業務標準化,從整體到部門

目前，企業內部存在的條塊分割弊端，已經嚴重影響了企業能力的發揮。

例如，分管具體業務的各位高層主管之間常常發生矛盾和斗爭，相互指責、攻訐，甚至互不搭理，老死不相往來。這不但影響了各自分擔職能的發揮，也造成下屬部門之間受制于領導們的隔閡，而無法形成協作。

再如，部門之間由于條塊分割，造成機制不良，傾向于局部利益最大化，筑高了部門之間的壁壘。于是，質量部門與生產部門有積怨，銷售部門與生產部門有矛盾，采購部門與生產部門有斗爭，等等，以至于一個“來料檢驗”的職能歸屬，都會因部門領導之間的親疏不同而沒有安放的位置，不知該歸于生產部門還是質量部門，甚至歸于采購部門——自然弄得“警察小偷是一家”了。

有些時候，老板為企業內的這種相互爭斗頭疼不已，而一些業務和職能又無法履行，就干脆再增設一個部門，交給某人管，結果部門不斷增多，業務機制和流程卻沒有得到完善，這個部門還是動彈不得……

一切原因，就在于沒有能夠從公司整體出發考慮：一個公司為了生存和發展，它到底真正需要什么？

管理大師杜拉克說：“當我們說公司是一個組織的時候，它就是一個為了共同的目標將人們努力集合起來的工具……”而“公司中真正重要的不是個體成員，而是成員之間的管轄和責任關系。”

顯然，公司作為組織的一個類型，它必須是一個有序的、協調的有機體。這里的關鍵，有一個領導問題，無論總裁副總裁、總監部長、經理科長，還是班組長，都是所在一級的領導。組織要能夠在核心領導層和外圍執行人員之間均衡地分配權利和職責，核心領導層負責掌控機構的統一，而強大、自主、承擔自我責任的外圍執行層則負責整個機構的運轉。

看清部門管理和職能管理

杜拉克講的“承擔自我責任”，意味著每級、每個部門（領導）必須清楚自己的職責所在并掌握實現職責、使命的權限和能力，以及能獲得相應資源的支持，而這是影響企業實現整體目標，獲得生存發展的關鍵所在。那么我們到底該如何設定各個部門的職責——管理項目和指標——以促使他們各司其職又互相配合，順利實現公司的當前任務以及中長期目標甚或戰略呢？

其實這個管理活動包括兩方面：“分部門管理”和“分職能管理”。

分部門管理，可以這樣來理解，即，“在采用等級架構組織方式的企業里，各個部門為了實現其所承擔的任務而開展活動。”所謂等級架構，簡單地講，就是總公司分為多個“部”，每個部又分為多個“科”，每個科又由多個“組”構成，逐級分解所形成的企業組織架構。

我們曾談過公司方針的展開方式，要由“總經理方針”分解到“總監（部長）方針”，再分解到“經理（科長）方針”，逐步向下具體化，并最終由最基層的管理崗位制定最為具體的實施計劃。那么，各部門根據以上架構和方針分解的要素，明確各部門的管理項目，確定負責人，落實到日常的業務活動中去，就是分部門管理。

明確了什么是分部門管理，就可以考慮“分職能管理”了。作為一個制造業企業，如何確立各部門的管理內容，也就是明確各部門的職責分工是什么，同時還要思考公司運營的目的到底是什么？這當然首先是生存。那么，生存所需要的基本功能和能力就一定要明確，我們必須強調，要在整體——公司整體目標之下去思考部門的職責和使命，也就是一定要從整體到部分，基于整體職能而明確部分職能。

落實作業標準和標準作業

如果分部門管理和分職能管理的思路已經非常清晰，作為某一級別的領導，尤其是作為部長以上級別的高級管理者，就首要考慮自己的公司都有哪些業務功能？其次，如何將它們分類？第三，這些功能是否都非常條理清晰和能夠落實到每一天、每個員工的基礎工作中去？

一家公司，其最大的功能，一般可以分為確立政策的功能、直接管理功能和間接輔助經營功能這三大類。每個大功能向下又可以分解為2～3個中等功能，如確立政策的功能之下可以分為綜合策劃和研究開發兩項中等功能；每個中等功能再進一步分解為7～8個細分功能，如綜合策劃功能可以進一步細分為經營方針、經營計劃、專項計劃、經營組織、經營信息、委員會體制、關聯公司管理、業務監查等8個方面。直接功能意思是直接實現公司目標和產出，創造價值的功能，包括銷售和生產兩個方面。

要富有成效地執行各項功能，就必須推進各項業務的標準化，最為重要的和有效的做法就是制定業務作業指導書，并培訓所有員工掌握其所應當熟練掌握的內容。業務作業指導書則必須達到以下目標水平：

①能夠在必要的時候隨時利用必要的人員。

②內容具體，而且通過可視化的手段使其易于理解。

這里特別要指出，很多企業用公司的規定代替作業或業務指導書。可以想見其籠統的程度。這種“放之四海而皆準”的反面就是，放到哪兒都不準，因為都有夠多的自有裁量空間，甚至成為處罰的理由。結果根本不足以讓員工理解，問題也就會一而再、再而三地發生。因此，內容具體的含義在于，任何人看了不會產生歧義，不會產生不同理解，可視化是一個手段，它的直觀性決定了，異常一旦發生就會暴露無遺。

③讓工作的步驟更加簡潔，沒有浪費，那么，秩序最短的時間和最少的人力即可實現。

④使公司內部各組織之間有效統一，沒有矛盾。

如果作業標準僅僅是為了一己之便而忽略了它的真實目的——為下工序也就是自己的客戶最高效率地提供最高質量的本部門（工序）的產品或者服務，這可以細到一個零部件、一張圖紙，或者一份整理的數據信息等，那么勢必會導致下工序也就是自己后面的部門或者責任人因為沒有得到你的配合而無法完成相應的操作，最終導致公司的業務停頓，甚至造成重大損失。而如果明確了朝向最終的共同目的努力，內部各組織之間也就達到了有效的統一，減少了矛盾。

⑤讓作業技巧、訣竅等要點得以充分體現。

任何企業的知識管理中，雖然自然科學技術上的研究處于領先地位非常重要，但是在將技術領先優勢加以產品化方面，基于實際操作經驗和反復試錯形成的技巧、訣竅的積累和傳承，是形成現場能力，即產品質量和效率的保證能力，是企業處于競爭優勢的重要因素。豐田說：“基于標準作業進行改善”，就是員工的技能技巧不斷積累反映在作業標準和標準作業上的過程。

⑥積極迅速吸收管理、改善的成果，才能真正得以改善。

設計變更、工藝變更、管理改善等內容，經常在部門之間以業務聯絡單的形式傳遞，但各部門領導簽字后束之高閣的情況并不少見，沒有落實到作業標準和標準作業上，那就談不上對操作工的培訓，改善也就失去了意義。業務的改善如果沒有迅速、積極地轉化為公司的標準做法，并與上下游部門、橫向相關部門進行溝通形成標準流程、公司的程序文件，這種業務改善的成果就無法固化，久而久之，就會造成員工對改善越來越失望，認為改了也是白改，大家就都不照著做了。

責任編輯：王纓