tuán)隊(duì)也就拼死拼活保著師父向西、向西。只有你真信真做的時(shí)候，別人才會(huì)效仿你、追隨你，才能形成一個(gè)有凝聚力、戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。

成渝摘自 新浪博客

解決“刺頭”員工

相信在每一個(gè)團(tuán)隊(duì)中都會(huì)有個(gè)別比較難管的員工，他們有以下共同特點(diǎn)：有一定的工作能力和資歷；在小范圍內(nèi)具有一定的號(hào)召力；經(jīng)常和領(lǐng)導(dǎo)頂嘴，散布消極思想和言論；愛表現(xiàn)，眼高手低，講義氣。

以下應(yīng)對(duì)方法供參考。

樹敵法：在一個(gè)集體中要平衡力量，作為領(lǐng)導(dǎo)有必要樹立與之對(duì)立的“正面”代表；

打壓法：從集團(tuán)中找一個(gè)平時(shí)不太受關(guān)注，但踏實(shí)努力工作的員工，不斷發(fā)現(xiàn)其閃光點(diǎn)公開表揚(yáng)，同時(shí)對(duì)“刺頭”不當(dāng)?shù)男袨楹妥鞣ㄟM(jìn)行暗指性批評(píng)，在體現(xiàn)公平、公正的同時(shí)靜觀其變；

剝離法：通過任務(wù)、崗位安排將其從團(tuán)隊(duì)中剝離出來。

冷板凳法：對(duì)于整體氛圍較好的公司，大部分員工比較忠誠，難管的員工可以坐一坐冷板凳。如果氛圍不好，對(duì)這些在群體中有號(hào)召力的員工，可適當(dāng)給予提拔，注意其日常表現(xiàn)并記錄，等到一定時(shí)機(jī)再給予面談，不要懷疑其個(gè)人能力問題，依據(jù)客觀事實(shí)來說話。

屢教不改的，淘汰手段就要堅(jiān)硬和徹底。雖然會(huì)有陣痛，但之后的效果也是可以預(yù)見的。

緣心摘自《世界經(jīng)理人》

CEO的人際關(guān)系

1.用人的原則：公司盡可能創(chuàng)造好的條件吸引優(yōu)秀員工，知人善用，但同時(shí)不能太依賴個(gè)人，骨干崗位要有后備。

2.和員工的關(guān)系：和員工保持很好的關(guān)系，又不能太近，否則會(huì)影響工作。在工作中，人際關(guān)系或遠(yuǎn)或近都是為工作服務(wù)的。

3.和合作伙伴的關(guān)系：與合作伙伴本質(zhì)上是靠商業(yè)關(guān)系來維持的，利益為先，在這個(gè)基礎(chǔ)上人格魅力才有空間。

4.和客戶的關(guān)系：對(duì)客戶誠信很重要，開車堵車的時(shí)候給別人讓路就是給自己讓路，否則自己也過不去。做生意為別人著想，就是為自己著想。和客戶是利益共同體的關(guān)系。

5.對(duì)于人的評(píng)價(jià)：這是一個(gè)評(píng)價(jià)體系的問題。比如總經(jīng)理，就是要看業(yè)績，業(yè)績有保證了再考慮其它的事情；負(fù)責(zé)研發(fā)的，最重要的是能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，完成計(jì)劃，達(dá)到目標(biāo)。

6.對(duì)于有能力的“小人”：公司首先要有吸引力能留住人，如果他很珍惜這個(gè)位置，并且有能力做，再給他創(chuàng)造一個(gè)價(jià)值取向，在利益上給一個(gè)發(fā)展空間，他自然會(huì)有所收斂。要記住天下沒有完美的人。

杉杉摘自《知乎》

自我成長篇

向林書豪學(xué)到的十件事

“林書豪旋風(fēng)”已經(jīng)從NBA擴(kuò)散至席卷全球了。我們可以從這個(gè)年輕的籃球新星身上學(xué)到什么？

1.即使沒人相信你也不能絕望。在加盟尼克斯隊(duì)之前，林書豪曾被兩支NBA球隊(duì)裁掉。不絕望就有希望。

2.當(dāng)機(jī)會(huì)來臨時(shí)要好好把握。尼克斯隊(duì)之所以讓林書豪打上首發(fā)，實(shí)屬無奈之舉，他們的傷病球員太多。而林書豪很好地利用了這機(jī)會(huì)。

3.你的家人將一直支持你，因此你不應(yīng)讓他們失望。直到最近，林書豪才獲得尼克斯隊(duì)的保障性合同。他的家人一直都相信他，在他快要放棄的時(shí)候也給予他支持。

4.尋找適合你風(fēng)格的定位。林書豪不是純正的得分手，而是傳球手和球權(quán)分配者。你應(yīng)該盡最大所能去了解自己的長處，之后確保你的職位、行業(yè)都非常適合這些長處。

5、人們喜歡你是因?yàn)槟惚３肿晕遥皇悄７滤恕Ｊ郎喜豢赡苡辛硗庖粋€(gè)邁克爾·喬丹。找到自己擅長的，然后堅(jiān)持下去。

6.保持謙遜。值得注意的是，即使現(xiàn)在所有媒體都瘋狂追逐林書豪，他依然保持謙遜。

7.如果你能給身邊的人也添光加彩，那么他們將一直喜歡你。當(dāng)媒體簇?fù)碓谏磉厱r(shí)，林書豪告訴他們，自己的隊(duì)友是多么的優(yōu)秀。

8.不要忘記運(yùn)氣的重要性。有些人相信主，有些人相信命運(yùn)，有些人相信運(yùn)氣。不管你信什么，請(qǐng)保持感恩的心。

9.努力工作。早點(diǎn)起床，晚點(diǎn)睡覺。林書豪沒有任何免費(fèi)入場券。你只能控制你所控制的東西，這意味著你應(yīng)該比身邊的人更加努力。

郭爐摘自 福布斯中文網(wǎng)

誰是最受老板重視的人

1.認(rèn)可企業(yè)、認(rèn)可老板、和老板一條心的人

重用什么樣的人，在諸多因素中比較，還是忠誠度最重要。這個(gè)人是不是認(rèn)可企業(yè)？是不是認(rèn)可老板？能不能和老板一條心？這些問題直接決定這個(gè)人在企業(yè)做事的出發(fā)點(diǎn)。如果沒有絕對(duì)的忠誠度，即便得到重用，也無法得到老板的完全信任。

2.有強(qiáng)烈企圖心的人

老板幾乎都是有企圖心的人。要想讓企業(yè)發(fā)展得更快、更強(qiáng)，老板需要有企圖心的人和他一起拼搏，共同推動(dòng)事業(yè)的發(fā)展。如果身邊都是缺乏原動(dòng)力的人，老板要不停地推動(dòng)他們，就會(huì)感覺很累。

3.必須能獨(dú)擋一面

即有能力獨(dú)自領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)分公司或一個(gè)部門。老板用人一定是希望此人將來能有大作為，能為企業(yè)將來的發(fā)展起到更大的作用。所以這方面的能力至關(guān)重要。

4.更重要的是立場

有能力的人老板肯定喜歡，但卻不一定重用，因?yàn)槟芰κ且槐p刃劍。老板用人時(shí)固然會(huì)考慮能力，可是更看重的是立場。在正確立場基礎(chǔ)上的能力才會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展有益，如果立場有問題，能力越強(qiáng)危害就越大。

成渝摘自 牛津管理評(píng)論

批評(píng)人的學(xué)問

首先牢記：表達(dá)方式比表達(dá)的內(nèi)容更重要！以下是提出批評(píng)時(shí)最常犯的三個(gè)錯(cuò)誤：

錯(cuò)誤一：批評(píng)他人是為了捍衛(wèi)自己的價(jià)值觀，而不是為使他人解決問題。

這種情況發(fā)生的頻率相當(dāng)高。當(dāng)遇到價(jià)值觀不同的人時(shí)，有些人會(huì)感到被他人的“缺點(diǎn)”威脅，于是急急忙忙地替自己的價(jià)值觀辯護(hù)，甚至變得敏感易怒、具有攻擊性，幾乎忘記了反饋初衷是“提供建設(shè)性意見”。

這種錯(cuò)誤的一個(gè)經(jīng)典案例，就是家長將自己的價(jià)值觀和孩子們的表現(xiàn)混為一談。處在成長過程中的孩子尚不能完全分辨是非，因此家長不應(yīng)該對(duì)做了錯(cuò)事的孩子妄下結(jié)論或嚴(yán)厲訓(xùn)斥，而應(yīng)該用他們的視角處理問題，做最有利于他們的事。

錯(cuò)誤二：忽視被批評(píng)者的感受。

即使最友善的批評(píng)，也會(huì)讓接受者感覺受到攻擊。接受者的這種感覺越強(qiáng)烈，對(duì)建議的內(nèi)容就越聽不進(jìn)去。

曾經(jīng)有個(gè)女下屬，精明能干且注重細(xì)節(jié)，很少犯錯(cuò)誤，這也讓她非常恐懼犯錯(cuò)誤。失誤發(fā)生時(shí)，她的第一反應(yīng)就是否認(rèn)責(zé)任。因此，主管在指出她的問題之前，首先要讓她感到自己重視她、相信她的能力，然后再提出建議。

錯(cuò)誤三：總認(rèn)為自己是對(duì)的，其實(shí)根本沒理解對(duì)方的意思。

許多人就像律師一樣，收集一系列事實(shí)和證據(jù)，再把這些材料攢成一個(gè)可以支持他們觀點(diǎn)的故事。但問題是，這個(gè)故事只是對(duì)事情某一方面的解讀。真實(shí)情況是，我們常常并不理解我們批評(píng)的東西，或者沒有完全理解。正如美國管理學(xué)大師史蒂芬·柯維提醒我們的：“時(shí)刻記住：理解是第一步。”

因此我們提供反饋時(shí)，最好抱著解釋而非宣告的態(tài)度，采取對(duì)話而非獨(dú)白的方式，將自己的好奇心而非好勝心展示給對(duì)方。

金靈摘自《商學(xué)院》