1號店高速成長的秘密

劉翔　李晶　王卜　馬李靈珊

“他讓我在超市等著，一等就是兩個小時。見面后，連一句道歉都沒有。”話中的“他”，是某超市的管理員。“我”則是如今素有“網上沃爾瑪”之稱1號店的董事長——于剛。以上情景，僅僅發生在4年前。

當一個電子商務網站剛被取名為1號店的時候，它的董事長不僅舍棄了戴爾全球采購副總裁的一切，而且適應了俯身低頭。

現在，于剛要搞清楚的是消費者在想什么。1號店已成為中國電商中跑得最快的公司，前三年成長率達到192倍，銷售額從2008年的417萬元到2011年的27.2億元。在艾瑞咨詢公布的2011年中國網絡電商榜單中，1號店的年交易額為第7名，年增長率為235.8%，排名第一。

他們的創業故事，已被沃頓商學院引為MBA課程的案例。

總裁創業

作為職位，戴爾全球采購副總裁是抽象的。但，如果說每年全家全球性旅行、月租近10萬的別墅呢？如此優越的生活待遇，正是于剛若干年前的寫照。

嚴格來講，1號店是于剛的第二次創業。他的第一次創業是在美國，做的產品是航空管理軟件。于剛的那家公司做了7年，將產品賣給了幾乎所有的美國大型航空公司。

“那段經歷讓我感觸很深，也看到了自己的價值?！币驗槭袌鲲柡?，于剛最終還是將該公司出售了。

將公司賣掉后，亞馬遜將于剛挖去，做全球供應鏈的副總裁。后來，戴爾又將其挖回中國，職務是全球采購副總裁。

在戴爾，于剛認識了時任戴爾中國大陸及香港地區總裁、負責銷售的劉峻嶺。兩人經常定期午餐聚會。變化，源于在一家湖北餐廳里的提議。

“當時，峻嶺提起了創業的想法。雖然我們的職位很高，但還是一個螺絲釘，只不過是擰在很大的機器上。”這又一次燃起了于剛創業的激情。其實，當時兩人的想法還是很簡單的，只是將新公司圈定在了電子商務。他們用了4個月的時間做市場調研與商務計劃，最終將其定義為“一家品類豐富、包羅萬象的店”。

在上海市浦東新區祖沖之路295號樓，一間不到10平米的小屋子里，戴爾的兩位前高管開始了新的創業之旅。

至于網站的名字，他們選了一個樸實且又能體現雄心的：1號店。

2008年7月，1號店上線。 創業初期，于剛與劉峻嶺事必躬親，設計LOGO，發招聘廣告，印銷售目錄再去地鐵站和小區發放，去倉庫里揀貨、盤點甚至親自送貨。工商局的一位年輕工作人員讓于剛站著，不許他坐下，“像訓他孫子一樣訓我?！?/p>

于剛說他有屈辱，也有挫敗感，這是真正的從零開始，他說，“你放不下，怎么重新開始?！?/p>

“當然，這一切將來都可以當故事講了?！睒酚^的于剛帶著一貫謙遜的笑容，講述著自己的過往。

想要實現讓消費者用鼠標逛超市，1號店要做得還有更多。

細節為王

“為顧客提供足不出戶、一站式家庭購物解決方案”，這是1號店商業模式的核心?！斑@里不僅是網上超市，還提供訂機票、繳水電費、信用卡還款等虛擬增值服務，顧客群體多是25～40歲的都市白領?！?/p>

1號店的定價原則是低于傳統渠道3%至5%。這個數字是與傳統零售成本進行比較得出的差值?！爸灰心苡?，我們就能盈利?！?/p>

于剛清楚，細節往往會決定顧客體驗進而影響是否再次消費。為此，1號店請市場調研公司做常態性的顧客體驗調查，每周都依據收回的幾千份問卷意見進行改進。比如，有顧客反映，米和面等大件商品白天家里沒人簽收，送到辦公室還要扛回家，很辛苦。因此，1號店就推出了“定時達”、“一日三送”等個性化配送。顧客可以選擇發貨時間，以確保在方便的時段收貨。

于剛說，“每周一次的高層例會第一件事不是分析運營情況，而是進行客戶反饋討論，并指定責任人進行改善?！鳖櫩腕w驗指標還被細化成十幾項，直接與員工績效考核掛鉤。

“以前根本沒有議價權，現在我們在議價權上不亞于任何企業，因為我們的顧客非常忠誠，在上海，每天來訪客戶最終下單比率超過10%，而全國每天下單的顧客中有70%是老顧客。”

運營儀表板的功效

于剛認為，完善供應鏈管理是電商競爭的關鍵，而這也正是1號店高速成長的秘訣之一。

“上萬種商品，不同的保質期、不同的價格，歷經采購、到貨、入庫、上架、出貨以及可能的退貨諸多環節，什么時候該啟動庫存預警？什么時候該進行補貨？資金的流動狀況如何？所有這些都環環相扣的，非常復雜。沒有一個先進的系統，根本沒法做到有效管理和可持續性的業務擴展?！庇趧傉f。

1號店的秘密在于，每個管理部門都有一個運營儀表板，可以實時監控運營情況，還能夠每天生成報表，總結出需要解決的問題和需要改善的指標，比如缺貨率多少、客戶投訴情況等等?！熬拖駵囟扔嫞軐崟r測出是否發燒?！庇趧傉f。

目前，1號店倉庫中完成一個訂單揀貨過程平均所需時間是127秒，未來這一速度將隨著系統的不斷優化繼續提高，目標是縮短到50秒?！斑@才是真正意義的電子商務的效率?！庇趧傉f。

自建配送

做不做物流配送，是這幾年各家電商網站不得不面對的問題。初期，1號店選擇與物流商合作，“那時很痛苦，因為發展太快，物流跟不上趟，貨物經常發不出去。我們發現有超過60%的抱怨與配送有關?！?010年8月，1號店決定嘗試自建物流，通過數據分析，他們得出結論，當配送員與配送單量比值達到某個臨界點時，自建物流成本將低于與第三方合作。

目前1號店在上海近郊建立了近14萬平米的倉庫，擁有北京、上海、廣州、武漢、成都五個倉儲中心，并在34個城市設立了130多個自配送中心。2012年的計劃是將配送團隊擴展到上百個城市。效果立竿見影，內部統計的顧客滿意度增長超過10%。

“現在看來，這個決定是非常正確的?！庇趧偨忉屨f，無論從及時配送率、配送成功率，還是顧客滿意度、破損、溢漏、少貨率等來看，自建配送的指標都要優于第三方配送公司。目前，1號店70%的訂單由自建配送系統配送。

“在1號店的投資上，30%～40%用于倉儲配送，30%多用于IT建設，廣告營銷占投資的比例不足10%，遠低于行業競爭對手的平均水平。”對此，于剛的解釋是，“要把錢花在刀刃上”。

棋子隱憂

擴張是電商規模游戲的必須，但單靠自己的力量，是不足以快速完成高速成長的。和所有的“前輩們”一樣，1號店也向外部資金表達了尋求之意。

2011年5月，沃爾瑪與1號店達成戰略入股協議，取得后者少部分股權。

沃爾瑪應該選對了押寶對象。一開始1號店就定位為網上超市式的綜合品類零售商，消費者很快就找到它的相似比喻體：“網上沃爾瑪”。

此前，1號店還引入投資人平安集團。

“資金確實重要?！庇趧傉f，但在引入投資人方面，第一考慮的不光是資金，還有戰略價值。平安有很多顧客、品牌資源和金融方面的服務；沃爾瑪有在供應商、物流、自有品牌等方面的資源。像沃爾瑪進來以后，1號店會加速發展物流體系，配送站點還會增加數百個。

于剛說，現在大部分都是供貨商主動來找1號店，4年前那種艱難創業的日子一去不復返了。如今，上海市浦東新區祖沖之路295號，基本上被1號店整幢租下來。

不過，1號店在幾輪融資后，創始人還能在多大程度上掌控這家公司，還是個問號。

2012年2月，沃爾瑪又宣布增加對1號店的投資，實際控股量增至51%。行業分析認為，1號店的戰略地位，未來將更多傾向于成為沃爾瑪中國電子商務布局中的一個棋子。于剛不愿談及他和劉峻嶺到底還持有多少股份，他說，“我們更看重事業能做多大和企業能走多遠，用自己的股權換來企業長遠的利益是我們心甘情愿的?！?/p>

每一個成功成長的企業，都會面臨著創始人與投資者之間的關系問題，即便是發展風頭正盛的1號店。還好，1號店還很年輕，于剛對此也表現出十足的自信。他表示，“我們的道路是正確的，所需要的是以顧客為中心的更多經驗積累和堅持創新的精神?！保ň庉?周南）