企業并購后人力資源整合管理的重要性

孫平安

[摘要]隨著市場經濟全球化的大發展，企業發展面臨各種挑戰，適者生存的自然法則使得企業的并購成為擴大企業規模，增強核心競爭力的有效手段。一時間企業并購蔚然成風，但是并購過程中卻面臨著這樣那樣的問題，最關鍵的就是沒有解決好人力資源管理問題。把人用好了企業并購才有可能成功。人力資源管理創新是并購企業可持續發展的關鍵,本文就是基于此對我國企業并購中的人力資源管理存在的問題提出了相應的對策建議。

[關鍵詞]并購人力資源管理可持續發展

中國多年的市場開放和經濟改革，經濟實力大大增強，特別是中國在加入WTO后，隨著門戶的開放和資本的流入，越來越多的外資青睞國內的商機，紛紛加入。加入的方式包括成立合資公司或獨資公司，也有不少外資直接收購或者控股國內優秀的企業。這幾年隨著競爭的加劇和全球經濟一體化的趨勢，控股、收購、合并等公司之間的重組行為越來越多，收購合并的新聞每天都在發生。

一、人力資源整合管理在企業并購后的重要性

并購后價值創造的過程是在雙方組織交互作用過程中發生的,這不可避免地會產生種種沖突,包括員工心理沖突、文化沖突、組織機制沖突和技術資源沖突等方面,并極有可能演化為組織危機,從而破壞企業核心能力或其載體和來源,導致關鍵人員大量流失,直接損害了企業的經營和發展能力。

二、人力資源整合管理的實施

1.成立臨時領導小組

并購后，雙方管理很容易構筑敵意，即出現了所謂的界面問題。這種問題的出現需要收購企業的高層管理者具備有韌性的和啟發式的領導藝術。如果界面的處理過于草率，缺乏權威，兩個企業的操作管理者“在桌子上打架”，結果必然是部門之間矛盾重重。因此，并購企業需要單獨組建一個臨時領導小組。小組成員由兼并企業選派的主持工作的管理人員、部分被兼并企業員工以及從社會上聘請的企業人事管理專家組成。當人力資源整合管理全部完成以后，這一執行機構即宣告解散。

2.制定穩定人力資源政策

并購后被并購企業常常出現人才流失現象。這主要是因為某些人員擔心新環境下的適應性問題，以向外流動來躲避因兩種企業制度在整合時產生的摩擦而引起的對抗。經營不善的被并購企業在控制權轉移后，可能使其部分員工產生消極的或不正確的心理預期，管理者擔心收購后公司的補償會減少、權力會喪失等。如果處理不當，這些憂慮與擔心必然會引起人才大量流失，而人才的大量流失等于宣告并購的破產。所以留住人才、穩定人才從而整合人才以減少因并購而引起的人員震蕩，就成為人力資源整合管理的首要問題。

并購企業對人才的態度將會影響目標企業職員的去留。如果并購企業重視人力資源管理，目標企業人員將會感覺到繼續發展機會的存在，自然愿意留任。要想法設法留住關鍵人才,關鍵人才是行業專屬管理能力和企業專屬人力資源的攜帶者,是企業核心能力系統不可或缺的一部分,一旦失去,可能嚴重損害被并購企業現有的組資本和未來的價值創造能力,他們可能是高層管理人員、技術專家,或者是銷售骨干等。

3.主要領導人員的選派

新任的高層領導者,在被并購企業人員心目中往往被視為并購企業的代表和象征,他們采取的任何政策決定以及對待人才的態度、行為均會被員工認為是并購企業的意思表達,直接影響目標企業的人才的去留。新領導者要著手制定一系列的政策來激發新團隊的工作活力。這要求被選派的人員具有較高管理素質，能取得各方面信任。否則會給被并購企業的經營管理帶來許多不良后果，比如，企業原有人才流失，固定客戶關系減少等。

4.加強溝通

在留住目標企業員工后，并購企業應考慮加強并購雙方員工的溝通與交流。并購后雙方的員工都會有一些顧慮，如并購企業員工怕推動原有位置的情緒，目標企業員工怕受歧視，當“二等公民”的自卑感。此時，溝通便成為一種解決員工思想問題、提高士氣的重要方式。為了避免員工抗拒收購，并購企業應安排一系列員工溝通會議，讓員工清楚整個并購的大致情形，如股權的變化、未來的經營方向等。事實上，要發揮相互整合效果，一定要對其內部人員的特性有相當的了解，并取得他們的認同。對于可用之才，應賦予比以前更重的職責。

在并購完成后不要急于調整薪金體系，而要經過一段熟悉和了解，根據職工的實際能力和水平，再定機構、定崗位、定人員，并通過考核，適才適所。這種方法既能充分發揮優秀人才的能量與作用，又能增強職工的競爭意識與緊迫感，進而挖掘人力資源潛能，實現并購雙方技術人員和管理人員的優化組織。

三、結語

如果說人力資源管理現代企業管理構筑企業核心競爭力的關鍵的話，并購后的人力資源整合管理則是企業并購成敗的關鍵所在。當然，企業并購后的管理是個復雜過程，有效的人力資源整合管理又并不必然保證企業并購能成功;但無效的人力資源整合管理必然導致并購失敗。

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