創業財務觀

東方富海董事長陳瑋

先規范還是先發展，一直是困擾本土民營企業的問題。一個成功的企業一定會有一個好的財務核算和管理系統。創業者在創業初期就需要具備良好的財務管理理念，才會少走創業彎路，少交創業學費。創業者不僅要學會賺錢，還要學會“算錢”和“管錢”，這樣才會為創業打造基業長青的基因。

三年前，我們聯合其他機構投資了一家高端制造業企業，其產品主要為出口，下游客戶基本是著名跨國公司。該公司2009年至2011年的收入分別為9000萬元、1.9億元和2.5億元，業務發展勢頭不錯，目前蘋果公司正在認證其產品。但這也是令我們頗為糾結的一項投資。

投資前的盡職調查中，我們發現該公司財務薄弱：會計人員素質不高、會計核算尤其是成本計算隨意、內控不到位、部分資產缺乏確認依據、歷史出資不實等。按常理，只要企業肯下決心，花點成本和時間可以解決這些問題。投資后，我們為公司物色了財務總監和會計師事務所。但是，在財務清理和規范過程中，業務部門對推行的制度以種種理由不予很好配合，內控制度難以實施，財務部門甚至很難獲取業務數據和憑證，規范、準確的會計核算更是無從談起。

企業前前后后換了5位財務總監和兩家會計師事務所，可財務上存在的問題反而更為嚴重。讓人哭笑不得的是，今年4月剛上的一套ERP，運行不到兩個月，因財務和業務部門矛盾尖銳而被迫中止。

如今，這家公司連上半年的會計報表都拿出不來。企業陷入財務困境，歸根到底是不重視財務，欠缺適當的方法處理財務問題。一方面，財務薄弱導致管理效率低下，利潤率低于正常水平；另一方面，財務混亂導致其難以獲得外部資金支持，擴大生產規模受限，一些訂單都不敢接。如果以行業平均水平計算，該公司2010年就完全符合上市的業績要求，可目前的財務困境使其離上市差得很遠。

中小企業不重視財務是普遍存在的。他們大多認為，財務就只是記賬的，不能為企業創造價值。其實，從效果上講，財務就是創造價值的。比如，合理控制支出、避免不必要的浪費；提高存貨周轉率，節約資金占用；制定合理的銷售信用政策，保證現金流周轉；利用真實有效的數據統計，為企業決策提供支持等。而且，相對于研發突破和市場拓展，財務改善所產生的效果更加立竿見影。

從成功企業的經驗來看，越早重視財務，回報越豐厚。我們2008年投資了一家企業，該企業2006年4月設立，2010年10月成功登陸創業板。能在這么短時間內上市無疑與其重視財務分不開。

創立初期就樹立正確的財務觀念，打造基業長青的財務基因，對企業的發展大有裨益。下面淺談幾點，供創業企業參考。

不為規范而規范

在創業初期，企業財務往往不規范，比如銷售不開票、資金賬外循環、有幾套報表，在中小企業發展環境比較困難的今天，這些行為是可以理解的。在創業初期，純粹的財務規范是不可能的，甚至是不必要的。片面強調財務規范會阻礙企業的發展。

但這絕不是說財務不需要規范或財務規范不重要，而是說財務規范需隨著企業不同發展階段而區別對待。企業發展到一定規模后，財務的規范性就越來越重要，而且這種規范成本會在資本市場得到加倍獎賞。如果由于財務不規范，導致難以得到銀行貸款、難以引進外部投資人、推遲上市時間甚至上不了市，那就得不償失了。

麻雀雖小，也要五臟俱全

不少創業企業由于財務人員數量和素質的不足，普遍存在會計核算不清、會計憑證保存不全、報表體系基本沒有、財務管理混亂等狀況。很多企業基本的報表是為了應付稅務部門而編制，更談不上為決策提供支持和財務管理。

其實，企業在創業初期就應著手逐步建立會計核算體系和報表體系。這跟企業的財務是否規范并不沖突，一個企業可能有兩套報表甚至更多，但并不妨礙企業將真實情況核算清楚并及時形成報表向管理層報告。一旦企業需要規范，財務基礎工作到位，轉換難度不大，不至于引起財務混亂。

保持“流動”

資產負債表的資產項目是按照流動性排序的，流動性越強的資產越排在前面，這其實反映了一種經營實質：資產在流動中增值。與流動性相關的一個問題是現金流，冒險的精神固然重要，但任何冒險都需要有現金流的支持，否則就是冒進。當然，不乏一些冒進成功者，但更多企業因此倒下了。

我們2010年投資了一家光電企業，該企業今年5月通過證監會審核，即將在創業板上市。該企業極其重視現金流，嚴格執行款到發貨的政策。這當然會影響市場競爭，于是企業在研發、市場拓展、售后服務和成本控制上下工夫，使得其在同行競爭中不落下風。今年上半年，在光電行業一片慘淡的情況下，該企業逆勢同比增長了60%左右。看看，如此保守的企業也可以發展得不錯。

橫向比，縱向比

財務分析要注重橫向比較和縱向對比。不同行業在財務數據或指標上各有特點，比如同為應收賬款周轉率，蘇寧電器這種零售業公司可以超過100次/年，但一般的制造業企業能達到4次/年就很不錯了。

此外，同一行業內不同發展階段的財務數據或指標的特點也不盡相同。比如，銷售規模大的企業自然毛利率較高。

不要迷信ERP

經常會在企業聽到：現在我們財務比較亂，等上了ERP就好了。這種說法是顛倒了本末。我們不是否定ERP的作用，但一個管理思想落后、管理方法不到位的企業希望通過ERP實現管理上臺階的想法是不現實的。

很多管理基礎薄弱的企業匆忙上ERP，打破了舊的體系，新的體系又不能有效運轉，導致企業更大的混亂。在國內實施ERP成功的企業不到1/3，上ERP系統需要慎之又慎，上了ERP系統后也要保持與原系統同步運行一段時間。

走出賬房 服務業務

很多企業的財務無法真實反映和監督企業的運行狀況，甚至拖了業務后腿。原因有很多，最可能的就是財務人員不了解業務。

財務部門應該把業務部門當做服務的客戶，財務人員應該從空調辦公室走向業務第一線，了解業務，理解業務。GE公司新招聘的財務人員都需要在業務部門工作一年，這種做法非常值得我們中小企業學習。

斬斷老板伸向管理末端的手

企業在創業期，老板管得多一點是正常的，但老板什么都要管就不正常了。有些老板的辦公室門庭若市，匯報、請示、簽字的人絡繹不絕，老板的精力和事件都被耗在日常事務性工作，怎么有時間和精力去考慮公司的發展戰略？老板的這種過于“敬業”，使下屬不能也不敢做決定，什么事都等著老板來拍板，長此以往，公司就只有老板沒有團隊，甚至是老板給員工打工了。

而且，公司還可能陷入一種可怕的惡性循環：老板和高管在做中層干部的工作，中層干部在做基層員工的工作，基層員工在私下激昂地討論公司的發展方向和戰略。整個公司都擰巴了，每個人都在做自己不適合的工作。

拿該拿的錢，融有用的資

資金有毒，不能亂拿。去年以來，溫州等地一些企業資金鏈斷裂，與高利貸不無關系。在債權融資環境不好的情況下，尤其是在VC、PE火暴的當下，股權融資不失為一種很好的融資手段。

但是，中小企業在股權融資時需要考慮兩點：第一，股權融資絕不是無息貸款，融資夠用就行，切忌貪多。很多創業者認為，股權融資不用還本付息還沒有期限，好像沒有成本。一旦企業發展起來了，你就會明白股權融資的成本是如此之高。第二，中小企業在發展過程中一般都需要幾次融資，在首次融資時企業就需要有長遠規劃，否則將來有可能在資金壓力下過多稀釋股份而面臨失去控制權的危險。最近沸沸揚揚的雷士照明控制權之爭就是一個很好的例子。