全球化資本游戲的中國杠桿

上期專欄說到美國ATU（實用動力）的CEO和筆者一同拜訪投資公司女性董事總經理，她對ATU在4年間減少公司債務，并將業績提升400%的故事贊嘆不已。

這就是資本運作的力量。通過資本運作這個金融杠桿，可以讓公司現有的價值翻倍。就好像一個只有常規經營的企業能給股東創造的價值是“1”，成功資本運作的目的和效果就是在這個“1”后邊加“0”，更好的可以加兩個零。

這些資本游戲早前國內企業沒有人玩，幾千萬個企業家只知道辛辛苦苦地陪員工加班，他們的“資本運作”最多只是把本該專注制造的資金移出去買地蓋廠房！

國內沒有人玩，客觀上與環境導向有關，主觀上則是由于不會玩。為此，筆者總結了自己在歐美企業參與利基企業資本運作的經歷，將其中的精髓提煉歸納為“集團化利基企業成長”理論。這種成長不只是機會性和交易性的，而是兼有利基企業的5P特征Positioning，Professional， Precise，Profitable，Persistent(定位、專業、精密、盈利、持久)，以及大型企業的規模與協同效應。

需要特別強調的是，筆者所論也是“利基化”的金融支持實業發展的資本運作概念，與近幾年來國內蜂擁而上的Pre-IPO股權私募之類的“資本運作”風馬牛不相及。

中國處在發展加速期

“集團化利基企業成長”的含義可以被形象地簡述為“德國中小制造+美國全球化、金融與市場杠桿平臺”。在德國奔馳、寶馬和西門子背后，有數十萬個“隱形冠軍”。而在這場跨國公司的全球化資本游戲中，中國占有舉足輕重的特殊地位。

這種特殊的重要性并非筆者從簡單的愛國主義情結出發草率得出，讀者只要認真看看我們當時對華爾街的投資公司女董事所做的ATU中國戰略及地位陳述中，便可見一斑。

“中國是ATU集團發展的加速器。中國已經連續20多年高速成長。如果把中國看做是一個單體的開發公司，則是全世界最大的公司。歷史上沒有一個這么大的公司以如此高速、長年連續成長，所有具有生意頭腦的人都應該和她做生意。ATU也是這樣。

中國人嘗到了開放和發展的甜頭，但目前發達地區和貧困地區、有錢人和窮人同時存在，這本身就是發展動力。中國還有7億農民向往城市，中國還會高速發展二三十年。

西方市場競爭已經有上百年的歷史，成功存活下來的競爭企業之間已經形成一定的平衡。但中國是一個最大的新興市場。誰要是更早成功地借助中國的市場和制造能力，將可以打破大企業之間在全球市場上的平衡，使競爭朝著對自己有利的方向發展。

ATU的很多產品在西方看來是傳統機電產品，不過對于中國目前的發展階段，這些正是最需要的。在ATU并購的企業中，很多規模只有幾千萬美元。因為規模和服務半徑的原因，他們的產品很多沒有賣到中國。讓他們自己建立中國銷售渠道是不現實的，比如，他們的條件難以找到‘很貴的’跨國人才。但集團公司為兄弟公司準備了中國銷售體系，可以讓被收購企業共享，在中國擴大銷售規模。

同樣道理，中國的人力密集型制造比歐美具有綜合的比較優勢。表面上中國比較落后，每個人做事的效率只有美國人的1/10，但其成本只是美國人的1/20。所以，向中國投資一塊錢的投資回報高于歐美。

丹納赫是什么？

不過單個的歐美小企業無法得到這種優勢，因為他們沒有力量到中國開發合格供應商、采購優質的零部件。ATU在中國建立了龐大的采購團隊，并且投資建設了國際標準的檢測中心，保證集團內兄弟公司在中國采購的質量。同時把大量零部件轉移到中國去加工，這是我們精益生產戰略的一部分。

這樣，中國杠桿便幫助這些并購過來的企業獲得了更多的競爭優勢，在銷售、零部件成本、低端制造管理費、所得稅政策、稅務籌劃、現金流和凈利潤等各環節的回報，都是原有企業在歐美當地營運中無法獲得的跨國運作的比較優勢，都會疊加創造更大的EBITDA（利息、稅、折舊、攤銷前的利潤，主要反映現代企業最看重的現金收入），增加公司市值，為公司股東創造更多的回報。”

站在跨國公司和華爾街“勾結”的制高點往“天下”看，中國有這么大的優勢，手里拿著幾千億外匯儲備，怎么就沒有人想到這么賺錢？

這似乎也不難理解：在150年前，當年輕的J.P.摩根利用美國南北戰爭的背景，在遠隔重洋的倫敦與紐約之間“投機倒把”黃金時，在100多年前，摩根一邊幫助兩任美國總統“拯救”美國財政，一邊在100家大企業中安置了300多個董事時，中國還處于農業文明時代。

即使現在，在我們很多習慣于機會經營和關系經營的“工業社會”的企業家嘲笑西方人不懂中國時，西方的“后工業社會”的實業資本家卻在金融資本家的支持下，把中國納入他們的跨國產業鏈條，在他們的國家已經進入“后工業時代”賺足了“比較利益”，繼續享受“高收入國家”的優越。

投資公司辦公室里的談話還在繼續，CEO和女董事又把話題轉向了宏觀戰略。“我們就是想成為一個“小丹納赫”。CEO說。原來ATU有學習榜樣的，他們的模式來自丹納赫！丹納赫又是哪個？