“走出去”戰略下我國民企海外總部構建模式研究

張永慶 李浩 趙清斌

摘要：作為對外開放新階段的重大舉措，“走出去”戰略最早是在黨的十六大報告中被明確提出。在此戰略指導下，我國民營企業經過十多年的發展，以并購、海外投資建廠、布局海外營銷和研發網絡等多種方式實現了國際化經營目標。而這一過程中的關鍵環節就是在海外設立總部或分支機構，協調各種要素在全球范圍內配置。只有實現了品牌營銷和產品研發上的突破，具備了國際化品牌的價值，掌握了核心技術，才能真正立足于全球價值鏈的巔峰。

關鍵詞：“走出去”戰略；總部經濟；民營企業；海外總部；模式

中圖分類號：F270.7；F062.9 文獻標識碼：A 文章編號：1003-3890（2012）12-0052-06

一、引言

改革開放以來，我國民營企業不斷突破計劃經濟束縛，勇于開拓創新，運用勞動力成本優勢，以及政府政策上的大力扶植等多方因素，成功打開了國際市場，憑借強大的出口需求成就了中國經濟高速增長的奇跡。特別是近十年來，全球經濟一體化加速發展，國內市場在更廣領域內、更深層次上全方位地與國際市場接軌，中國民營企業“走出去”不再只是單純的出口貿易，多樣化的國際投資、國際經營和國際合作已經成為未來的發展方向。2002年11月，黨的十六大報告中明確指出：“實施‘走出去戰略是對外開放新階段的重大舉措”。在此背景之下，推動中國民營企業國際化經營，充分利用國內、國外兩種資源加快企業發展，提高企業的國際競爭能力，已成為我國理論討論和政府決策中的重要課題。實踐已經證明，在“走出去”戰略指導下，聯想、海爾、華為等我國優秀民營企業通過并購、海外投資建廠、布局海外營銷和研發網絡等多種方式實現了其國際化目標，成為了跨國公司。而這一過程中的關鍵環節就是在海外設立總部或總部式的分支機構，協調人力、資本、產品、服務、技術和信息等要素以越來越大的規模跨境流動，甚至在全球范圍內實現有效配置。因此，發揮總部經濟整合協調跨國際或全球生產要素的綜合效應，對于突破我國民營企業海外經營過程中面臨的目標市場壁壘，改變我國企業處在全球價值鏈低端的現狀，實現產業升級，以及科學把握海外投資區位選擇的戰略方向，都有十分重大的理論和現實意義。因此，本文著力于研究中國民營企業海外戰略、國際化方式、海外經營區位三者與構建海外總部的關系，并以此為基礎進一步探析海外總部構建的具體模式，從而總結分析出有利于我國民企真正實現“走出去”戰略的有效路徑。

二、我國民企“走出去”戰略及對構建海外總部的影響

目前，國內外學者對企業總部涵義的表述尚有分歧，但一致認為企業總部位于企業價值鏈的最高端，應該具備戰略性決策和協調的功能[1]。結合總部經濟的涵義，本文對企業總部的界定是廣義范疇的，即企業總部是指具備戰略性決策和協調的功能特征的企業管理結構，可以表現為多種形態，如：根據管轄的區域范圍不同，可分為地區總部和全球總部；根據承擔的職能不同，可分為管理總部、投融資總部、研發總部、營銷總部、采購總部等。

經濟全球化浪潮的勢不可擋以及中國民營企業實力的日漸增強，都決定了我國民企實施“走出去”戰略的必然性和必要性。而要達成這一戰略目標，就離不開企業各層級、各區域、各職能的總部機構走出去發揮跨國資源調配和協調的功能。因此，在“走出去”過程中構建海外總部就顯得尤為重要。雖然產業特性、企業文化、公司治理等諸多因素都會對海外總部的構建產生影響。但是，企業的海外戰略、國際化模式以及國際化經營區位選擇三方面起決定性作用。因此，有必要從這三方面對中國民企國際化經營中的影響因素與構建海外總部之間的關系進行系統分析。

（一）我國民企海外戰略與構建海外總部的關系

1. 我國民企的海外戰略。海外戰略是企業進行國際化經營過程中針對特定的發展目標而制定的總綱領。為了實現“走出去”，我國民營企業有四種海外戰略選擇[2][3]：

第一，延伸戰略。通過產品出口將已有的主業從本土市場向海外市場延伸，尋找新的發展空間，屬于最為直接的產品業務型的初期海外擴張戰略。我國東南沿海的諸多中小型加工制造類民營企業就是通過這一方式開始國際化之路的。其中，廣東格蘭仕集團專注于家電制造業，通過和諸多國際知名家電企業簽訂代理加工制造合同，成功把業務擴展到了全球范圍之內，成為了世界最大的微波爐制造商。

第二，多元化經營戰略。在已有主業增長放緩后，開辟新主業，走多元化經營道路。然而，跨國多元化經營戰略涉及國外市場和投資風險的分析，在信息不完全的狀態下，很難達到理想的戰略預期。以聯想集團為例，其早在2001年就試水多元化經營戰略，提出了“高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”的戰略目標，同步推進IT服務業和PC制造業的海外擴張。可結果并未達到公司預期，不但IT服務業在國際巨頭IBM的強大壓力下難有起色，原有的PC制造市場份額也受到了戴爾等同業競爭者的蠶食。最終，聯想放棄多元化經營戰略，回歸PC制造主業。

第三，品牌戰略。打造、提升產品和服務的品牌，以品牌效應提升產品附加值。由于品牌是靠產品價值得到顧客認可所形成的無形資產，因此就需要結合產業特性，決定是選擇“全球化品牌擴散戰略”，還是有針對地選擇“本土化品牌深耕戰略”。比如，聯想集團根據PC制造業全球同步性強的產業特性，選擇以美國市場為制高點，向全球范圍統一營銷聯想品牌，并在短期內實現了業績的快速增長；而海爾集團所處的白色家電行業由于受到不同國家、不同地區消費者需求差異大的影響，要求海爾的品牌形象在總體一致的情況下具備區域特點，符合當地消費者生活習慣、文化認知等多方面的具體需求。

第四，研發戰略。致力于核心技術研發，以自主創新進入全球價值鏈高端環節。排名我國民企500強第一位的華為，二十多年來始終如一地堅持把技術創新作為企業核心競爭力。華為的國際化就是自主研發的國際化，隨著海外擴張的推進，華為的研發中心遍布全球，PCT專利申請數全球第一，成為了世界通信設備制造業的行業引領者。

2. 我國民企海外戰略選擇對構建海外總部的影響。結合不同的海外戰略選擇，我國民營企業海外總部的構建呈現明顯的差異，其所構建的海外總部型機構也承擔著不同的目標，發揮著不同的作用。

由于投入小、見效快、易操作且風險小，我國民企多采用延伸戰略來推行國際化，但是延伸戰略僅僅是把企業的產品從國內市場推廣到國際市場，是一種單純的業務層面的擴展。有實力的企業會在海外建立銷售中心、分公司等機構，來聯系并協調國外業務推廣過程中人才、物流、信息等多方要素的配置，而中小型民企大都只是在可能發展業務的地區建立相應的辦事處，規模小，很難有效發揮拓展市場的作用。由此，延伸戰略中建立的種種海外機構并非真正意義上的海外總部，他們只是總部的雛形，扮演著“戰略前哨”的角色，受到國內總部的直接控制，如一只只觸角伸向可能產生市場需求的世界各地。

而多元化經營戰略的差別在于，民企“走出去”構建海外總部的過程中，需要考察新的業務發展方向，開辟新的產品市場。由于缺少先前同類型業務的經營經驗，不熟悉國外法律、商業環境，并且又是多重業務同時推進，這就需要海外總部具有綜合處理企業經營發展問題的能力。此類海外總部更類似于企業海外擴張的“試金石”，存在較大的經營風險和投資風險，不僅需要和國內總部建立良好的溝通和信息傳遞機制，還要能夠具備獨立的運行管理體系，以便及時應對國外市場中的各種突發因素，避免多元化經營風險帶來的損失。因此，一般只有類似中化、中冶之類的國有大型企業才會選擇以多元化戰略為指導來構建海外總部，而風險承受力低的民營企業則會更多地專注于自身主營業務。

相比之下，在品牌戰略和研發戰略指導下構建海外總部已非簡單地開拓市場，而是致力于發揮跨國際的總部經濟效應。品牌和研發構成企業的核心競爭力，因此，構建海外總部，需要一方面能夠通過營銷把國內產品的優良特性品牌化、本土化，形成軟性的競爭優勢，另一方面，借鑒吸收國外先進科技，形成企業自主知識產權。根據全球價值鏈理論，華為、聯想等優秀企業正是通過總部經濟“走出去”，提升品牌，增強研發，實現企業的產業升級，占據全球價值鏈的高端，從根本上提升國際競爭力。

（二）我國民企國際化模式與構建海外總部的關系

1. 我國民企的國際化模式。國際化模式是指民營企業國際空間擴張所取方式與路徑的概括總結，就當代企業國際化經歷來考察，我國民企的國際化模式主要有：

第一，出口模式。出口模式是指企業的產品在國內生產，然后通過適當渠道銷往國際市場的方式。這是一種傳統的國際化模式，也是目前進入國際市場普遍采取的一種方式。出口的優點在于低入場成本，低風險，迅速且易于控制。缺點在于有許多貿易壁壘，如中國企業經常遇到的反傾銷以及產品安全問題等。我國民企采用的出口模式又可以分為自主品牌出口模式和OEM（Original Equipment Manufacturer，即原始設備制造商）模式。相對于自主品牌出口模式中的產品使用自己企業的品牌，OEM模式則是按照別人設計好的樣品，進行加工，貼上別人的商標，通過國際分銷渠道，使中國的產品打入國際市場。

第二，FDI模式。所謂FDI模式，即企業通過在國際市場上直接投資實現業務的海外拓展。近些年來，隨著中國企業轉型的需要和產業升級的整體趨勢，中國民營企業對外直接投資量急劇增加（如圖1所示）并率先在國際上通過合資、并購、海外建廠等方式推進“走出去”戰略。首先，建立海外工廠這一方式難度大、成本高。但是某些產業的特性決定了海外建廠可以節省大筆國際物流費用，并且還能憑借緊跟當地市場的個性需求實現品牌的本土化經營。其次，通過合資進行FDI，會由于法律、制度、文化各種因素過于復雜，導致難以控制合資企業。TCL最初使用了這一方法，先與阿爾卡特和湯姆遜合資，然后進行收購。大多情況下，合資只是過渡手段，最終是為了收購。當前，并購是中國企業快速進軍海外的主要方式。不少中國企業首選通過并購來獲取海外市場份額，進而得到某種核心優勢，比如，關鍵技術、營銷渠道、國際品牌。最為成功的并購案例就要數聯想收購IBM的PC業務了。但大量中國企業并購案例的研究表明，在國際化并購中存在兩個問題：一是并購時的信息不對稱，并購方付出的價格往往高出被并購方的實際價值；再者就是并購后兩家企業在整合中無法產生預期的協同效應，獲得足夠的回報以彌補付出的高溢價，或者發現難以逾越的整合障礙，最終導致并購的失敗。

2. 我國民企國際化模式選擇對構建海外總部的影響。企業國際化模式選擇的不同直接決定了國際化實踐過程的差異，也決定了國際化實踐中將遭遇不同類型的問題。因此，作為國際化實踐的重要環節，構建海外總部的過程勢必會受到企業國際化模式選擇的影響。只有海外總部模式與企業國際化模式相契合，才能充分發揮海外總部跨國統籌調配資源的功能，從而化解國際化實踐中的問題。

出口模式中構建的海外機構大都只是為了爭取海外訂單，增加出口銷售額，功能較為單一，發展潛力有限，主要扮演國內總部命令接受者和執行者的角色。因此，它并不能作為真正意義上的海外總部進行獨立經營管理，發揮總部經濟效應，幫助企業實現產業升級。具體來說，OEM模式的國際化中，我國民企通過在海外各地建立代表處等機構，爭取各國企業的代工訂單，暫時實現了低成本擴張、專業化制造和資源優化組合，但同時也被困在了專司制造的全球價值鏈洼地。另外，自主品牌出口模式中，我國民企雖然試圖通過在海外設置機構進行營銷，但是貿易壁壘和激烈的市場競爭都使得我國民企的海外機構難以發揮品牌營銷的功能。因此，出口模式只應是我國民企海外擴張初期的權宜之計，容易形成路徑依賴。我國民企要想真正“走出去”，必須采用FDI模式，建立真正意義上的海外總部，以總部經濟爭取品牌和技術上的核心競爭力，統領海外業務的發展。

就FDI模式來說，合資、并購、海外建廠三種方式除了可以擴大海外市場，還能獲取先進的技術和品牌價值的提升[4]。如果在海外建立工廠，就需要有一個全能的海外總部與之相配合。這種總部應該是管理總部，旗下還會設立二級分支，如營銷總部、采購總部、投融資總部等，在國外形成一個獨立運行的總部經濟體系。另外，在合資、并購過程中構建海外總部，首要任務就是進行資源整合。為了實現資源整合后的協同效應，海外總部的構建至少要具備三個條件：第一，建在被收購方企業總部的原址上或者更有利于新企業發展的總部經濟中心城市；第二，要有一支好的管理團隊，控制海外業務的管理層要由自己主導；第三，對并購所在地的制度、規則、文化有深入了解。一些中國企業在構建自己的海外總部時缺乏以上必要條件，使得并購后充滿困難，此外，我國企業過去幾乎沒有海外分銷渠道和服務網絡，對發達市場的推廣促銷知之甚少，缺乏海外定價技巧，難以把握西方客戶在設計和性能方面的偏好。而海外總部正是作為一座文化和制度的橋梁把國內和國外的經營管理聯系起來，從而化解以上中國民企國際化過程中顯露出來的種種問題。

（三）我國民企海外經營區位與構建海外總部的關系

1. 我國民企海外經營區位選擇的影響因素。我國民企進行國際化經營區位選擇時主要受到東道國經濟社會發展總體環境的制約，包括東道國的政治、經濟、市場需求、進入難度等。世界三大主要市場的區位環境差別很大（如表1）。除此之外，企業所處的國際化階段、自身的戰略動機、相對優勢、母國的因素也會影響到我國民企的國際化經營區位選擇。因此，多種因素交互作用必然決定了我國民企海外經營區位選擇上的多元化格局。

2. 我國民企構建海外總部的區位選擇。近年來，隨著我國海外投資總量急劇增加，區位選擇也發生了很大變化。2009年底，中國的1.3萬多家境外企業共分布在全球177個國家和地區，其中亞洲、非洲地區投資覆蓋率分別達到90%和81.4%。從境外企業的地區分布看亞洲是中國設立境外企業最為集中的地區，其次為歐洲和非洲（如圖2）。與以往我國對亞洲非洲投資較快增長不同，2009年中國對歐洲、北美洲、拉丁美洲投資快速增長，其中對歐洲投資33.5億美元，增長了2.8倍；對北美投資15.2億美元，增長了3.2倍；對拉美投資73.3億美元，增長了1倍。這種投資區位上的轉變，很大程度上取決于我國企業海外戰略的調整，從單純的拓展亞非拉市場，到借助歐美高端市場打造品牌，吸收借鑒歐美先進技術。

一般來說，伴隨著企業國際化經營的發展，業務擴展到哪里，分支機構就會建到哪里。然而，結合表1顯示，投資區位的選擇條件僅僅是海外總部構建區位選擇條件的子集。實際中，企業要在海外構建總部性質的機構，需要考慮的因素更為復雜。首先，海外總部的區位選擇既要符合企業海外戰略的目標期望，也要考慮國際化模式的客觀制約。聯想集團把全球總部建在美國就是為了達到立足高端市場營銷品牌的戰略目標，同時也是為了解決并購IBM的PC業務后的整合問題。其次，構建海外總部的區位選擇還要秉承“中心—輻射”原則，即不但可以促進企業在當地的業務發展，開辟市場，獲得品牌優勢和創新技術，還可以發揮總部經濟的輻射效應，帶動周邊區域的業務。比如說，2004年華為在英國建立的歐洲總部，一方面可以承接來自英國電信的大額訂單，實現高端市場的品牌和技術突破，另一方面還可以協調鞏固中東和非洲傳統市場的優勢地位。進一步分析，根據Lasserre提出的跨國公司地區總部生命周期理論，企業構建海外總部的區位選擇是一個動態變化的過程。企業選擇某一區位建立海外地區總部后，地區總部的生命周期分為四個階段：進入、發展、鞏固和管理。隨著海外地區總部走過生命周期的四個階段，企業就會改變經營區位，建立新的地區總部[6]。

三、我國民企“走出去”過程中構建海外總部的選擇模式

我國民營企業在國際化經營過程中構建海外總部，起初是出于拓展國際市場的需要，更進一步則是希望利用總部經濟使企業實現產業升級，躍升到全球價值鏈高端，具備真正的核心競爭力。筆者針對國際化戰略、方式、區位的選擇與構建海外總部的關系進行研究，概括總結出民營企業以FDI方式通過總部經濟成功“走出去”的三種海外總部構建模式。聯想、華為和海爾分別作為案例對三種模式進行具體分析（如表2所示）。

（一）“高屋建瓴式”總部：聯想通過并購直接實現全球總部再布局

“高屋建瓴式”海外總部構建模式指的是為了實現在全球范圍內提升品牌價值、增強研發能力的海外戰略目標，通過并購國外知名企業的方式，把全球總部建在海外市場的核心區位。采用這一模式，聯想集團在2009年以總營業收入167.88億美元的業績，成為中國進入世界500強的唯一一家民營企業。

從海外戰略選擇上分析，聯想集團經過多元化海外擴張的挫折后，于2004年2月做出了重回PC制造主業、進行戰略收縮、剝離IT服務業務的決定，開始全面集中推進以“打造全球化知名PC自主品牌”為核心內涵的國際化經營戰略，同時兼顧自主知識產權研發的國際化目標[7]。

在國際化的方式和區位擴張路徑上，聯想選擇了一條捷徑——于2004年收購了IBM的PC業務，成立了新的聯想集團。一方面是為了解決并購之后的整合問題，一方面是為了發揮美國處于全球PC制造產業鏈高端的總部經濟效應，新的聯想集團最終把全球總部確定在了美國紐約，之后又遷到了美國的羅利。這樣，聯想就成為了至今唯一一家把全球總部設置在國外的中國民企。IT行業的自身特性決定了企業必須緊跟市場最前沿，緊跟技術最前沿，而且現代航空物流的高效率讓PC產業鏈真正實現了全球化。因此，聯想立足美國高端前沿的IT市場，憑借美國全球總部高屋建瓴的協調和管理，在國內強大的生產制造能力基礎上，迅速融合了IBM的全球PC銷售網絡、高端企業客戶資源、先進的服務經驗，增加了聯想品牌的國際影響力。實現了以美國市場這一點來輻射全球市場整個面的區位擴張奇效。除此之外，聯想以美國羅利研發總部和日本東京、中國北京研發基地為支點形成的全球研發架構，實現了全球化的知識產權戰略。由此，聯想通過并購以總部經濟模式“走出去”，發展成為一家擁有強大品牌、豐富產品組合和領先研發能力的國際化大型企業，真正站在了全球價值鏈的高端（如圖3所示）。

（二）“步步為營式”總部：華為自主構建海外研發和營銷總部網絡

“步步為營式”海外總部構建模式表示的是立足國內制造基地優勢，隨著海外經營區域的不斷擴張，逐步投資構建地區性營銷和研發總部，并最終形成全球網絡，來增強品牌價值和技術創新的核心競爭力。華為正是這一模式的完美演繹者。

華為的國際化戰略是技術研發導向型的，強調建立和開發自己的技術體系，再輔以品牌自主營銷來開拓市場，走出一條“先易后難”的漸進式國際化道路。從華為國際化的區位演進路徑來看，華為采用了“農村包圍城市”的發展策略，待鞏固發展了亞太、中東、北非、南非和拉美市場之后，才將觸角延伸到發達國家和地區[8]（如圖4）。目前華為已經在全球建立了30多個地區總部性質的分支機構，形成了營銷網絡，通過理解和快速響應客戶的需求不斷提高產品和服務質量，以己之長來塑造品牌知名度。在不斷推進市場和品牌的國際化的同時，華為更加注重推進產品研發的國際化。華為在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設立了20個研究所，每個研發所的研究側重點及方向都不同。并且，采用國際化的全球同步研發體系，聚集全球的技術、經驗和人才來進行產品研究開發，使產品一上市，技術就與全球同步，從而構成了華為的國際競爭力。截至2010年底，華為累計申請中國專利31 869件，PCT國際專利申請8 892件，海外專利8 279件。已獲授權專利17 765件，其中海外授權3 060件。在LTE/EPC領域，華為核心專利數居全球領先地位。

雖然華為的全球總部定位國內，但是其2010年的海外銷售收入達到1 204.05億元，占總銷售收入的65%[9]，并且遍布全球的地區性營銷和研發總部已經形成了網絡，國外總部經濟效應反饋到國內總部，幫助華為同樣實現了沿全球價值鏈的攀升（如圖5所示）。

（三）“自成一體式”總部：海爾在北美同時建立總部和工廠

“自成一體式”海外總部構建模式即企業在海外高端市場同時建立工廠和總部，最大程度地融入當地經濟社會，以便更好地借助高端市場優勢進行品牌營銷，吸收借鑒先進技術。海爾成功實現“走出去”戰略，就是這一模式的最好注腳。

海爾始終堅持把創建國際化品牌作為國際化戰略的核心。為了實現這一目標，海爾海外擴張的區位選擇也是國內民營企業中獨一無二的“先難后易”，即首先開辟美國市場，建立北美地區總部。為了更好地讓業務在美國扎根，海爾推行了三步走“本土化”戰略，即本土化認知階段、本土化扎根階段、本土化名牌階段。第一步，“走出去”。按照“創牌”而不是“創匯”的方針，在美國建立營銷總部，出口產品到美國，將產品打進美國主流市場，打“知名度”；第二步，“走進去”。按照“先有市場，后建工廠”的原則，當銷售量達到建廠盈虧平衡點時，在美國開辦工廠，主要雇用美國當地人，走進當地的主流渠道、銷售主流產品，打“信譽度”。第三步，“走上去”。按照本土化的方針，通過諸如海爾在洛杉磯建立的設計中心，在紐約建立的營銷中心，以及南卡州建立的生產工廠之間的配合，實行“三位一體”的“本土化品牌深耕戰略”，打“美譽度”，真正成為當地市場主流品牌。這“三步走”為海爾帶來了品牌價值的一路攀升，讓海爾的品牌價值實現了飛躍（如表3所示）。

值得一提的是，海爾選擇在發達國家建立工廠的做法雖然會增加生產經營成本和投資風險，但是卻可以更好地配合當地總部，自成一體，發揮總部經濟效應，打造本土化的知名品牌。如今海爾已經確立了在歐美市場的品牌價值，并通過在高端市場建立品牌產生的輻射效應帶動低端市場，成功實現了國際化經營的目標。

四、總結

審視中國民企的國際化現狀，大多數企業都還在充當著OEM模式下加工裝配的角色，受困于價值洼地，亟待配合中國整體經濟發展轉型的趨勢實現產業升級。當下，全球金融危機余波未息，世界經濟格局出現大調整，是機遇也是挑戰，中國民營企業“走出去”的未來之路任重道遠。

通過對聯想、華為和海爾依靠總部經濟模式成功實現“走出去”案例的分析可以看到，只有實現了品牌營銷和產品研發上的突破，具備了國際化品牌的價值，掌握了核心技術，才能真正立足于全球價值鏈的巔峰，成為具有國際競爭力的優秀企業。

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責任編輯、校對：華 興