下屬對領導信任研究的相關概念辨析

【內容提要】 下屬對領導信任研究屬信任研究的重點范疇，辨識長期被混淆的下屬對領導的信任與領導對下屬的信任、下屬對直接領導的信任與下屬對組織領導的信任、下屬對領導信任與下屬對領導的忠誠以及信任的多種程度，對于目前尚不發達的中國企業領導問題本土化研究的進一步發展，尤其對于中國企業員工對領導信任研究的量表設計與命題設定會提供一定借鑒，對于提高領導創新社會管理能力亦是學界的一個基本著力點，是領導學本土化研究與國際上領導學研究接軌的一個極佳契合點。

【關鍵詞】 信任 領導 下屬

【作者簡介】 李巍，長春理工大學經管學院博士后。

領導信任研究是提高領導創新社會管理能力的一個基本著力點，是領導學本土化研究與國際上領導學研究接軌的一個極佳契合點。自20世紀50年代以來，信任問題的研究意義普遍受到國際領導學研究的關注，被稱為“現代組織理論研究中心舞臺的潛質演員”（bit player to center stage in contemporary organizational theory and research）。國際上，對于信任的研究成果不斷涌現，從規范研究到實證研究，也似乎進入了錯綜復雜的叢林階段。Kurt與Donald對2002年之前的信任領導研究與實踐中的發現和困惑進行了元分析，但其未涉及近年來中國學者的研究進展。下屬對領導的信任是信任研究的核心問題，也是領導理論發展的重要概念，如轉化型與魅力型領導須與追隨者建立信任關系；領導行為有效性與下屬對領導的信任密切相關；信任是領導成員交換理論的重要因素，也是領導行為被認同的重要參考指標等等。

下屬對領導的信任不同于領導對下屬的信任，下屬對直接領導的信任不同于下屬對組織領導的信任，下屬對領導的忠誠是下屬對領導信任的較高程度。本文將結合近年來國內外的研究成果，對以上相關概念進行辨析，為此領域的進一步研究作好基礎性準備工作。

一、下屬對領導的信任與領導對下屬的信任

下屬對領導的信任是一種下屬對上司的信任，Kramer（1996）曾從上、下級的權力大小，來討論上司對下屬的信任與下屬對上司的信任在本質上有所不同。對于兩種走向的信任（下對上，上對下）關系，筆者認為存在以下不同。

首先，兩種信任關系建立的出發點不同。下屬在組織中其對個人利益的關注為其在組織中存在的前提，而領導在組織中存在的目的是實現組織目標，當然其個人利益同樣要得到滿足，“領導也是人”。因此，下屬對領導的信任出發點出自下屬個人利益，當然也不排除轉化型領導在下屬將個人利益與組織利益的認識相一致之后所表現出的忘我行為。而領導對下屬的信任其出發點是組織的利益，取決于對組織整體目標的考量。因此領導要想讓下屬信任，首先要換位思考，這是轉化型領導受到推崇的關鍵。下屬對領導信任關系產生之初首先有個人利益的考量，其次才有對領導深層次付出與被回報肯定之后對領導的進一步認可。

其次，兩種信任關系的建立方式不同。下屬對領導的信任更多地來自于領導的寬厚仁慈及超高的情商及組織的氛圍；領導對下屬的信任來自于下屬的超常技藝、恪盡職守以及變化情境中的忠誠，更多從組織的利益出發來確認這種關系。這種區別的依據來自我們對于信任產生原因的思索，信任的產生是人的基本需求得到不同程度滿足之后的反應。明顯的例子，一個工資都不能保證的企業如何讓下屬安心工作，下屬的溫飽得不到滿足怎么會全身心地投入工作。再有下屬的企業歸屬感常常得不到滿足，行為表現屢屢得不到認可，下屬必然會對自身的價值與自身在企業的價值產生懷疑。下屬對自己的未來與前途不置可否，何談對領導的信任。寬厚仁慈與超高情商的領導在滿足下屬自身需要的問題上能夠有更出色的表現，也就能更多贏得下屬的信任。

再有兩種信任關系產生的直接結果存在差異。下屬對領導的信任會影響到下屬的工作滿意度，下屬參與決策的積極性，下屬的組織公民行為，其直接影響到組織凝聚力的增強，組織氛圍日趨和諧。對于下屬的工作效率是否有直接影響還需實證研究的佐證。筆者認為，下屬對領導的信任增加，有下屬工作效率下降的可能。這種可能存在于下屬的基本素質與基本認知以及組織制度的約束力。領導對下屬的信任，從領導的角度是可以影響到組織對下屬認可程度的提高，下屬會被頻繁委以重任或被組織表彰，下屬自身利益會因此得到進一步保障。因而在組織中下屬對領導的信任直接影響到組織氛圍，間接會影響領導方針的貫徹；領導對下屬的信任往往會直接惠及到下屬的自身利益。尤其在“人治”特色還比較明顯的中國企業內部，流傳著“干活不由東，累死也無功”的基本行為準則。

二、下屬對直接領導的信任與下屬對組織領導的信任

下屬對領導的信任，在現代科層制中由于下屬與直接領導（頂頭上司）和組織領導（非直接的部門領導）的交往存在很大區別，因此下屬與直接領導的信任與下屬對組織領導的信任也存在很大區別，其在組織中的表現形式與產生結果也是不同的。

首先，關系建立的溝通手段不同。下屬與直接領導信任關系的建立多來自面對面或一對一的直接溝通。下屬與組織領導信任關系的建立多來自一對多的部門會議，或部門政策與部門規范等間接性交流。因此直接領導要博得下屬的信任要關注日?，嵤碌臎Q策與交流，而部門領導則要關注部門政策的及時調整，部門例會中對于下屬意見反饋的真誠態度及對下屬的及時肯定，當然也要尤其注意個別越層交流中的真誠表現。根據西安交大席酉民、白云濤等的觀點認為，高層領導由于不能滿足與每個員工的直接接觸，不具備發展直接信任的條件，因此其更多地應是通過組織方式和路徑。員工根據高層設計的戰略決策、組織結構以及文化等非人格化（depersonalized）因素來判斷高層領導對其工作的支持程度（perceived organizational support），進而形成對高層領導的信任。即員工對組織高層領導的信任是通過對組織信任實現的。

其次，兩種信任關系實質內容存在差異。心理學研究表明信任關系有多種分類方式，如情感性信任、認知性信任、綜合性信任。情感性信任包含情感認同，多為直接接觸的信任，包含相互分享的愉悅，共度難關的體恤。如“我們之間很愿意分享彼此的心理感受”；“如果我工作中遇到困難時，他會愿意聽”；“我工作中的困難，他會主動幫助解決”。而認知性信任多來自間接感知，包含對于個人才能的肯定，對于人品的肯定。如“根據過去的工作紀錄，我毫不懷疑他的才能”；“在這次涉及家屬的事件中，他一定會秉公辦事”；“他的工作風格一向很嚴謹，誰也不可能鉆他的空子”。因此下屬對直接領導的信任中其情感性信任所占的比例一定要高于下屬對組織領導信任中情感性信任所占的比例。而下屬對組織領導的信任中認知性信任所占的比例會遠高于情感性信任所占的比例，因為組織高層領導相比于直接領導缺乏與下屬建立情感性信任的條件，但絕對不排除組織高層領導與基層下屬建立情感性信任的可能。如溫家寶總理在私訪路上接濟普通農民500元錢的佳話。

再有兩種信任關系對于組織產生的影響不同。下屬對直接領導的信任，對于組織公民行為，下屬工作滿意度，下屬參與組織決策的積極性，對于組織效率，有明顯的影響。而下屬對組織領導的信任對于下屬工作滿意度，下屬參與組織決策的積極性，對組織效率的影響相比于對直接領導的信任產生的影響要弱。因為下屬對組織領導的信任多與下屬對組織的信任相聯系，其所要涉及的因素，不僅僅是人與人的，還有組織對其自身利益滿足的程度。

三、下屬對領導的信任與忠誠

首先，下屬對領導的信任與下屬對領導的忠誠是兩種不同程度的信任。下屬對領導的信任發展到較高的程度，則轉變為下屬對領導的忠誠。中國學者許惠龍綜合國內外對于信任的研究將信任的程度劃分為七個層次：初步人際信任—算計型信任—了解型信任—初步情感信任—性格相投信任—情感相融信任—一體化信任。在這個信任程度坐標上下屬對領導的忠誠應錨定在情感相融信任與一體化信任階段。陳振雄（1997）則將對領導的忠誠進行了細化分為追隨（對領導有強烈的依附感，希望能和他共同工作）、努力（為了領導，愿意付出相當程度的努力）、奉獻（為領導愿意犧牲自己的利益，利他性行為）、認同（對領導有高度的認同和尊敬）。從這兩個分程度細化研究中，我們可以看出信任發展到深層與忠誠的表層是很難厘清的，且其二者有很大的重疊部分，忠誠是建立在信任的前提之上的，除此之外忠誠還同時涵蓋著追隨、認同（價值觀、行為準則等）、奉獻、效忠等含義。

其次，下屬對領導的信任與忠誠所產生的直接效果不同。下屬對領導的信任程度與忠誠程度的不同導致下屬的工作表現不同。用許惠龍的信任層次說即初步人際信任與一體化人際信任對下屬行為的影響存在很大差異。實證研究表明，一個成熟下屬尤其是知識型下屬在工作中，其工作效率浮動10%—15％是不會被其他人明顯感知的。因此下屬對領導信任與忠誠的反應盡管短期效果是隱性的，但長期效益確是驚人的。尤其是在企業出現不可知預期的情況下（如直接領導的因故缺崗），所謂的初步人際信任關系的員工會表現出工作動搖，而忠誠關系的員工不會對工作產生明顯負面表現。

盡管信任問題的研究，在國際上已經有了半個世紀的積累，研究內容的深度與廣度讓筆者瞠目。但是能夠根本立足于中國企業實際，真正的本土化研究范例并不多見。因此筆者致力于在從下屬對領導信任的研究視角，拓寬本土化領導理論研究的實證范疇。盡管下屬對領導信任研究中相關概念的細節差異比較較為膚淺，但期待對此類研究的進一步的量表設計與命題設定提供點滴啟發。

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責任編輯：徐建秋