基于教育家精神辦學的中小學校長角色探討

校長的職業角色是一個人被任命為校長之后所具有的社會地位與身份象征，是國家、社會、他人以及校長本人對校長行為的期待。校長的角色隨著時代的發展也在不斷變化，不同時期、不同文化背景，甚至學校不同發展階段的校長所扮演的角色也明顯不同。《國家中長期教育改革和發展規劃綱要》指出：“要造就一批教育家，倡導教育家辦學”。近年來，一些學者對教育家辦學的特征作了研究，概括起來主要有五點[1]：一是追求真理，有哲學家的思維高度和深度；二是胸懷天下，有政治家的眼光和抱負；三是超越前人，有科學家的創新能力和不畏權威的個性；四是開拓進取，有把教育作為自己一生快樂的事業追求和企業家的經營管理藝術；五是實績卓著，有成功的教育經歷和社會民眾認可的教育口碑。然而，目前學術界對中小學校長角色的研究仍停留在優秀教師和一般事業單位的管理者的角色定位上，對具有教育家精神辦學的校長角色關注不夠、研究不深，甚至校長本人對時代發展所提出的新要求也視而不見、認識模糊。因此，本文嘗試從教育家精神辦學的視角對校長角色進行重新界定，以期喚醒中小學校長的時代使命感。

一、校長是學校組織使命的堅守者

學校組織使命是指學校在社會生活中應擔當的角色和責任，是學校的根本性質和存在的理由。組織使命包含三層含義：一是組織在社會生活中生存的目的定位，可能是“提供某種服務或者產品”，或是“滿足某種需要”，或者“承擔某個不可或缺的責任”等；二是組織在社會生活中的哲學定位，包括組織在社會生活中的指導思想、凸現的價值觀、態度、信念、行為準則以及形象定位；三是組織在社會生活中的形象定位，它反映了人們試圖為自己樹立的形象，并始終向公眾昭示這一點。《國家中長期教育改革和發展規劃綱要》指出了教育的使命，教育是民族振興、社會進步的基石，是提高國民素質、促進人的全面發展的根本途徑，寄托著億萬家庭對美好生活的期盼。

首先，中小學校長是學校組織的領導者，領導者就要為大家指引方向，保持成員之間的團結和聯系，關注每個成員的個人需要。每一個成功的領導者都有一個發自內心深處的“組織使命”，闡明這個組織為什么存在，以及要邁向何處的理由。這些領導者可能由追求自己的理想開始，但當他們學會了細心聆聽別人的理想時，他們開始明白自己的個人理想是某種更大組織理想的一部分，這將會加深領導者對組織使命的責任感，成了組織使命的仆人，從而形成一種感召力。因此，就中小學校長而言，在任何時候都要始終堅守教育的使命，特別是當政治規律與教育規律相沖突的時候，校長是否按教育規律辦事，是考驗校長使命堅守力大小的重要標志。

其次，校長要將學校使命轉化為學校愿景和辦學目標，“使命”、“愿景”和“目標”三者共同形成學校的教育哲學。“愿景”是一種超越事實但又不忽視事實的信念的創造性跨越，它界定學校將創造什么，它是對學校發展的一種長遠“規劃”。“辦學目標”是學校使命、愿景的具體化，反映了學校在一定時期內活動的方向和所要達到的水平。學校的教育哲學是學校共同體的教育理想和團體的哲學信奉，它是學校辦學的核心。校長是學校愿景的締造者、辦學目標的描繪者，應該把構建學校教育哲學當成學校的中心工作來做，把它當作一項持續進行、動態發展和永無止境的工作，以確保學校共同體成員能夠共同前進，實現學校存在的價值。

再次，學校使命是需要校長帶領全校師生用大量的心血去追求實現的目標。學校使命的最大作用是指導和激勵，它需要校長不懈努力和長時間的奮斗和追求，有可能實現，也有可能不能完全實現，甚至根本就不可能實現，但校長和全校師生通過每一天的每一個活動、每一件事情一點點地向學校使命靠近。使命就好像是地平線上的啟明星，是一種永遠的追求，但永遠也達不到。不過，雖然學校使命本身不變化，但是它激勵著變化。

二、校長是學校持續改進的設計師

陶行知先生在《第一流的教育家》一文中指出，一流教育家有兩類：一類是敢探未明之新理，可稱之為“創新教育家”；一類是敢辟未開發之地域，可稱之為“辟遠教育家”。當前，唯一不變的就是社會不斷變化，因此，具有教育家精神辦學的校長要具有“擁抱變化”的心態，根據社會發展和教育改革趨勢，結合學校自身發展的條件及需要，設計學校未來，規劃學校發展。這有助于改善學校的管理工作，明確未來幾年學校工作努力的方向，調配學校有限的資源，使教師員工明確自己的職責和任務，提高學校工作效率。其次，也有助于激發教職員工的精神動力。強調制定學校發展規劃的主體是全校的共同體，增強了教師員工的主人翁意識，激發了他們的工作熱情，共同體成員自覺地將個人發展目標與集體發展目標更好地融合，在改進學校的同時實現了自身的發展。再次，還有助于改變校長的行動方式。需要校長時刻關注行動的作用及出現的問題，需要校長不斷地自我反思、總結，并提出有針對性的措施，這是一個不斷行動、反思，再行動、再反思的循環往復的過程。

世界上一些發達國家在中小學校長任職資格標準中就明確規定了這一點。如2004年英國師資培訓署（Teacher Training Agency）頒布的《英國國家校長標準》中就規定了校長必須具有“設計學校未來”的能力。“校長的關鍵之處在于與決策主體及其他人一起來制作一個激勵學生、教師和學校中所有其他成員共享的愿景和全局性計劃。這個愿景應該表達核心的教育價值觀和道德意圖，而且應該包括出資人的價值觀和信念。要求校長能確保這一愿景能夠被所有人很清楚地理解并有效地實施；與學校中的成員一起把愿景變為目標和可操作性的計劃，保持學校的不斷發展；在每天的工作實踐中都能體現這一愿景和價值觀；激勵且與他人合作創造一個共享的文化和營造積極的氛圍；確保具有創造力和革新精神并兼顧到學校的多樣性，學校不同的經歷和價值觀。”[2]因此，校長要根據國家或地區教育發展戰略規劃的要求，引領學校全體成員對學校進行診斷、找尋發展空間，確定未來三至五年內的發展目標和發展途徑，制定和實施學校發展方案，以達到持續改進和提高教育質量的目的。

校長在引領學校全體成員設計學校發展時，應注意以下幾點：（1）分析學校原有基礎和特色、面臨的挑戰和學校相關群體的需要。在制定校本發展規劃時，往往求助于“SWOT”分析方法，并依據學校外部的競爭環境和發展趨勢，盡可能地發揮學校的優勢，將劣勢減少到最低限度。（2）根據教育改革的要求和學校特色創建的需要，選擇學校優先發展項目。一般來講，在制定學校發展規劃的過程中，應該抓住主要的常規性問題，如完善學校課程建設，優化教師隊伍，抓好課堂教學改革，選擇與實施能夠帶動學校整體改革與發展的實驗研究課題等。（3）制定每一個發展項目的行動計劃。落實和實施學校的發展規劃需要將學校的總體目標進行分解，確定學校的階段性工作目標，并明確具體工作的操作步驟，即行動的計劃。（4）監控和評價學校發展規劃，包括各項計劃的實施情況和目標達成狀況。制訂學校發展規劃，其重要性并不僅僅在于拿出一個學校發展規劃“文本”，還要關注學校發展規劃的實施過程。在實施過程中，不斷地完善和修訂規劃。

三、校長是學校團隊成員的導師

蘇霍姆林斯基曾說過：“一個好校長首先應當是一個好的組織者、好的教育者和好的教師，即校長應作為教師的教師”。具有教育家精神辦學的校長，在學校重大問題上要對教師啟蒙開智，不斷塑造教師的理念，幫助團隊成員厘清現實目標，激勵每一位成員不斷挑戰自己的能力極限；要公平地對待每一位教師，尊重他們的合法權益，學會信任和欣賞教師；要積極建立健全促進教師專業發展的激勵與保障機制，創造條件和機會讓每位成員獲得成功，引領全體教職工在工作的過程中實現成長和進步。為了肩負起這個重要責任，校長必須不斷追求自身的專業發展，爭做學習型領導者。校長引領教師專業發展的行為，具體表現在以下幾個方面。

首先，要營造教師專業發展的積極氛圍，進行價值引領。校長在充分了解教師的價值觀念和行為方式的基礎上，要積極倡導以下幾種價值觀念：一是要主動改變心智。主動性是教師專業成長的生長點。校長作為專業引領者，要尊重教師、積極傾聽，學會觀察教師具體的教學行為及其隱藏在背后的教學理念，然后通過課例示范，潛移默化地改變教師的價值取向。二是點燃教師研究和創造的激情。校長要積極為教師創造良好的研究氛圍，要讓教師積極參與到課題研究中去，讓教師在參與的過程中收獲研究心得，提高研究能力。三是實行“愿景領導”。校長要積極鼓勵教師參與學校重大問題的討論，挖掘出深藏在每個教師心中的力量，將零散的個人愿景整合成學校全體成員真心追求的共同愿景。校長有了這份愿景，才能創造出眾人一體的感覺，從而形成分享的喜悅，讓學校成為師生最眷戀的地方。

其次，要搭建教師專業發展的立交橋，組建教師專業發展共同體[3]。一是要引領教師專業發展共同體與學校環境相協調，為此，校長必須發揮“橋梁”的作用，既是一座教師專業共同體通向學校最高價值目標和學校整體變革的橋梁，也是一座教師專業共同體和學校其他組織互動合作的橋梁，惟有如此，教師專業共同體才能融入學校的整體發展，才能避免陷入個人主義和山頭主義的泥潭。二是引領教師專業共同體獲得學校支持。學校支持系統包括學校文化、學校人際關系、學校制度和學校資源，教師專業共同體只有獲得學校的系統支持，才能有效提升共同體的發展能力，保障共同體高效運轉。三是引領教師專業共同體自身建設。校長完全可以作為共同體中平等的一員，積極參與共同體自身建設，如共同體價值目標確立、對話活動設計、交往規則制訂、活動主題設定等方面，為共同體貢獻自己的力量。不過，教師專業共同體自身建設會產生許多意想不到的矛盾和問題，校長需要及時發揮引領作用，因為它們是共同體身上的毒瘤，若不及時消除，會危害到共同體的“生命安全”，會使共同體半途“夭折”。要幫助共同體渡過難關，使其始終保持健康發展。

再次，要建立健全教師專業發展引領機制，開展各種活動。一是建立專業引領的組織制度，包括參與專業引領的人員的工作職責，負責組織引領的組織人員的工作制度。二是建立專業引領的指導制度，包括校內專家和校外專家的引領制度。特別是校外專家的聘任制度、參與介入與工作制度、薪酬制度、教學診斷與評價制度等。三是建立專業引領的交流制度。包括日常教研活動和開展有實效的課題研究，引導教師把教學中的實際問題和困難轉化為課題去研究。四是建立專業引領服務制度。包括科研咨詢服務，課堂教學中問題咨詢服務，圖書資料服務制度、網絡信息平臺和教研檔案服務制度。五是建立專業引領的評價激勵制度。建立多元評價的激勵機制，點燃教師的教育激情。六是建立專業引領的主體性制度。如送派優秀教師參加優質課競賽，磨練教師的教學功力。七是保障教師投入學習、研究的時間和精力的制度。八是抓住課堂主陣地，催生教育智慧。九是建設“對話—合作”的學習型組織，提升教育境界。十是建立教師專業發展“個人檔案庫”。

四、校長是教育教學專家

蘇霍姆林斯基曾說過：“我竭力做到使居于我這個校長工作首位的，不是事務性問題，而是教育問題。”學校是專門的教育教學場所，教育者角色是校長的核心角色，教書育人、管理育人是校長的根本職能。20世紀90年代以來，國際教育管理學界越來越重視校長的教育者角色，教育者角色是校長區別于其他行業領導者與管理者的重要方面。世界上許多國家都在校長任職資格的規定中要求校長必須有一定的教學經驗，因此，多數中小學校長都是“教而優則仕”。特別是當前我國進行的課程改革，要求校長不斷創新課程與教學管理體系，積極營造良好的教學秩序，建立科學的教學評價標準，確保教師的教和學生的學達到“優質、輕負、高效”的目標，這就迫切需要校長成為學術帶頭人和教育教學專家。

美國學者斯佩克（Marsha Speck）提出，校長作為教育者的主要職責是[4]：（1）不斷學習并對自己的實踐行為進行反思；（2）在學校內建立一個被廣泛認同的遠景目標；（3）審查研究計劃和示范性的教育活動方案；（4）指導并促進合作式研究；（5）實施教學計劃并對教學工作進行評價；（6）改進校園文化；（7）組織實施相關活動以改進對學生的服務質量；（8）監測學生的發展情況。

在我國，校長作為教育教學專家，其主要職責是領導學校課程與教學活動的正常開展，其主要行為表現在[5]：（1）課程規劃。一是感知課程趨勢，即了解未來課程研究與發展趨勢以及目前重要的新興課程議題，以便于引導學校課程發展的走向；二是設定課程愿景與目標，即在重視學校已有課程傳統、考慮學校教師和學生的需求基礎上，引領教職工討論學校課程理念，界定新的課程需求；三是規劃課程改革，即制定周全的計劃與可行的步驟，使課程設計、實施和評價等能有效執行。（2）校本課程開發。校長是學校特色化校本課程的決策者、創造者、開發者，因此，校長應加強課程相關理論的學習與研究，要深入社區、深入學生，了解當地的文化和學生需求，激活、引導教師的課程意識和主體意識，發揮組織者的引領作用。（3）課程選擇。一是在選擇過程中，校長應與教師、學生一起組成課程選擇團隊，并擔任領導角色；二是選擇規定開設科目；三是確定選擇標準并評估。（4）課程使用。一是要對課程進行整體研究，全面了解課程的運作狀況；二是要深入課堂，及時了解師生的實際情況，并給予指導和調整。（5）課程管理。一是要引導教師對課程目標進行解讀和闡釋，依據本校學生的特點和需要，實現國家課程和地方課程的校本化改造，使之成為學校課程；二是要重視更新教師教學觀念，改變教師教學行為，促進教師的專業成長；三是進行民主化管理，促使教師由被動變為主動、由旁觀者變為參與者。（6）課程評價。校長應擔負起課程評價改革的促進者與實施者的責任，通過各種形式對教師、學生、課程本身以及領導者自身進行綜合性評價。校長應著眼于學生的全面發展和終身發展的需要，重視發展性評價，釋放教師的創造精神。同時，要及時反饋課程改革效果，以利于進一步優化課程與教育教學目標的達成。

五、校長是辦學績效的經營者

古往今來，稱得上教育家的校長一般都有卓著的辦學績效，都有成功的教育經歷和社會民眾認可的教育口碑。辦學績效是指學校在辦學過程中所表現出來的與組織目標、戰略相關的行為和結果的統一體。辦學績效的高低是衡量學校辦學水平和質量的顯著標志，是形成學校持續成長和發展的激勵機制和核心推動力。因此，校長的學校經營能力是基于教育家精神辦學的必備素質。

第一，校長要經營服務質量。在現代管理理念推廣至學校后，教育被看作是一種“服務”，學校的各項工作構成了一種服務鏈，最終由教師將一種優質教育服務提供給學生。只有學校為教師和學生提供優質的服務，學校才有凝聚力，才有活力，才有發展力。當前，校長在經營學校服務質量時，應注意健全和落實學校各種規章制度，建立質量保障機制。學校規章制度應具有平等性、權威性、強制性、例行性和自動性等特點，校長能否正確運用規章制度，決定其管理的有效程度。在制定規章制度的過程中要努力做到：一是符合學校實際，能為大多數人所接受；二是簡便易行，富有可操作性；三是不斷征求教職員工的意見，不斷宣傳，能為全體員工理解、熟知并自覺遵守；四是以人為本，合乎情理，既有強制的“剛性”，又有關懷的“柔性”，既有該做什么、不該做什么的限制，又有做好做壞后的獎罰；五是突出激勵，促進發展；六是不斷完善，與時俱進。有了切實可行的規章制度后，一個好的校長就要努力去維護它的尊嚴和嚴肅性，帶頭執行規章制度，并以“護法人”的姿態監督落實規章制度，同時校長要引導教職員工養成遵章守法的習慣。

第二，校長要經營好學校文化。學校文化是全校師生員工在教育實踐活動積淀形成并通過人們的各種活動表現和傳承的有關教育的價值觀念、行為方式、知識體系、語言符號、風俗習慣等的有機體。學校文化是一個學校整體發展狀態的基因和命脈，是對學校過去歷史的傳承和再現，是一個學校師生生命成長的基礎。創建學校文化就是學校自主地、理性地對已有學校文化的總結概括、分析反思，在此基礎上根據學校改革和發展的新目標引入新的文化要素，對已有學校文化進行改造和重組，以弘揚學校優秀文化傳統，創建學校的新文化。學校育人文化建設應貫穿于校長工作的始終，特別是應打造學校獨特的精神文化。要在全面總結學校歷史經驗和現實工作，繼承學校優秀文化傳統的基礎上，進一步端正學校辦學方向，提煉核心價值觀，明確辦學目標，優化辦學理念，制定發展策略，形成系統、獨特、能為全體師生廣泛認同的、符合學校發展方向的精神文化體系；要提煉形成主題鮮明、內涵豐富、文字簡明、指導性強的校訓，形成優良的校風、教風、學風；要堅持以人為本，努力形成和諧、融洽、民主、平等的學校人際關系；要努力發展學校辦學特色，不斷增強學校文化對所在社區、地區文化以及學生家庭文化的影響力。

第三，校長要經營學校教育資源。在計劃經濟時代，教育資源直接從政府獲得，使用被嚴格控制。現在，對教育資源的理解比較寬泛，主要包含人、財、物、信息、時間、空間等方面的資源，體現在行政資源、教師資源、課程資源、教學資源、技術資源、社區資源、家長資源、學生資源和校本資源等方面。因此，校長要注意調適學校的外部公共關系，其中最重要的是與政府部門關系、學生家長關系、校友關系、社區關系、傳播媒介關系，還有與兄弟學校關系、社會教育機構關系、社會名流關系、協作單位關系、贊助者關系等。校長應努力同他們建立友好合作的關系，主動為他們提供力所能及的服務，爭取政府部門、社區、兄弟學校等的支持，構筑緊密暢通的關系網絡，從而為學校創設持續發展的良好社會環境，不斷擴大學校的美譽度。

第四，校長要經營學校辦學效益和品牌。辦學效益有內部效益和外部效益之分。學校的內部效益主要表現為人力資源利用率、物力資源利用率、財力資源利用率以及對教育成本的計算和控制。外部效益主要指教育的經濟效益，是教育投資通過提高受教育者的全面素質，在經濟領域取得的效益。中小學的辦學效益主要體現在內部效益上，當前，教育的主要矛盾是人民群眾對優質教育不斷增長的需求與優質教育供給不足的矛盾。因此，校長要做精品教育，創品牌學校，實現優質教育社會效益的最大化。

參考文獻

[1] 王緒衛.教育家的標準在哪里？.校長閱刊，2007（5）.

[2] 徐美娟，冀琳琳.英國國家校長標準.外國中小學教育，2006（4）.

[3] 謝延龍，牛利華.校長引領：在互動合作中生成教師專業共同體.湖南師范大學教育科學學報，2009（1）.

[4] 褚宏啟.校長專業化的知識基礎.教育理論與實踐，2003（12）.

[5] 黃騰蛟.試論課程領導中校長角色定位.中國教育學刊，2008（4）.

（責任編輯 付一靜）