金潤萬家愛縣城

徐利君

“很多人看完我們的企業(yè)后都會說，這不就是夫妻店么。”

在一間頗具中國古典風格的辦公室里，金潤商貿(mào)有限公司總經(jīng)理（以下稱金潤萬家）華云接受了《創(chuàng)業(yè)家》的采訪。她四十多歲，微胖身材，平和，一如鄰家大嬸。倘若沒有深入的交流，很難把她跟一家年營收6億元的公司創(chuàng)始人聯(lián)系起來。

創(chuàng)立于2002年的金潤萬家堪稱安徽縣域連鎖商超的地頭蛇。它在安徽、河南二省六市的部分縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)開設(shè)直營店30余家，加盟店近180家，涉及超市、綜合賣場、購物廣場、服飾專營店等業(yè)態(tài)。

如今，這家由蘇果加盟超市裂變而來的本土連鎖超市，正面臨跨區(qū)域擴張的人才和標準化瓶頸。

從加盟蘇果到獨創(chuàng)品牌

十年前，華云是南京市某公證處的一名公證員，擁有“一份舒適又體面的工作”。她的丈夫陳愛和則是一所中學的校長。

按華云的說法，她和丈夫創(chuàng)業(yè)純屬機緣巧合。2002年，華云的一個親戚認識安徽巢湖市廬江縣的領(lǐng)導，側(cè)面了解到廬江縣正在盤活供銷系統(tǒng)資產(chǎn)，當?shù)刈畲蟮墓╀N社只需100萬元就可以拿下。夫妻二人拿出所有積蓄，并向朋友、親戚借款以及向銀行貸款，湊足了一百萬元盤下廬江縣供銷社。陳愛和后來擔任了金潤萬家的董事長，與他私交甚篤的一位朋友形容其特點為低調(diào)務(wù)實、作風強悍，有著敏銳的商業(yè)嗅覺。

恰在此時，華云在單位與同事發(fā)生矛盾，被領(lǐng)導調(diào)到一家律師事務(wù)所，她一賭氣就離開了。她想利用盤下的供銷社資源做點什么事情。據(jù)她介紹，蘇果超市1996年在她的家鄉(xiāng)南京溧水縣商業(yè)街開了第一家連鎖店，在蘇皖地區(qū)有一定影響力。

“作為南京家鄉(xiāng)人到外地創(chuàng)業(yè)，既然有蘇果這面大旗，我們?yōu)槭裁床豢福俊?002年，華云和陳愛和創(chuàng)立安徽省廬江縣華惠商貿(mào)有限公司（以下簡稱華惠），開起了蘇果超市加盟店。

華潤蘇果相關(guān)負責人說，蘇果1998年即進入安徽市場，一方面，是因為安徽和江蘇在地域上相近，是蘇果跨區(qū)發(fā)展的首選；另一方面，安徽本地沒有一家獨大的零售品牌，進入壁壘和競爭成本較低。當時，蘇果首選發(fā)展加盟店的形式滲入安徽市場。

到2009年，華在廬江區(qū)域一共開設(shè)13家蘇果加盟店。

2004年，蘇果被華潤集團控股，所有直營店改名為“華潤蘇果”，加盟店暫時保留原先番號。華云獲知，蘇果在戰(zhàn)略上出現(xiàn)重大調(diào)整，開始在蘇、豫、皖地區(qū)縣級城市設(shè)立直營店，凡有加盟店的縣級城市一律不再新掛蘇果超市牌子。華潤蘇果相關(guān)負責人接受《創(chuàng)業(yè)家》采訪時也表示，2002年年底，蘇果直營店已進入安徽全椒縣。至2011年，直營店已進入安徽11個地級市和18個縣。

“這就意味著我們這么多年為蘇果這塊牌子的努力付出成為泡影，”華云說，“我們必須考慮要創(chuàng)自己的品牌，不能等華潤蘇果來摘牌。”

華云和丈夫并沒有立即將蘇果門店品牌全部撤換，而是在原有的門店繼續(xù)沿用蘇果品牌。不過，他們開始打造自己的品牌，地點則在廬江之外的出生地—安徽六安市舒城縣。

2009年6月，華惠在舒城啟用“金潤萬家”品牌。華云請來專業(yè)人士設(shè)計全新的品牌VI，并聘請北京的零售咨詢商“IBMG國際商業(yè)管理集團”全程輔導。2011年，這家店的年銷售額突破1億元。

從一開始，金潤萬家就有清晰的定位：主攻縣域市場。華云解釋：“華惠在縣域市場已有多年經(jīng)營經(jīng)驗，老百姓對超市的接受度相比以前有了很大的提升，消費潛力大。”

為了配合品牌發(fā)展，華惠改名為金潤商貿(mào)有限公司，并加快開店速度。2009年一年時間內(nèi)，金潤萬家在鎮(zhèn)一級開設(shè)直營店20家。從2010年起，公司在廬江所有新開門店均啟用金潤萬家品牌。也是在這年年底，公司旗下原有蘇果加盟店全部更換為金潤萬家自己的品牌。

華云承襲了蘇果那套玩法，希望通過加盟的方式提升金潤萬家的品牌知名度。到2011年，包括“金潤萬家”服裝廣場、購物中心、精品店等在內(nèi)的加盟店數(shù)量發(fā)展到近180家。

對于這些加盟店，金潤萬家暫時不收取任何費用，甚至會根據(jù)實際情況予以一些資金和政策扶持。這些加盟店對公司整體營收幾乎沒有貢獻，但把金潤萬家的品牌帶到了縣、鎮(zhèn)市場，成為當?shù)厣踔列袠I(yè)內(nèi)小有名氣的連鎖品牌。

金潤萬家還試圖通過其他方式增加品牌的知名度。2012年7月15日，金潤萬家在廬江總部舉辦十周年慶典，“幸福企業(yè)理論奠基人”、世界杰出華商協(xié)會執(zhí)行主席盧俊卿在慶典上宣布金潤萬家為安徽省首家創(chuàng)建幸福企業(yè)示范單位。實際上，盧俊卿本人及其“幸福企業(yè)理論”都極具爭議，他和女兒盧美美還因為“中非希望工程”事件而備受質(zhì)疑。

本土超市跨區(qū)域擴張瓶頸

如今，大潤發(fā)和華潤蘇果等連鎖超市企業(yè)仍在繼續(xù)加大對縣域市場的覆蓋。華潤蘇果相關(guān)負責人說，華潤蘇果占據(jù)著安徽縣域市場絕大部分的份額，且計劃到2015年在安徽區(qū)域新增門店300家，達到總數(shù)750家和年銷售額80億元的規(guī)模。

不過，曾擔任沃爾瑪中國第一家購物中心管理干部的唐韶娟告訴《創(chuàng)業(yè)家》，金潤萬家等各地商超地頭蛇依然能夠依靠靈活的市場策略找到自己的活路。運作十年以上的本土超市，都形成了自己的一套成熟體系，外來大型超市的進入并不會把它們打垮，只是會有一定壓力。

她解釋說，大型超市進入到一個地方后，直接負責人是店長。顯然，當?shù)剡B鎖超市的創(chuàng)始人所擁有的本地化資源，比店長多。

事業(yè)單位出身的華云和中學校長出身的陳愛和很會“來事”。2008年，金潤萬家成立黨支部。華云稱，要用黨的思想來武裝自己和自己的企業(yè)，“我們的企業(yè)管理主要就是依靠黨建文化建設(shè)。”

借助黨建工作等表現(xiàn)，金潤萬家逐漸引起當?shù)卣匾暋?009年，它被列為安徽省十九家農(nóng)村現(xiàn)代流通體系建設(shè)試點企業(yè)之一。“受重視了就享受一些政策，比如我們是冠軍金牌工程承辦單位，開展商業(yè)網(wǎng)點享受政策補貼，我們的確感受到了黨帶給我們的陽光和溫暖。”華云說。

另據(jù)《新領(lǐng)軍》雜志報道，縣級城市購買力主要集中在相對富裕的企事業(yè)員工和收入穩(wěn)定的公務(wù)員群體，為數(shù)不少的單位會在節(jié)假日為員工提供一定數(shù)額的購物卡作為獎勵。善打政府牌的金潤萬家，則通過發(fā)行購物卡牢牢抓住了這個消費群體。

此外，唐韶娟指出，本土超市更加了解當?shù)厝说南M習慣和購買需求，大型超市下沉到縣級城市后則需要一段時間去摸索。而且，本土超市的靈活多變也是巨頭所缺乏的。例如，縣域市場的供應(yīng)鏈不發(fā)達，外來大型超市的優(yōu)勢在于其強大的配送體系，一旦配送沒跟上，或者統(tǒng)一配送的貨品不適合當?shù)乩习傩眨腿菀壮鰡栴}。相比之下，金潤萬家靈活得多，比如可以拿著現(xiàn)金到省城采購，或者在本地采購與生產(chǎn)符合當?shù)乩习傩障M習慣的貨品。

不過，硬幣的另一面是，金潤萬家2011年營收規(guī)模只有約6億元，分散到若干個區(qū)域的30余家直營門店，對供應(yīng)商的議價能力比較弱，大部分門店只能從地級市或者縣級市代理商采購，從而降低了利差。《創(chuàng)業(yè)家》詢問一些品牌商在安徽地區(qū)的區(qū)域銷售經(jīng)理，他們均表示極少直接供貨給金潤萬家。

在唐韶娟看來，連鎖超市講究蜂窩式發(fā)展，在一個片區(qū)形成一個蜂窩狀布局，才能建立配送中心，發(fā)揮統(tǒng)一配送的效率，提高利潤。如果金潤萬家要走這條道路，需要重新打造一條供應(yīng)鏈。

2008—2010年，金潤萬家實現(xiàn)了50%的年復合增長。陳愛和2011年年底曾公開表示，根據(jù)公司的“十一五”規(guī)劃，到2015年銷售額要由5.96億元增至30個億。

但金潤萬家遇到了瓶頸。唐韶娟說，金潤萬家利潤率高于很多大型商超，但如果想跨區(qū)域發(fā)展，在2015年將營業(yè)額做到30億元，就會面臨兩個問題：人才和可復制的模式。“金潤萬家的中層干部大部分是由優(yōu)秀員工發(fā)展起來，他們?nèi)狈I(yè)領(lǐng)域的管理知識。”她說。

華云也承認，企業(yè)要想再上規(guī)模，自身的能力已經(jīng)不夠了，“還是要請專業(yè)的人才，幫助企業(yè)實現(xiàn)規(guī)范化的操作。如果你從外面挖來一個人，你用什么去吸引他，用什么去留住他，怎么才能讓他對企業(yè)忠誠？可能期權(quán)、股權(quán)可以吸引他，但金潤萬家還沒有實現(xiàn)股改。” 目前，金潤萬家由華云夫婦100%控股。

今年3月，金潤萬家成立“金潤萬家企業(yè)大學”，希望借助培訓機構(gòu) “中國企業(yè)管理無錫培訓中心”的師資力量，組織員工和管理層的培訓。但培訓到底可以產(chǎn)生多大效果，尚不得而知。

近期有大成基金等投資機構(gòu)找過華云和陳愛和，而夫婦倆仍在猶豫是否要引進投資。“投資人是要求回報的，如果你把錢放賬上不用，那就麻煩了。你得用錢，去發(fā)展擴張。（大成基金）要求我們一年開10個賣場，我們哪里來那么多人才呀？”華云說。

而且，不少銀行都愿意為它提供無抵押貸款，金潤萬家也剛剛從民生銀行獲得2000萬元貸款。此外，它一直通過員工募資來滿足企業(yè)發(fā)展的部分資金需求—普通員工自愿出資1000—3000元成為金潤萬家的“股東”，金潤萬家每月按1%計算利息，如出資3000元，月利息為30元，并在工資中兌現(xiàn)，中途離職和辭職的員工全額退款。目前金潤萬家有2000多名員工。“我們是勞動密集型企業(yè)，流動性較大，（這）也是管理的需要。”華云說。

唐韶娟說，連鎖的魅力在于可復制性，本土超市在擴張之前注重單店建設(shè)，店長擁有很大的權(quán)力，如果選擇跨區(qū)域擴張，就要做標準化建設(shè)，勢必削弱店長的作用，這是一個痛苦的過程。

她還說，標準化這條路最終是要走的，但她和丈夫還沒有準備好，“我們兩個人都是門外漢，什么都不懂，一些商業(yè)以及管理上的運行都不清楚。在大家沒有風險意識的情況下，如果一味引進比較規(guī)范的運行模式，是很危險的。”