中小企業知識型“80后”員工的激勵研究

楊艷玲 周倩 孟祥敏

[摘要]知識型“80后”員工逐漸成為企業主力的同時也表現出了高流動性，給中小企業管理帶來了巨大挑戰，文章將以心理契約為分析工具，結合中小企業知識型“80后”員工的特點來研究其激勵問題，從心理契約的三個維度，即物質激勵維度、環境支持維度和發展機會維度給出具體對策，以期為我國中小企業知識型“80后”員工的激勵提供借鑒。

[關鍵詞]知識型“80后”員工激勵心理契約

一、心理契約

心理契約是指員工與企業間隱含的、非正式的相互期望和理解，是雇員出于對組織政策、實踐和文化的理解和各級組織代理人做出的各種形式承諾的感知而產生的，對其與組織之間的、并不一定被組織各級代理人所意識到的相互義務的一系列信念，它與正式契約一樣是決定員工態度與行為的重要因素。朱曉妹、王重鳴(2005)結合我國國情，將知識型員工的心理契約分為三個維度，即物質激勵、環境支持和發展機會。本文主要研究對象就是具有高學歷的知識型“80后”員工，所以我們認為其與組織間的心理契約也是一種三維結構。

眾多研究表明, 企業中的心理契約是聯系員工與企業之間的心理紐帶，也是影響員工行為和態度的重要因素。如果員工的心理契約得到履行，則會產生正激勵作用，促使員工以高度的熱情投入到組織的生產中去，并提高對組織的忠誠度，最終達到員工和組織的共贏；如果員工的心理契約遭到違背，則會產生負激勵作用，員工產生消極的情緒，并通過各種消極行為表現出來，如消極怠工、工作績效下降、不思進取、忠誠度降低、離職甚至報復性的行為。因此，以心理契約為視角來研究“80后”員工的激勵措施具有重要意義。

二、中小企業“80后”員工激勵現狀分析

隨著市場經濟的發展和信息時代的到來，在激烈的市場競爭和多元文化的沖擊下，“80后”員工逐漸形成“學歷高、求知欲強、關注職業生涯規劃、對工作條件要求較高、價值取向多元化和高離職率”等特點，給我國中小企業的人力資源管理提出了嚴峻的挑戰。當前，我國中小企業中普遍存在著對“80后”員工激勵效果不理想等問題，下面我們對存在的一些主要問題進行簡要的分析。

1.激勵手段單一

我國很多中小企業對員工的管理仍以人事管理為主，激勵方式片面且手段單一，常以“提高工資”和“發獎金”等物質激勵手段為主，忽視精神激勵。而且整體薪酬水平較低，結構不完善且缺乏透明度和公平性，打擊了 “80后”員工的工作積極性。

2.激勵缺乏針對性

一方面，很多中小企業沒有將“80后”員工和一般員工相區別，從而針對其個性特征而給予特別的尊重和關注；另一方面，不能很好的結合企業的實際情況和員工各成長階段的需求，而將激勵理論生搬硬套，導致很多措施因缺乏資源支持而得不到落實，并加重了“80后”員工的期望落差。

3.激勵缺乏系統性

中小企業中很多激勵措施往往是隨機的，具有隨意性和非持續性的特征。激勵措施缺乏相應的配套設施、制度支持、激勵效果測評和反饋，也沒有根據企業的發展戰略和員工的成長進行動態調整，只是為了激勵而激勵，如此治標而不治本，無法形成激勵的長效機制。

4.忽視企業文化的建設，缺乏激勵機制運行的良好環境

我國中小企業多數屬于家族企業，其企業文化往往帶有濃重的私有化色彩，高層管理者不愿意給予知識型“80后”員工充分的工作自主權，而是通過制定高度集權的管理制度等來對“80后”員工進行約束。當發生沖突時，領導者又往往根據遠近親疏來判斷是非，刻意維護“家里人”，造成矛盾升級，這些都使“80后”員工感覺處于被“防范”和“掣肘”的尷尬境地，無法滿足其工作自主權和成就感等需求，傷害了其對企業的感情，加劇企業的人才危機。

三、中小企業中“80后”員工心理契約激勵對策

根據“80后”員工特征并結合我國中小企業管理實際，下面我們將從心理契約的三個維度來探討具體的激勵對策。

1.構建物質激勵維度是基礎

物質激勵是維護心理契約關系的基礎，也是員工最基本的心理契約需求，建議企業應為“80后”員工提供優越的薪酬待遇。

(1)建立全面薪酬

薪酬不僅應包括基本工資、獎金、津貼、福利等“外在薪酬”，還要包括那些不能以貨幣形式量化的各種“內在薪酬”，比如培訓機會、個人表彰等。另外，打破以往薪酬制度的“單一化、短期化、等級化、固定化”等束縛，將“外在薪酬”與“內在薪酬”相結合，“短期薪酬”與“長期薪酬”相結合，并根據“80后”員工心理契約需求的動態變化進行不斷的調整，設計具有個性化和針對性的薪酬，建立“自助式”福利體系，實現對“80后”員工的有效激勵。

(2)注重薪酬的內部公平性和外部競爭性

內部公平性主要是指程序公平和結果公平。程序公平要求企業重視工作分析和工作評估等人力資源技術在企業的運用，并讓員工參與薪酬制定過程，設立對薪酬不滿時的申訴渠道和程序；結果公平要求企業將薪酬與工作績效掛鉤，形成合理的薪酬結構和結果差別化，以便形成對“80后”員工的激勵，在企業內營造公平、競爭的氛圍。外部競爭性要求企業在制定薪酬水平時要進行市場薪資調查，參照同行或同地區其他公司的薪酬來制定和調整相應職務的薪酬，以保證薪酬體系的競爭性，并隨著員工的成長和企業的發展不斷調整，使體系保持活力和適用性。

(3)改善和提高“80后”員工的工作環境

企業不僅要向“80后”員工提供完成工作任務所必備的工具，還應搞好廠區的綠化、美化、清潔等工作，盡量使工作場所寬敞、潔凈、明亮、舒適，增加“80后”員工工作環境的舒適度，使其能夠深切體會到在一種支持性環境中工作的樂趣，促進工作效率的提高。

2.維護環境支持維度是關鍵

(1)構建良好的人際關系氛圍

中小企業首先要拋棄家族企業中的私有觀念，克服企業內的小團體主義，讓“80后”員工不為人際關系中的勾心斗角所累，把全部精力投入到工作中去，并在企業內建立起“任人唯賢”、科學暢通的晉升體系，為“80后”員工充分發揮才智和技能提供良好的平臺。

(2)注重對“80后”員工的關懷

組織除了要賦予“80后”員工一定的自主權，讓其參與企業的發展決策，還要注重發揮企業文化的引導和規范作用，對員工的生活、家庭等方面進行關懷，解決其后顧之憂，如為其舉辦生日宴會、解決住房問題、幫助其辦理孩子入學問題等等，也可以通過定期舉辦運動會、競賽、旅游等活動來加強員工之間工作之外的交流，增加“80后”員工的歸屬感。

3.實現發展機會維度是保障

(1)擴大和豐富工作內容

中小企業首先應該明確“80后”員工的工作職責，解決身兼數職、責權不清、多頭管理和工作超負荷等問題，其次通過將工作再設計、豐富工作內容、增強工作挑戰性等方式，對工作本身進行改進，再次通過崗位輪換、職務代理等方式，豐富員工的工作方式，如此既可以滿足“80后”員工較高的心理契約要求，克服職業厭倦，又可以為企業建立良好的人才儲備。

(2)實行自我管理的創新授權機制

鑒于中小企業的靈活性，企業可采用充分授權、彈性工作、委以重任等形式，為“80后”員工提供寬松的自我管理方式，激發他們的創新能力，滿足其成就感的需要，更加有效地激勵他們。

(3)提供良好的發展空間

通過建立完善的培訓體系、良好的職業生涯規劃、科學的人才流動機制等，將員工個人發展與企業發展結合起來，實現共贏。另外，結合員工特質，采用多種培養形式，如定向培訓、內部晉升、臺階提升、職務資格雙規使用、權利委讓、破格提拔和繼續教育等，以期提高培訓的針對性和有效性。

不同時期“80后”員工的心理契約內容是不同的，所以組織還應該關注和了解其心理契約的動態變化，結合組織實際，對激勵措施進行調整，在個人向組織作出貢獻和組織向個人提供的激勵誘因之間尋求一個平衡點，保證激勵過程的順利實施，達到最佳激勵效果。

參考文獻：

[1]Argyris C. Understanding Organizational Behavior[M].London: Tavistoek Publications，1960.

[2]朱曉妹,王重鳴.中國背景下知識型員工的心理契約結構研究[J].科學學究,2005,23（1）:118-122.

[3][加]弗朗西斯·赫瑞比.管理知識員工[M].北京：機械工業出版社,2000: 152-186.

[4]Morrison E W, Robinson SL. When employees feel betrayed: A model of how psychological contract violation develops[J]. Academy of Management Review, 1997, 22: 226-256.

[5]蔣艷.“80后現象”的再思考.南方周刊,2007,01: 35-36.