學校管理的溝通策略

溝通在學校管理中具有重要作用，是管理者的主要工作之一。要提升學校管理溝通的效能，需要建立暢通的溝通網絡，改善學校管理者的溝通技能，遵循尊重、理解、傾聽與表達的原則。

一、建立順暢的學校溝通網絡

1.健全正式的溝通渠道

正式溝通渠道是學校溝通網絡中的主體部分，學校管理者要建立起、維護好正式溝通渠道。為此，學校管理者應當做到以下幾點。

其一，建立通達每一位師生員工的溝通渠道。學校的組織成員類型多樣、層級不同，有居于高端的管理者，有居于基層的工作人員；有處于一線的教學工作者，有身處二線的后勤保障者。正式溝通渠道必須覆蓋全體成員，每個人都應明確了解學校正式的溝通渠道和路線，不能存在任何“死角”與“盲區”。

其二，溝通渠道應盡可能短而直接。如果學校的溝通渠道過長，信息就會在傳遞過程中被層層過濾，不但容易造成失真，而且浪費時間。研究表明，當信息連續通過五個人時，多達80%的信息會在溝通過程中丟失。因此，正式溝通渠道不能有過多的中間環節。

其三，溝通渠道要經常使用，防止中斷。學校應當建立例會制度（如行政例會、教研組長例會、班主任例會、教職工例會）和信息發布欄，將正式的溝通渠道固定下來，并且定期使用。這樣，師生員工就能夠清楚地知道到哪里去了解情況、何時可以獲取相關的信息。有的學校建立了“校長信箱”之類的溝通平臺，但長期不去開啟，慢慢就會被廢棄。

其四，積極嘗試新媒體的溝通渠道。隨著科技的進步，新媒體得到了迅猛的發展。學校管理者應當與時俱進，積極嘗試校園網、手機短信、微博等溝通平臺，這更容易獲得新時代師生員工的認可，從而提高溝通的效果。

2.善用非正式溝通渠道

由于在非正式溝通渠道中傳播著各種小道消息（包括謠言），不少學校管理者認為它破壞團結、影響其工作的開展，因而希望拔除非正式溝通渠道。其實，不管正式溝通渠道多么周密，學校中仍然會有非正式溝通渠道的存在。學校管理者要做的不是消滅非正式溝通渠道，而是善用它，使之成為正式溝通渠道的必要補充。

對于學校管理者來說，可以通過非正式溝通渠道來監控正式溝通渠道的運行狀態。當教職工無法從正式溝通渠道獲取必要的信息時，就只能動用非正式溝通渠道了。因此，如果非正式溝通渠道中充斥著謠言，那么，意味著正式溝通渠道必然出現了問題，學校管理者應該及時查找、盡快修復。

教職工的情緒、態度并不會完全在正式溝通渠道中表露，尤其是對學校管理措施的反對意見和不滿情緒。這就是說，單純依賴正式溝通渠道所獲得的信息可能是不完整的，真實程度是有所欠缺的。為此，學校管理者需要借助非正式溝通渠道來驗證來自正式溝通渠道的信息，從而更加全面、真實地掌握情況。

當教職工工作表現欠佳時，學校管理者可以先行通過非正式溝通渠道給他提個醒，這樣可以避免直接動用正式溝通渠道給教職工帶來自尊心的受挫。在正式推出改革舉措之前，學校管理者不妨通過非正式渠道放放風，看看教職工的反應。當改革舉措不夠完善時，在非正式渠道中聽到的各種意見可以為管理者進行修改提供參考；當改革超出了教職工的承受范圍時，學校管理者可以非正式渠道的信息為依據，暫停改革舉措，待時機成熟再推行。

3.拓展對外溝通渠道

學校是一個開放系統，單純地依靠其自身的力量是很難完成育人任務的，在辦學過程中學校需要得到上級教育行政部門、學生家長和社會各界的支持與配合。因此，學校管理者在建設好內部溝通渠道的同時，必須拓展對外溝通渠道。

紐奎斯特提出，學校管理者要善于利用媒體這樣的對外溝通渠道，不過，在與媒體打交道時要警惕關涉學校理念、事件或人員等方面可能會出現問題的角落。管理者可以邀請記者參加學校特殊事件，通告他們學校的新計劃，尋找地方學校新聞與國家教育事件之間可能存在的一致性，關注教師或學生學校生活以外的某個方面。在這一過程中，準備宣傳單或是宣傳資料袋是一個不錯的做法。

當今社會，網絡在溝通方面正扮演著越來越重要的角色。學校應當建設并維護好自己的網站，讓它成為宣傳學校辦學業績、發布學校運行信息、加強校內外聯系的紐帶。學校要隨時更新網站的內容，讓外界在第一時間了解學校的各種動態；學校應在網站上開辟問答欄目，及時回應來自外界的各種問題；學校還可建立調查平臺，在出臺涉及學生利益的政策前征求外界（尤其是學生家長）的意見。

此外，家訪、家長會、社區教育委員會等傳統溝通渠道的作用也不能忽視。學校應讓這些渠道定期開展活動，以保證對外溝通的制度化、常規化。當有重大事項急需討論時，可以在定期活動的基礎上臨時增加活動，從而使這些渠道在溝通方面發揮實質性的效用。

二、提高學校管理者的溝通技能

1.學會傾聽

在溝通時，一些管理者往往沒有耐心聽取對方的想法，急于表達自己的意見。這種現象看似提高了溝通的效率，但實際上極大地影響了溝通的效果。傾聽，是有效溝通的基礎。只有專心地傾聽，才能從教職員工那里獲取豐富的信息；只有虛心地傾聽，才能了解對方的真實想法；只有誠心地傾聽，才能幫助教職員工宣泄消極情緒、激發其工作積極性。

傾聽并非易事，在現實情境中，學校管理者在傾聽的過程中常常會不自覺地出現各種問題，如：覺得對方所說的沒有意義，顯得不耐煩；隨意地打斷教職工的敘述，轉移話題；認為自己已經聽懂了，急于表態、下結論；輕率地對教職工的表現作道德判斷，用自己的價值觀評論對方的言行。

要想真正地學會傾聽，必須明了與掌握傾聽的特點。從本質上講，傾聽不是一種被動的行為，而是一種主動的行為。因為傾聽雖然沒有說話，但是它可以傳遞豐富的信息。學校管理者應積極向教職工傳達有助于溝通的信息，借助言語或非言語行為讓溝通得以順暢地延續。作為學校管理者，傾聽時要注意設身處地地去感受對方。不但要聽懂教職工的言語，更要聽出其背后的涵義。在傾聽中要體察教職工的話外之音，分析言外之意，捕捉其真實意思。

2.因人而異

教職工的性格各異，因此學校管理者需要依據不同人員的情況開展有針對性的溝通。國外學者根據人在對待他人及接受他人方面的開放性和給予反饋的傾向性這兩個維度，將溝通的風格劃分為五種類型：

自我克制型的人往往孤立于他人之外，離群索居。他們善于克制自己的感情，較少向他人提供信息和接受他人提供的信息，處于一種封閉狀態。對于學校管理者而言，與這類教職工要保持長期的接觸，逐步深化溝通的程度，慢慢地打開其心扉。

自我保護型的人喜歡探究別人、評論別人，自身比較敏感，善于保護自己。他們很少向外界提供自身的情況，也很少從內心接受他人所反映的情況，但出于防御的動機，他們會對信息作出積極反饋。與這類教職工交往時，學校管理者要坦誠以待，并且注意保護對方的自尊心，用真情打消其顧慮。

自我暴露型的人不善偽裝，樂于向別人提供自己的情況，也容易接受別人提供的信息，喜歡吸引別人的注意。這種人的感受性不強，進行信息反饋的程度低。與之溝通時，學校管理者可加重語氣，提醒其與對方形成有效的互動，真正理解對方的意圖，并作出必要的回應。

自我交易型的人愿意給予反饋，而且當與之溝通的人具有相同的風格時，他們是開放的。這種人較為穩重，傾向于明哲保身。從溝通順暢性的角度看，與這類教職工打交道并不困難，但學校管理者應引導其從全局出發而不是僅考慮自身的需求。

自我實現型的人反應靈敏，積極主動，視信息溝通為自我實現的根本途徑。這種人能自發地提供適量的有關自己的情況，要求別人給予反饋，同時，他們也能以一種建設性的、非防御性的態度向別人提供反饋。

3.善用非言語行為

非言語行為包括體態語言（如面部表情、姿勢等）、非言語符號（如語調、重音等）、具有象征性價值的物品（如辦公室的裝飾品、服裝等）和空間等，它也能夠傳遞信息。有研究表明，信息中大約55%是由面部表情和身體姿勢傳達的，還有38%來自接觸和語調；語句本身只占所要傳達信息的7%。因此，學校管理者不僅要組織好自己的言語，還要注意非言語行為的影響。

美國學者利普漢姆和弗蘭克把非言語行為分為三個方面，并以此把校長分為促進型校長和非促進型校長兩類。這三個方面分別是：①自我結構，包括形象、服飾、生理運動方式和姿勢等；②相互作用的結構，如打招呼、讓座，交往的距離和交往的中止等；③環境結構，如環境布置、空間安排、干擾因素及象征性地位標志的使用等。他們發現，促進型校長招呼客人的方式傾向于從辦公桌后面走出來，讓來訪者坐在同側的桌邊，而非促進型校長則傾向于讓來訪者坐在自己或辦公桌的對面；在布置工作環境時，促進型校長的辦公室比非促進型校長的辦公室擁有更多的私人物品，諸如照片、小擺設等。

三、遵循溝通的RULE法則

1.尊重（Respect）

教師是一個尊重需要特別強烈的群體，學校管理者與教職工的溝通必須以尊重為前提。而尊重的本質含義是對他人的接納，這就意味著學校管理者要接納每一位教職員工，哪怕是業務能力不強、同事關系不好、與管理者意見對立的；要接納教職員工的方方面面，包括其優點與缺陷。

對教職工的尊重，必須是無條件的。學校管理者不能要求教職工首先尊重自己，然后才去尊重對方。哪怕是面對一名不尊重自己的教職工，管理者也要以尊重的姿態去應對。這首先是因為學校管理者是無法僅憑一己之力去推動學校發展的，他必須依靠每一位教職工。另一方面，要讓教師理解管理者是有難度的，他們并沒有從事學校管理工作的經驗，無法體會其中的不易；而學校管理者往往是教師出身，更清楚教師的所思所想。

需要注意的是，尊重并不意味著盲目地贊同。尊重教職工、接納每個人，不等同于無原則地遷就、聽之任之。當教職工出現差錯時，學校管理者理應嚴肅地指出，幫助其糾正。

2.理解（Understand）

所謂理解，就是能夠換位思考、通情達理。學校管理者真正地理解教職員工，意味著他能站在對方的角度去體驗其情感與想法，能充分把握對方的體驗并且明確這些體驗與其經歷、性格的聯系，能把關心與期待傳遞給對方，從而感染教職工并引導其作出積極反饋。

為此，學校管理者要積極了解教職工的教學能力、工作績效、個人特長等與學校工作相關的特點，也要了解其生活背景、家庭環境等學校工作以外的特點，這樣可以降低誤解對方的可能性，并且為換位思考奠定基礎。

由于各自在學校工作中的職責不同，在看待教學決策、評價機制、晉級提升、課務安排、學生管理等問題時，學校管理者和教職工的視角難免會不盡相同。在這種情況下，更應該進行換位思考的是學校管理者。把自己擺在教職工的位置上，體會他們的難處與困難，才能使溝通得以延續。

要實現有效的溝通，不能單純靠管理者去揣測教職工的想法。在溝通的過程中，學校管理者應盡量避免采用單向溝通的方式，要給予教職工表達自己觀點的機會。通過互動交流的方式，才能使彼此真正地理解對方；而給予教職工對話的機會本身，也能夠讓對方產生被理解的感覺。

3.傾聽（Listen attentively）

關于傾聽，前文已有論述，此處不再贅述。

4.表達（Express）

在溝通過程中，需要學校管理者向教職工表達其想法。此時，管理者一方面要梳理清楚想表達的內容；另一方面要注意自己的表達方式。為此，應當避免否定指責、冷淡拒絕、諷刺抱怨、輕視貶低等消極評價的方式，因為那樣只能讓教職工站到管理者的對立面。

學校管理者應多采用積極評價的方式與教職工溝通，而真心贊揚和真誠鼓勵是簡單而實用的兩種方法。當教職工工作努力且業績出色時，學校管理者應給予充分的贊美與表揚。當然，這種贊揚應與其表現相當，否則，贊揚就會淪為虛假而廉價的好話。鼓勵是對教職工將要面臨或從事的教育教學行為的一種正面評價或積極暗示。它能讓教職工感受到來自學校管理者的期待，激發其做好工作的熱情。當教職工的工作出現問題與差錯時，以上的方法不再合適，有效的方式是“表達內心的感受”。溝通時，學校管理者不要將解決問題的焦點放在他人的言行如何錯誤上面，而要把焦點放在自己內心的感受上面，并且給對方具體建議，表達對其改正錯誤的期待與信心。

參考文獻

[1] 姚計海.校長與教師的心理溝通.北京：北京師范大學出版社，2010.

[2] [美]P.斯諾登，P.戈頓.學校領導與管理：重要概念、個案研究與模擬練習.李敏，楊全印.譯.上海：華東師范大學出版社，2008.

[3] 黃志成，程晉寬.現代教育管理論.上海：上海教育出版社，1999.（責任編輯 付一靜）