從唯冠爭牌 重提微笑曲線與價值鏈理論

在唯冠與蘋果的iPad商標(biāo)權(quán)糾紛尚未分出勝負(fù)之際，就有消息傳出，中國銀行、民生銀行等唯冠科技的8家債權(quán)銀行發(fā)表聲明，宣布擁有iPad中國大陸商標(biāo)權(quán)。當(dāng)然，這則消息后來證實是子虛烏有，但這其實反映出來一個問題，那就是，iPad商標(biāo)之爭的背后，實際上是商業(yè)價值之爭。為什么一個小小的商標(biāo)能有如此巨大的能量？顯然，是因為品牌的價值。在這則糾紛案中，唯冠是一家來自臺灣的顯示器生產(chǎn)廠商，主營ODM業(yè)務(wù)和部分自有品牌。糾紛案的一個背景是唯冠即將面臨破產(chǎn)，希望通過官司，獲得來自蘋果公司的賠償，以償還欠下銀行的巨額債務(wù)。唯冠最直接的競爭對手，不是蘋果，而是許多同樣從事代工業(yè)務(wù)的制造型廠商，其中包括富士康，而蘋果本應(yīng)該是其現(xiàn)實或潛在的客戶。

另外一則消息，說的是最新召開的兩會中，身為安踏體育用品有限公司董事局主席兼總裁的人大代表丁世忠，在審議有關(guān)報告時談及，民族品牌與國際品牌同臺競爭時面臨“內(nèi)外交困”，認(rèn)為“崇洋媚外”對國內(nèi)品牌很不公平。他提到這樣一個情況：個別區(qū)域招商將國內(nèi)品牌拒之門外，一些商業(yè)街和高端商場在同等的情況下只招國際品牌。為什么消費者認(rèn)洋貨不認(rèn)國貨？同樣是因為品牌的價值。安踏，一家靠OEM起家，轉(zhuǎn)做自有品牌的運動鞋類廠商，在多年自有品牌的運作中，卻一直未能突破品牌升級的瓶頸，躋身一線品牌行列。給安踏帶來競爭壓力的，是耐克、銳步等國際一線運動品牌。

這兩個案例，都指向同一個本質(zhì)問題：在一個產(chǎn)業(yè)的不同環(huán)節(jié)中，到底哪一部分的價值最高？這是一個有關(guān)產(chǎn)業(yè)價值鏈的問題。對于這一問題的闡釋，有兩個經(jīng)典的理論和模型可供使用：微笑曲線和價值鏈理論。

施振榮的“微笑曲線”

“微笑曲線”并不是嚴(yán)格意義上的理論模型，而是臺灣宏碁公司前董事長施振榮先生1992年在其《再造宏碁》一書中，最早提出的一個對產(chǎn)業(yè)演化路徑的思考模式，并用來描述生產(chǎn)個人電腦各個環(huán)節(jié)的附加價值特征。宏碁最早就是一家專門從事OEM業(yè)務(wù)的代工企業(yè)，后來推出了自有品牌“宏碁”，并分裂出另外一個品牌“明基”。這兩個品牌在全球PC市場目前都具有舉足輕重的地位，前者的出貨量，曾一度位居全球第二。

施振榮認(rèn)為，在整個PC產(chǎn)業(yè)鏈里，上游的CPU、操作系統(tǒng)和下游的運輸物流、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)，具有較高的附加價值，而處在中游的組裝生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，則利潤空間最小。如果以產(chǎn)業(yè)中不同環(huán)節(jié)作為橫坐標(biāo)，以對應(yīng)的價值作為總坐標(biāo)，繪制出來的曲線，就像一張嘴角上翹的笑臉——“微笑曲線”因此得名。

根據(jù)施振榮的觀點，在微笑曲線的左邊是研發(fā)等高附加值環(huán)節(jié)，屬于全球性的競爭；在微笑曲線的右邊是營銷與品牌，屬于區(qū)域性競爭。行業(yè)內(nèi)企業(yè)未來的發(fā)展，要想獲得高額的附加值，就應(yīng)該朝曲線兩端發(fā)展：向左邊加強自主知識產(chǎn)權(quán)的研究開發(fā)，向右邊加強以客戶為導(dǎo)向的營銷與品牌建設(shè)；而對于產(chǎn)品的制造等環(huán)節(jié)，甚至可以完全外包出去，因為這一部分的附加值最低。

由于產(chǎn)業(yè)鏈的最下端就是品牌，當(dāng)很多IT產(chǎn)品呈現(xiàn)出越來越多的同質(zhì)化傾向時，消費者就會對不同公司的產(chǎn)品難以選擇，導(dǎo)致傾向于購買價格較低的產(chǎn)品，由此帶來的后果就是引發(fā)行業(yè)內(nèi)不同廠商之間的價格大戰(zhàn)，從而導(dǎo)致行業(yè)的整體利潤水平下降。在這個時候，品牌的差異性，就會體現(xiàn)出它們的價值，成為消費者選擇的重要依據(jù)。但是，施振榮還提出，IT產(chǎn)業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化與模塊化特征，可以使廠商的研究成果通過成本很低的專業(yè)化代工公司迅速制造成產(chǎn)品。在“微笑曲線”里，盡管代工制造附加價值最低，但也是一切價值的基礎(chǔ)，否則研發(fā)無法轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品進行銷售，所謂品牌與服務(wù)也會變成無源之水。

波特的價值鏈理論

與“微笑曲線”不同，價值鏈?zhǔn)钦趯W(xué)院派理論，由著名戰(zhàn)略管理學(xué)者邁克·波特在1985年最早提出。在《競爭優(yōu)勢》一書中，波特指出：一個企業(yè)要發(fā)展其獨特的競爭優(yōu)勢，或是為股東創(chuàng)造更高附加價值，所能采用的策略，是將企業(yè)的經(jīng)營模式（流程）解構(gòu)成一系列價值創(chuàng)造過程，這個價值流程的鏈接，即是價值鏈。

邁克·波特在進行廣泛與大量案例研究的基礎(chǔ)上，歸納出一般企業(yè)的價值創(chuàng)造活動，主要分成主要活動（Primary Activities）與支持活動（Support Activities）兩類。主要活動為一企業(yè)主要的生產(chǎn)與銷售程序，包括進貨運籌、制造營運、出貨運籌、營銷與銷售，以及售后服務(wù)等。支持活動可視為一企業(yè)支持主要營運活動的其它企業(yè)運作環(huán)節(jié)，或是所謂的共同運作環(huán)節(jié)，包括企業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)、人力資源管理、技術(shù)研發(fā)、采購等。

上述價值鏈的考慮，是站在單個企業(yè)的角度，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營模式的流程分解而成。如果將不同企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)連結(jié)起來，就成為所謂的價值系統(tǒng)，包括供貨商價值鏈、企業(yè)價值鏈、通路價值鏈與消費者價值鏈等。因此，如果以產(chǎn)業(yè)鏈觀點來看待價值鏈與價值系統(tǒng)，其實產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)與價值系統(tǒng)基本上可以劃等號。

如果用通俗一些的“微笑曲線”來解釋價值鏈理論，就形象得多了。也就是說，產(chǎn)業(yè)鏈即是由微笑曲線最左端到最右端的整體產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)——當(dāng)然，從時間與理論要素的構(gòu)成上看，施振榮的“微笑曲線”顯然是受了價值鏈理論的啟發(fā)，或者說，就是從實踐的視角詮釋了該理論。

如何開展升級轉(zhuǎn)型？

價值鏈理論對于產(chǎn)業(yè)鏈的了解與分析提供了重要的分析工具，因為價值鏈的思考給予了企業(yè)對于其所屬產(chǎn)業(yè)鏈的整體面貌一個具體的思考方向。因此企業(yè)整體運作模式，均可一一與產(chǎn)業(yè)活動建立起來。如果再放眼全球范圍內(nèi)來看價值鏈理論，對于解釋制造業(yè)從發(fā)達(dá)國家向非發(fā)達(dá)國家轉(zhuǎn)移，對于解釋中國制造業(yè)的尷尬等問題，就一目了然了。

回到操作層面，如果你的企業(yè)非常“不幸”，處于價值鏈或者微笑曲線價值最低的環(huán)節(jié)，是不是就意味著，像唯冠那樣，面臨著破產(chǎn)清算的厄運？或者，像安踏那樣，跳不出品牌突圍的困局？顯然并非如此。

在產(chǎn)業(yè)層面，可茲參照的有日本和韓國，通過對研發(fā)與品牌的投入，這兩個國家在汽車、數(shù)碼家電等領(lǐng)域，在全球價值鏈體系中，已獲得了舉足輕重的地位。在企業(yè)層面，同樣也有可茲參照的案例：富士康和宏碁。前者制造能力與技術(shù)水平，少有能企及者；后者，宏碁品牌的出貨量，近年來穩(wěn)居行業(yè)三甲。

重提“微笑曲線”與價值鏈理論的意義何在？其實就是為產(chǎn)業(yè)升級，以及產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的升級與轉(zhuǎn)型，提供了指導(dǎo)性的工具和戰(zhàn)略思路：重新定位自己在價值鏈中的位置，或者，提升在價值鏈中的話語權(quán)。大到一個國家的產(chǎn)業(yè)分工，小到一個企業(yè)的產(chǎn)業(yè)定位，莫不如此。

責(zé)任編輯：子荷