平安銀行新定位

“我們這間銀行未來的發展模式一定要和我們的同行有一定的差異，因為我們有同業不具備的一個條件，它應該是在綜合金融的平臺上來制定一套可以有別于我們同業的方法。”在正式當選平安銀行(000001.SZ)董事長后，孫建一說出了平安集團對這家銀行的定位。

在平安銀行最新披露的2012年三季報中，對于凈利潤和非息收入的大幅增長。平安銀行表示，銀行業作為平安集團“三駕馬車”之一，將被賦予重要使命，即為綜合金融服務平臺提供更豐富的產品、更廣泛的客戶基礎和交叉銷售的機會，為集團實現“一個客戶、一個賬戶、多個產品、一站式服務”提供更好的支持。

從新橋集團到平安集團，平安銀行的宿命被延續:前者手中，它被當成一個財務投資標的，大股東對銀行發展鮮有建樹;后者心中，它是一個金融集團重要的融資、產品輸出平臺。

平安銀行新時代

9月29日，平安銀行一紙公告，中國平安保險(集團)股份有限公司副董事長孫建一、原民生銀行副行長邵平擔任新一屆的董事長和行長——原深圳發展銀行的新平安時代就此開啟。

如今，平安集團的經營導向以及對待員工的態度，使平安銀行更像是一家金融銷售平臺。

每個月初，作為一位在平安銀行(合并之前的平安銀行)擔當支行行長工作超過10年的趙某(化名)都會將分行下發的本月工作計劃進行詳盡分析，然后逐一分配給手下員工。

“我們不用去想這個月或下個月要做什么、要去發掘新業務，只需要時刻準備完成新的任務。”她告訴記者。

她認為，平安銀行的量化考核過于關注冷冰冰的數字，而忽略了員工的感受。她告訴記者，雖然她也不想看到自己的員工每天重復著上班、下班、回家倒頭就睡的單調流程，但給她的選擇、操作空間實在狹小。

“分行領導根本不聽我們的訴求，更不用說總行領導。”當她說到這時，之前與記者交流時的笑容立刻消失。

據了解，平安集團已對新的平安銀行的員工框架做出新的編制，即員工被分為三大類:管理、市場和技術。每一個大類又分為兩個分支。

“我們這些工作了四五年的后臺技術類員工多被劃分為P1類，即不能單獨完成所交付的工作。”閱讀完相關材料的員工表示實在難以接受。

此舉的目的是將薪酬大幅向銷售、業務崗位傾斜，以徹底改變平安銀行在新橋時期“前線業務人員賺得不太多、后臺服務人員賺得不太少”的局面，待遇重心大幅向績效傾斜。

“如今薪酬制度完全被顛覆了。業績考核大幅度向銷售崗位傾斜，讓這看上去更像一個沒有任何企業文化而僅注重產品加工銷售的金融工廠。”一位薪酬調整后離開的信貸經理表示。

平安銀行管理層已確定將持續推進銷售模式轉型，建立以產能為核心的績效文化。如今的職位等級薪酬劃分徹底打破了原有相對均衡的局面，而這極易造成前線業務人員與后臺服務員工的對立局面。

“例如，前線信貸員為超越指標而拼命做業務，但后臺審批員出于風險責任考慮，信貸審批速度可能較慢而招致信貸員的不滿。”平安銀行的內部人士李某告訴記者。

難以調和的文化對立

在平安銀行的年報中指出，管理層將持續推進銷售模式轉型，建立以產能為核心的績效文化在試點的基礎上，2012年上半年全面推進實施以模式和產能為基礎的銷售人員基本法，建立統一、直觀的考核激勵標準，推動績效文化建設。

保險文化與銀行文化是否存在對立?

在某保險公司高管看來，對這家銀行現在狀況，與平安作為保險公司有著密不可分的關系。

“保險公司講究嚴格的等級制度，管理風格在金融行業中頗為強硬。由于目前大家產品差異不大，因此銷售至關重要。”他告訴記者。

據他介紹，排名前類的保險公司人員年淘汰率均在15%左右。即便你是總部或者區域高管，如果一年無法完成既定考核目標，第一責任人將被調配至一個無權無經營的虛職，隨后通知你今年的薪酬待遇不變，但明年需要自謀出路。

“保險業績的考核周期短，需要你在短期內的工作見成效。而以經營風險為主要的銀行，相應的期考核周期更長。這就造成了兩種文化最為直接的對立。”他告訴記者。

或許，新任行長邵平意識到了這一點。在近期考察分支行時，他指出，風險控制是一個全行員工要一起完成的工作。

“油門剎車要一起踩，而不能是信審這邊已經踩剎車了而業務部門還在踩油門。我們需要統籌規劃管理，以避免造成業務與審批的對立局面。”他如此說道。

據記者了解，為相應工作順利開展，邵平帶來近50人的團隊來協助其工作。

但對新的職位等級薪酬劃分不滿，目前有一定工作資歷或資源優勢的員工均伺機而動準備離開。

對于目前員工流動，平安集團的意見是“不挽留，來去自由”。自始至終，集團對這家銀行的原有員工表現出強烈的不滿意。

在2012年年初的平安銀行大會上，平安集團風險管控官就對這家銀行原來的資產風險狀況進行嚴厲批評。

“在平安集團看來，這家銀行的干部管理水平較差，多數員工每天不是在工作而是在混日子。這是造成這家銀行在股份制銀行中排名靠后的重要原因。”之前的銀行內部人士告訴記者。

對此，平安集團有著自己的打算:一個涵蓋經營、融資和銷售的大金融運作平臺比員工的愿景更為重要。

大金融平臺

孫建一認為，雖然平安銀行在全國成立較早，但目前在同業里位置比較靠后，如果不改變發展模式，想要趕超同業很難。利用平臺優勢突出產品銷售成為平安銀行作為金融平臺發展的重點。

據記者了解，在大量業務經營中高層離開的同時，一些原國有股份制商業銀行人員已開始填補這些空缺。

“員工流動常態化，是平安集團對這個平臺的操作流程定義，其最直接的效果就是運營成本降低。而業務費用開支只會與業績效應掛鉤。”一位股份制銀行分行長表示。

一位在金融行業工作過多年的金融業高管認為，從長遠的意義看，綜合金融平臺將解決金融企業的根本需求——低成本融資。一方面平安銀行是上市公司，它可以在公開市場募集資金補充集團資本;另一方面是隨著PE、債券和信托相關產品都加入到資產管理行業，吸收資金變得越來越困難。而平安銀行的現實意義在于它將成為平安集團重要的產品銷售平臺。

2012年上半年，平安銀行理財產品累計發行規模近6000億元，同比增長291%;發行零售理財產品5000億元、集團內交叉銷售平安壽險近5.2億元、平安信托35.7億元。

“平安集團和中信集團可以說是目前中國最大的金融集團。與后者關注企業融資需求不同，平安集團更關注產品銷售。目前，銀行與保險合作的渠道費用要占到銷售額的15%。那么，擁有一個覆蓋全國的分支行網絡平臺來銷售產品對于平安集團意義重大。”上述高管解釋說。

平安的產品銷售著重在“市場想要什么、什么好賣賣什么”的銷售理念上。目前，平安集團已將平安信托中最重要的產品設計部門并入銀行后臺服務中，以此支持分支行理財產品的銷售力度。

在一本《追逐高盛》的書中有這樣的描述:如今的金融機構完全依靠賣東西賺錢，不論是賣垃圾債券，還是可擔保債券。華爾街已經不再像以前那樣通過幫助其客戶融資，解決其客戶的財務需求，從而收取服務費來賺錢。

而隨后華爾街對美國經濟以及世界經濟所造成了極大且深遠的傷害。

在紐曼離開時，對于銀行的未來，他指出，隨著中國銀行業的發展，中國的銀行業以及銀行監管面臨的一個挑戰是，如何適應新的金融活動(更多金融工具使用、與外國金融機構更多交往)，僅僅制定一些規則是不足以防范風險的。所以，真正考慮的是風險防范的原則和含義。

如今，他將這家銀行的諸多問題留給了平安集團，而更大難題留給了監管機構。

站在深南大道，這個記載了深圳一步步發展的公路旁，一位在平安集團從業多年的高級管理人員看來，成長在深圳的中國平安，其企業文化中流淌著深圳發展的基因——摸著石頭過河。

“平安集團不就喜歡這樣嗎?哪怕橋就在頭上。”他最后說道。